◎ 李 江

校長合理授權(quán)：為何與何為

◎ 李 江

從管理學(xué)角度來看，合理授權(quán)是一項重要原理，強調(diào)某一機構(gòu)或人員在履行職責(zé)和完成任務(wù)的同時，必須賦予其相應(yīng)權(quán)力。在當(dāng)前教育改革走向深化的背景下，校長需要合理授權(quán)，即從行政指派式、命令性的集權(quán)式管理，轉(zhuǎn)向能發(fā)揮下屬積極性、調(diào)動充分參與的分權(quán)式管理，由此提高學(xué)校管理的效能。

一、為何呼喚合理授權(quán)

合理授權(quán)是校長管理能力體系的重要構(gòu)成。校長管理能力是指校長個體在長期的摸索與探究中逐漸形成的符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的素質(zhì)體系，它有助于校長的專業(yè)化發(fā)展。校長專業(yè)化之根本目的在于促進(jìn)學(xué)校和諧發(fā)展，專業(yè)化是校長職責(zé)“服務(wù)重于報酬”的內(nèi)在體現(xiàn)，更是校長職業(yè)所承載社會責(zé)任的具體體現(xiàn)。美國學(xué)者馬薩·斯佩克（M. Speck）在分析校長角色時認(rèn)為，在學(xué)校這個具有特殊社會意義而又相對封閉獨立的組織中，校長扮演著教育者、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者三種職業(yè)角色。[1]學(xué)校管理自身具有的教育性、綜合性和復(fù)雜性，要求校長不但要具有符合角色要求的知識結(jié)構(gòu)，更要具有與知識結(jié)構(gòu)對應(yīng)、與實踐能力匹配的能力。一方面，善于授權(quán)并能堅持合理授權(quán)的校長，可以減輕自我的工作壓力，有利于從繁雜事務(wù)中解脫，而更多時間和精力用于對學(xué)校整體發(fā)展的宏觀思考；另一方面，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，各層級的教職員工都清楚知道工作范圍、工作職責(zé)和工作要求，這樣的組織架構(gòu)有利于授權(quán)的開展與推進(jìn)。

合理授權(quán)是學(xué)校規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的客觀需求。學(xué)校管理是一項復(fù)雜、繁重而艱巨的任務(wù)，往往會涉及校內(nèi)、校外、家庭、社會等方面。隨著改革的深化與推進(jìn)，學(xué)校所承擔(dān)的社會責(zé)任和規(guī)劃目標(biāo)出現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢，僅靠校長的個人能力根本無法勝任或達(dá)成，必須借助群體智慧和力量。管理大師彼得·德魯克（P. F. Drucker）指出，管理者應(yīng)該把精力和時間投入與自己崗位職能更相關(guān)的重要工作上去，而把與職責(zé)關(guān)系不大的工作“交付”下屬去完成。由上可見，校長既是制訂學(xué)校規(guī)劃和做出管理決策的核心力量，又是引領(lǐng)教職工執(zhí)行管理決策、實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的領(lǐng)頭雁，因此，要集中精力，抓好主要矛盾或問題的主要方面，以及學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。畢竟通過授權(quán)組建的團隊，比個人單獨工作更富成效，更能提升員工的責(zé)任感和使命感，由此更加堅定地完成組織的規(guī)劃目標(biāo)。

合理授權(quán)是管理隊伍梯隊建設(shè)的重要基石。在現(xiàn)代學(xué)校管理行為中，授權(quán)是校長統(tǒng)籌全局的必要手段。借助授權(quán)，下屬明確應(yīng)完成的工作、能調(diào)配的資源，以及要承擔(dān)的職責(zé)，團隊成員職責(zé)分明，可以在很大程度上減少扯皮和拖拉等現(xiàn)象，由此可以提升學(xué)校管理效率。下屬在接受權(quán)力和完成任務(wù)過程中，管理能力、協(xié)調(diào)能力和組織能力提升，團隊梯隊化建設(shè)獲得構(gòu)建。更進(jìn)一步來講，當(dāng)前體制下的校長多數(shù)是教育教學(xué)的佼佼者，但成為校長之后，面臨的首要問題就是如何實現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)變。畢竟校長并非優(yōu)秀教師的延續(xù)，更不是教師優(yōu)秀的延續(xù)，盡管通過任命或聘用，成為事實上的校長，但任命或聘用并不能造就名副其實的專業(yè)校長。[2]由上可知，學(xué)校管理是典型跨學(xué)科專業(yè)，學(xué)校在深化改革同時必須清晰看到面臨的全方位挑戰(zhàn)，即并非一個人或一個部門就能完成的目標(biāo)，而需要長期的團隊合作，才能更好地應(yīng)對。

二、合理授權(quán)的現(xiàn)狀剖析

常言道，思想是行動的先導(dǎo)。為了實現(xiàn)中小學(xué)校長的合理授權(quán)，必須梳理影響合理授權(quán)的不良心態(tài)，由此預(yù)估或減少工作的盲目性，增加針對性。具體而言，主要存在如下影響合理授權(quán)的不良心態(tài)：

不想授權(quán)：缺乏對工作職責(zé)充分的理解。校長堅持親力親為，存在拒絕授權(quán)心態(tài)，這是對工作崗位缺乏全面認(rèn)識導(dǎo)致的后果。持有上述心態(tài)的校長，認(rèn)為自己應(yīng)掌握學(xué)校全部動態(tài)，所有事情都要過問，甚至參與其中、做出決定。其實在校長成長過程中，如何實現(xiàn)從個體教育教學(xué)到團隊管理轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵。但不想授權(quán)的校長，往往會置自己于整日奔波、勞累之中，沒有充足時間學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理論、做好自己教學(xué)工作，但學(xué)校管理改革尚需校長授權(quán)，因為“領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的科學(xué)性、合理性水平的不斷提高，就是一種能夠促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的源泉和動力”。[3]由上可見，校長應(yīng)強化工作分配意識，把工作分給合適的人去完成，由“親力親為”轉(zhuǎn)向“到位不一定到場”。

不能授權(quán)：缺乏對權(quán)力必要的認(rèn)識。校長過于看重權(quán)力，擔(dān)心由于授權(quