張先敏++于洋

【摘 要】 格力電器和青島海爾均為大型家電制造企業(yè)，但營運(yùn)資金管理績效差異較大。文章在分析渠道管理影響營運(yùn)資金管理績效機(jī)理的基礎(chǔ)上，從要素和渠道兩個視角對格力電器和青島海爾的營運(yùn)資金管理進(jìn)行全面透視，并從管理體制和機(jī)制、商業(yè)模式等方面深入剖析造成兩大家電制造企業(yè)營運(yùn)資金管理績效差異的原因，進(jìn)而探尋提升格力電器營運(yùn)資金管理績效的方法和措施。

【關(guān)鍵詞】 格力電器； 青島海爾； 營運(yùn)資金管理； 要素； 渠道

【中圖分類號】 F425；F275；F230 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）02-0047-06

一、引言

家電制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用、線上電商渠道的興起、家電產(chǎn)業(yè)智能化的提速以及小家電更新?lián)Q代加快等為家電制造業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了商機(jī)。但從2012年起，“家電下鄉(xiāng)”政策逐漸退出市場、材料價格如鋼鐵等出現(xiàn)回升勢頭，使得家電制造業(yè)面臨較大的成本壓力，毛利率下降明顯。在當(dāng)前競爭激烈、利潤上升空間較小、市場基本飽和的復(fù)雜環(huán)境下，珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）卻一直保持著較高的銷售增長率，連續(xù)6年空調(diào)銷量居全國家電行業(yè)第一，成為家電制造業(yè)名副其實(shí)的領(lǐng)頭羊。然而，與另一家電巨頭青島海爾股份有限公司（以下簡稱青島海爾）相比，其營運(yùn)資金管理績效卻相對較差。對于企業(yè)而言，營運(yùn)資金就像人體的血液，其管理成效決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。降低營運(yùn)資金占用水平，加快營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度，不僅有利于降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，而且有利于提高企業(yè)的盈利能力。

家電制造企業(yè)在營運(yùn)資金管理方面具有如下特點(diǎn)：首先，作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，家電制造業(yè)往往能獲得國家的相關(guān)補(bǔ)貼政策，且該行業(yè)的多數(shù)企業(yè)實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)，掌握一定的核心技術(shù)，因而在供應(yīng)鏈上游有較強(qiáng)的話語權(quán)，能夠較多地占用供應(yīng)商資金，但在供應(yīng)鏈競爭時代，過度占用供應(yīng)商資金可能把供應(yīng)商推向競爭對手的懷抱；其次，家電制造企業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩問題，且部分產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，競爭激烈，使其不得不更為依賴下游經(jīng)銷商，貨款回收較為緩慢[ 1 ]；最后，家電制造業(yè)往往采用離散為主、流程為輔、裝配為重點(diǎn)，多環(huán)節(jié)、多步驟的生產(chǎn)方式，加之其較高的技術(shù)含量和復(fù)雜多變的工藝流程，導(dǎo)致原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品等存貨資金占比較大[ 2 ]，而激烈的市場競爭迫使企業(yè)不得不留有足量庫存。營運(yùn)資金管理績效好壞的關(guān)鍵在于企業(yè)渠道管理或供應(yīng)鏈管理的好壞，也就是說，財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系相當(dāng)于“一枚硬幣的兩面”，在營運(yùn)資金概念中“營運(yùn)”與“資金”的關(guān)系應(yīng)該是：“營運(yùn)”是因，“資金”是果[ 3 ]。為此，本文在深入剖析渠道管理影響營運(yùn)資金管理績效機(jī)理的基礎(chǔ)上，選取另一大型家電制造企業(yè)青島海爾同格力電器進(jìn)行對比分析，從要素和渠道兩個視角全面比較兩家企業(yè)營運(yùn)資金管理績效的差異，剖析造成這種差異的原因，探尋提升格力電器營運(yùn)資金管理績效的方法和措施。

二、渠道管理影響營運(yùn)資金管理績效的機(jī)理分析

“營運(yùn)”是依托上下游企業(yè)進(jìn)行的，所以渠道管理必然影響企業(yè)的營運(yùn)資金管理績效。當(dāng)然，狹義的渠道管理主要是指對下游分銷商或零售商的選擇、激勵、評估、協(xié)調(diào)與控制等管理活動，本文所指的渠道管理是廣義的渠道管理，也可以理解為供應(yīng)鏈管理，包括上游渠道管理、企業(yè)內(nèi)部渠道管理和下游渠道管理。

（一）上游渠道管理對采購渠道營運(yùn)資金管理績效的影響機(jī)理

上游渠道管理包括與上游供應(yīng)商關(guān)系的管理、采購管理、貨款支付管理等活動。良好的供應(yīng)商關(guān)系不僅能促進(jìn)戰(zhàn)略采購的實(shí)現(xiàn)，降低采購價格、提高采購質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)多頻度、少批量的持續(xù)供貨和配送，而且能促進(jìn)供應(yīng)商（早期）參與設(shè)計，進(jìn)而促使供應(yīng)商改善原材料質(zhì)量，降低原材料成本，促進(jìn)制造企業(yè)采購渠道營運(yùn)資金管理績效的改善[ 4 ]。同時，良好的供應(yīng)商關(guān)系還有助于制造企業(yè)與供應(yīng)商之間通過信息技術(shù)和信息共享改進(jìn)供貨模式，如采用供應(yīng)商管理庫存、JIT采購等先進(jìn)的采購模式，進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈上原材料資金的占用水平，提升資金使用效率。

（二）內(nèi)部渠道管理對生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效的影響機(jī)理

內(nèi)部渠道管理主要包括企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)模式選擇、員工考核與激勵管理等活動。合理的激勵約束機(jī)制可以調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮“人”的能動作用，促進(jìn)精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)：促使企業(yè)減少原材料耗費(fèi)、節(jié)約人工成本、降低制造費(fèi)用，進(jìn)而降低在產(chǎn)品存貨的資金占用，提升生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。同時，有效的生產(chǎn)管理還能促進(jìn)JIT生產(chǎn)和模塊化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)。JIT生產(chǎn)能促使企業(yè)最大限度地降低在產(chǎn)品數(shù)量，模塊化生產(chǎn)則不僅能通過并行工程縮短生產(chǎn)周期，而且能通過規(guī)模生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本，因而有助于提升生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效[ 4 ]。

（三）下游渠道管理對營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的影響機(jī)理

下游渠道管理主要包括客戶關(guān)系管理、商品發(fā)貨管理、貨款回收管理等活動。良好的客戶關(guān)系能促進(jìn)下游客戶同制造商共享市場需求信息、促進(jìn)“供應(yīng)商管理庫存”和“戰(zhàn)略供貨”模式的實(shí)現(xiàn)，使得制造商既能充分把握市場機(jī)會，又能生產(chǎn)出合適數(shù)量、符合顧客需求偏好的產(chǎn)品，降低產(chǎn)成品資金占用。同時，良好的客戶關(guān)系還有助于加速貨款的回收，提升營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。

綜上所述，良好的渠道管理或供應(yīng)鏈管理客觀上有助于提升企業(yè)的營運(yùn)資金管理績效（這在下文的案例分析部分也得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證），表明只有從渠道或業(yè)務(wù)的層面進(jìn)行改進(jìn)和提高，才能從根本上提升企業(yè)的營運(yùn)資金管理績效。

三、格力電器2009—2014年營運(yùn)資金管理績效分析

傳統(tǒng)的營運(yùn)資金管理績效分析一般采用基于要素的績效指標(biāo)，但這往往割裂了營運(yùn)資金與渠道的聯(lián)系，且要素內(nèi)部之間存在此消彼長的關(guān)系，不利于企業(yè)從根本上改善營運(yùn)資金管理績效。實(shí)際上，要素也分屬于各渠道，能從不同的視角分析企業(yè)在營運(yùn)資金管理方面存在的問題。因此，本文從要素和渠道兩個視角對格力電器和青島海爾的營運(yùn)資金管理績效進(jìn)行全面透視，探尋從根本上改進(jìn)格力電器營運(yùn)資金管理績效的方法和措施。

（一）格力電器簡介

格力電器成立于1991年，目前是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，連續(xù)12年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強(qiáng)企業(yè)”，是中國空調(diào)行業(yè)第一個也是唯一的“世界名牌”。格力電器有9個工廠，7萬多名員工，約3萬個專賣店，銷售額超1 000億元，是典型的“中國制造”企業(yè)。同時還掌握核心技術(shù)和銷售渠道，又是典型的“中國創(chuàng)造”企業(yè)。其成立之初空調(diào)的年生產(chǎn)能力只有兩萬臺，1994年開始實(shí)行精品戰(zhàn)略和全面質(zhì)量管理，逐漸重視技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品質(zhì)量，使得空調(diào)生產(chǎn)能力大幅上升。1997年，格力電器獨(dú)創(chuàng)區(qū)域性股份制銷售公司，將其與經(jīng)銷商的利益進(jìn)行捆綁，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使得格力電器的銷售額迅速增長。2004年，格力電器與零售商巨頭國美因定價問題產(chǎn)生分歧，隨后開始自建營銷專賣店，即采取“區(qū)域性股份制銷售公司+營銷專賣店”的營銷模式，這使得格力電器在家電制造業(yè)中脫穎而出，成為空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

與格力電器相似，青島海爾也是家電制造行業(yè)巨頭，兩家企業(yè)2009—2014年營業(yè)收入情況如表1所示。

從表1可以看出，格力電器2009—2014年的營業(yè)收入均高于青島海爾，且兩者的差距有擴(kuò)大傾向。格力電器每年的營業(yè)收入以近200億元的速度增長，青島海爾的營業(yè)收入每年也在穩(wěn)定增長，但增幅小于格力電器。

（二）基于要素的營運(yùn)資金管理績效

格力電器和青島海爾2009—2014年基于要素的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期如表2所示。

1.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期

大多數(shù)家電制造企業(yè)面臨款項回收緩慢問題，應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期越長，資金流轉(zhuǎn)的速度越慢。從表2可以看出，格力電器應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期在100～130天左右波動，相比較而言，青島海爾應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)速度比格力電器快，在40～90天左右波動。表明兩家企業(yè)對應(yīng)收款項管理的效率存在較大差距。青島海爾應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)速度明顯比格力電器快，這可能與兩家企業(yè)實(shí)行不同的營銷政策和收賬策略有關(guān)。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，格力電器2009—2014年應(yīng)收賬款占應(yīng)收款項的比例不到5%，應(yīng)收票據(jù)占比高達(dá)95%左右。為深入分析格力電器和青島海爾對應(yīng)收賬款管理的差距，本文剔除應(yīng)收票據(jù)項目后，重新計算格力電器和青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，具體計算結(jié)果見表3。

由表3可知，2009—2014年格力電器應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)績效比青島海爾好。這主要緣于格力電器一直貫徹“先收款，后發(fā)貨”的營銷方針和實(shí)行區(qū)域性股份銷售公司的營銷模式，使得格力電器可以加快應(yīng)收賬款的回收，減少壞賬發(fā)生的可能性。貨款回收有三種方式：貨幣資金、應(yīng)收票據(jù)和應(yīng)收賬款。通過以上分析發(fā)現(xiàn)，雖然格力電器應(yīng)收賬款回收較快，但是應(yīng)收票據(jù)占用資金過多，回收期過長，使得格力電器應(yīng)收款項整體周轉(zhuǎn)績效顯著差于青島海爾，這表明格力電器應(yīng)增加貨幣資金結(jié)算方式或縮短應(yīng)收票據(jù)的收款期，以提高應(yīng)收款項整體周轉(zhuǎn)績效。

2.存貨周轉(zhuǎn)期

從表2可以看出，除2014年外，格力電器2009—2013年存貨周轉(zhuǎn)期均高于青島海爾，這表明青島海爾的庫存管理整體優(yōu)于格力電器。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，2014年格力電器空調(diào)庫存高達(dá)1 200萬臺，占用日常資金400億元，為了加快資金周轉(zhuǎn)，減少庫存積壓，格力電器實(shí)行了以舊換新的“清場”活動，因而庫存水平大大降低。由此可見，格力電器通過“清場”（以舊換新）活動使得庫存資金周轉(zhuǎn)加快，銷售收入大幅提高，這在短期內(nèi)可能效果顯著，但從長期來看，可能會影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展能力，因而格力電器需要采取有效措施從根本上解決高庫存問題。

3.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

通過適當(dāng)延長應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)時間，可以使企業(yè)充分利用供應(yīng)商資金進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營。但應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期并不是越長越好，周轉(zhuǎn)期過長，不利于企業(yè)與供應(yīng)商建立互利共贏的合作關(guān)系[ 5 ]。由表2可知，2009—2013年格力電器應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期高于青島海爾。究其原因，一方面可能是因?yàn)榍鄭u海爾應(yīng)收款項回收較為及時，因而資金流動相對較快，另一方面則可能是因?yàn)榍鄭u海爾一直格外注重與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，因而付款相對及時。就格力電器而言，其作為家電制造業(yè)的龍頭企業(yè)，在供應(yīng)鏈中具有較強(qiáng)的話語權(quán)，因而能較多的占用供應(yīng)商資金。但需要指出的是，這種優(yōu)勢的過度利用可能會使其變成劣勢。因?yàn)樵诠?yīng)鏈競爭時代，建立并維持良好的供應(yīng)商關(guān)系尤其重要，過度占用供應(yīng)商資金可能會將其推向競爭對手的懷抱。從表2中的數(shù)據(jù)可以看出，格力電器正在逐漸提升付款的及時性，且在2014年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期已短于青島海爾（這可能是因?yàn)槠?014年實(shí)行了“清場”活動，資金較為充裕，因而付款較為及時）。

4.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期

分析表2可知，青島海爾經(jīng)營活動營運(yùn)資金管理績效明顯優(yōu)于格力電器。根據(jù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的計算公式可知，存貨和應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期越短，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期越短，而應(yīng)付賬款則正好相反，其周轉(zhuǎn)期越長，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期越短。從上述數(shù)據(jù)可以看出，格力電器的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期顯著長于青島海爾，其現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期也顯著長于青島海爾。就是說，青島海爾在供應(yīng)鏈上的整體資金流轉(zhuǎn)速度顯著快于格力電器。這進(jìn)一步表明應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期并不是越長越好，企業(yè)應(yīng)在付款時間和供應(yīng)商關(guān)系之間尋找一個合適的平衡點(diǎn)[ 6 ]，并加強(qiáng)對應(yīng)收款項和存貨的管理，以真正有效地降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，提升經(jīng)營活動營運(yùn)資金管理績效。

（三）基于渠道的營運(yùn)資金管理績效

格力電器和青島海爾2009—2014年基于渠道的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期如表4所示。

1.采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期

采購渠道營運(yùn)資金主要由原材料資金和應(yīng)付款項組成，原材料占用資金越少，應(yīng)付款項越多，采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期越低。分析表4可知，格力電器和青島海爾采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期均為負(fù)數(shù)，表明原材料存貨和預(yù)付賬款的資金占用小于應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的資金占用，即格力電器和青島海爾都占用了上游供應(yīng)商的資金。在2013年以前，格力電器采購渠道資金周轉(zhuǎn)期短于青島海爾，但兩者之間差距逐步縮小，到2013年，青島海爾采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度超過格力電器。這主要是因?yàn)?009—2012年格力電器較長時間占用供應(yīng)商資金，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期較長，但2013—2014年其應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期相對較短，進(jìn)而導(dǎo)致其采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期變長。剔除應(yīng)付賬款的影響后，格力電器和青島海爾原材料和預(yù)付賬款的周轉(zhuǎn)期如表5所示。從表5可以看出，格力電器2009—2014年的原材料周轉(zhuǎn)期顯著長于青島海爾。也就是說，在收入一定的情況下，青島海爾的原材料占用水平更低。這可能是因?yàn)榍鄭u海爾較早開始實(shí)施供應(yīng)商管理，并與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而通過實(shí)施JIT采購和VMI管理模式，有效降低了原材料資金占用水平。

2.生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期

分析表4可知，2009—2014年格力電器生產(chǎn)渠道資金周轉(zhuǎn)績效明顯落后于青島海爾。造成這種狀況的原因可能是格力電器和青島海爾的生產(chǎn)模式不同。格力電器一直實(shí)行計算機(jī)集成制造系統(tǒng)①和企業(yè)資源計劃②管理系統(tǒng)，產(chǎn)品按照計劃進(jìn)行生產(chǎn)。計劃生產(chǎn)方式能有效降低生產(chǎn)成本，給企業(yè)帶來高額利潤，但在供過于求的市場環(huán)境下，其可能會導(dǎo)致資源浪費(fèi)和過高的庫存水平，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)日新月異，人工成本成為更重要的產(chǎn)品成本因素，有效降低人工成本和在產(chǎn)品數(shù)量（準(zhǔn)時制生產(chǎn)）顯得尤其重要。與格力電器不同，青島海爾以“人單合一③”制度為基礎(chǔ)，實(shí)行“拉式生產(chǎn)”和“準(zhǔn)時制生產(chǎn)”相結(jié)合的生產(chǎn)模式，即采取以客戶為導(dǎo)向、訂單驅(qū)動為前提的批量個性化定制生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)先有訂單、后有排產(chǎn)，要求在預(yù)定的時間將原材料送達(dá)生產(chǎn)線，在預(yù)定的時間生產(chǎn)，并在預(yù)定的時間將產(chǎn)品配送到顧客手中，比預(yù)定時間提前或者延后，都會造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，進(jìn)而影響個人報酬。通過這種方式，青島海爾有效提高了資金在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)速度，降低了生產(chǎn)環(huán)節(jié)資金占用水平。

3.營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期

由表4可知，除2012年外，格力電器營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期均長于青島海爾。營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期長短與應(yīng)收款項密不可分。通過前述分析，格力電器一直貫徹“先收款，后發(fā)貨”的營銷方針，因而應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收賬款較多，應(yīng)收票據(jù)增加會延長營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期，預(yù)收賬款增加則會縮短營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。為了進(jìn)一步分析格力電器和青島海爾營銷渠道營運(yùn)資金管理狀況，本文計算了兩家企業(yè)的庫存商品周轉(zhuǎn)期，具體如表6所示。從中可以看出，青島海爾2009—2013年的庫存商品周轉(zhuǎn)期顯著短于格力電器，而2014年因格力電器采取“清場”活動，使得其庫存商品周轉(zhuǎn)期短于青島海爾。也就是說，青島海爾庫存商品的周轉(zhuǎn)績效顯著更好。究其原因，這可能與兩家企業(yè)實(shí)行不同的營銷模式有關(guān)。格力電器采用“區(qū)域性股份銷售公司+營銷專賣店”的營銷模式，該模式有助于充分利用下游經(jīng)銷商的資金，通過應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收賬款進(jìn)行日常資金周轉(zhuǎn)，但增加區(qū)域性銷售公司這一級代理，使整個供應(yīng)鏈上的庫存商品增加。加之格力電器一直實(shí)行計算機(jī)集成制造系統(tǒng)和企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，且供應(yīng)鏈客觀上存在“牛鞭效應(yīng)④”，促使格力電器增加庫存商品持有量，降低其庫存商品周轉(zhuǎn)速度。相比之下，青島海爾實(shí)行以零售商為主導(dǎo)的點(diǎn)對點(diǎn)營銷模式[ 7 ]，通過與國美、蘇寧等大型零售商合作，整個銷售鏈條較短，因而其庫存商品的占用水平大幅下降，庫存商品周轉(zhuǎn)速度也大幅提高。

4.經(jīng)營活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）

結(jié)合前文的分析，2009年格力電器應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期是青島海爾的3倍，比青島海爾長88天，使得格力電器經(jīng)營活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）顯著短于青島海爾。在2011年以后，隨著格力電器與青島海爾應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期的差距逐漸縮短，通過拖欠應(yīng)付賬款帶來的經(jīng)營活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）較短的效應(yīng)逐漸減弱，但由于青島海爾生產(chǎn)渠道和營銷渠道的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)績效均好于格力電器，進(jìn)而使得其經(jīng)營活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）較格力電器更短。由此可見，從渠道視角看，格力電器營運(yùn)資金管理整體水平不如青島海爾。因大量占用供應(yīng)商資金，格力電器采購渠道2009—2012年營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期短于青島海爾。然而，剔除應(yīng)付賬款的影響后，格力電器原材料占用水平顯著高于青島海爾，這表明過度占用供應(yīng)商資金不利于企業(yè)與供應(yīng)商建立互利共贏的合作關(guān)系，也不利于企業(yè)從根本上改善采購渠道營運(yùn)資金管理績效。就生產(chǎn)渠道而言，格力電器顯著比青島海爾差，這可能是因?yàn)榍鄭u海爾采用了拉式生產(chǎn)、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、大量客戶化訂制、人單合一等更先進(jìn)的生產(chǎn)模式。就營銷渠道而言，因應(yīng)收票據(jù)和庫存商品占用資金顯著多于青島海爾，格力電器營銷渠道營運(yùn)資金管理績效比青島海爾差。

四、提升格力電器營運(yùn)資金管理績效的建議

經(jīng)過前述分析，與青島海爾相比，格力電器營運(yùn)資金管理績效整體相對較差，建議格力電器采取有效措施，切實(shí)提升營運(yùn)資金管理績效。

（一）加強(qiáng)供應(yīng)商管理，降低原材料資金占用

選擇合適的供應(yīng)商并與其建立良好的合作關(guān)系對企業(yè)來說至關(guān)重要，供應(yīng)商關(guān)系的好壞不僅影響企業(yè)采購原材料的質(zhì)量，而且影響企業(yè)獲得的信用政策。因此，加強(qiáng)供應(yīng)商管理有助于從整體上降低采購渠道營運(yùn)資金的占用水平。通過前文的數(shù)據(jù)分析可以看出，2012年以前格力電器占用供應(yīng)商資金比重顯著超過青島海爾，這不僅沒有使其現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期降低，反而顯著長于青島海爾，且其2009—2012年連續(xù)4年的原材料周轉(zhuǎn)期約為青島海爾的兩倍以上。這進(jìn)一步表明，長期拖欠供應(yīng)商資金并不能從根本上改善企業(yè)的營運(yùn)資金管理績效，相反，過度拖欠造成的關(guān)系不和諧可能迫使供應(yīng)商通過降低原材料質(zhì)量、不及時供貨等方式變相攫取供應(yīng)鏈利潤，甚至可能將供應(yīng)商推向競爭對手的懷抱。鑒于此，建議格力電器對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。對重要的供應(yīng)商（采購量大或供應(yīng)重要零部件），與之建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并分配專人負(fù)責(zé)管理與該部分供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)，同時還應(yīng)盡可能及時支付采購貨款；對于相對次要的供應(yīng)商，則可投入較少的人力和財力予以管理；對于那些采購量較少的、不太重要的供應(yīng)商則采取“貨比三家”的采購策略予以管理。另外，格力電器還可以實(shí)行供應(yīng)商管理庫存的采購模式。在該模式下，供應(yīng)商和制造商充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源，建立信息共享平臺，制造商根據(jù)下游銷售訂單及時采購，供應(yīng)商負(fù)責(zé)上游庫存管理，根據(jù)制造商的采購訂單及時準(zhǔn)備原材料。這既能夠加強(qiáng)供銷雙方的相互依賴關(guān)系，促使制造商獲得更加優(yōu)惠的信用條件，又有助于降低供應(yīng)鏈上原材料資金占用水平，加快采購渠道資金周轉(zhuǎn)。

（二）實(shí)行科學(xué)生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)效率

生產(chǎn)渠道是連接采購和營銷兩個渠道的樞紐，也是企業(yè)不容忽視的重要環(huán)節(jié)。格力電器生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效與青島海爾差距較大，可能是格力電器一直采用計算機(jī)集成制造系統(tǒng)和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，通過大規(guī)模制造的方式降低生產(chǎn)成本，而青島海爾采用的是“人單合一”模式下的準(zhǔn)時制生產(chǎn)、大規(guī)模訂制和拉式生產(chǎn)等相結(jié)合的生產(chǎn)模式。在顧客需求日益多樣化、個性化的互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品需求不確定性日益增加，人工成本占比越來越大，因此，準(zhǔn)時制生產(chǎn)、精益生產(chǎn)和以客戶為導(dǎo)向的敏捷生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)模式可能更具優(yōu)越性。因此，建議格力電器以客戶訂單作為排產(chǎn)依據(jù)，即先有訂單，后有排產(chǎn)，通過準(zhǔn)確的預(yù)測和計劃使得產(chǎn)品能在預(yù)定的時間生產(chǎn)完工并送達(dá)消費(fèi)者手中，充分滿足客戶不斷多樣化和個性化的需求，降低非暢銷產(chǎn)品生產(chǎn)的概率；同時，根據(jù)分類整合的顧客訂單排產(chǎn)，充分利用批量生產(chǎn)的好處，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本；另外，完善考核機(jī)制，不斷提升員工的積極性，以提高生產(chǎn)效率，降低甚至消除各種浪費(fèi)，減少生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金占用水平，提升生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。

（三）提高款項回收效率，開拓電商營銷模式

格力電器一直貫徹“先收款、后發(fā)貨”的營銷理念，大量使用應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收賬款的方式進(jìn)行貨款結(jié)算，因而其應(yīng)收賬款占應(yīng)收款項的比例很小、周轉(zhuǎn)很快。然而，由于格力電器95%的應(yīng)收款項以應(yīng)收票據(jù)的形式存在，盡管應(yīng)收票據(jù)回收風(fēng)險很小，但因回收期相對較長（一般為6個月），使得格力電器應(yīng)收款項整體周轉(zhuǎn)速度遠(yuǎn)不如青島海爾，這意味著企業(yè)的一大筆資金被下游經(jīng)銷商長期占用。為了提升營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，格力電器應(yīng)采取切實(shí)有效的措施，加快產(chǎn)品銷售、加速貨款回收。如充分利用自身品牌優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)資源，創(chuàng)新營銷模式，將實(shí)體店和虛擬店結(jié)合，擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)、縮短營銷鏈條，提高產(chǎn)品銷售收入、降低庫存商品資金占用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。同時，對客戶實(shí)行分類管理，對交易額較大的客戶可以適當(dāng)延長應(yīng)收款項回收時間，對交易額較小或信譽(yù)較差的企業(yè)則采取現(xiàn)款現(xiàn)貨或縮短款項回收時間的措施。另外，還需采取措施降低應(yīng)收票據(jù)的結(jié)算比例或縮短應(yīng)收票據(jù)的收款時限。

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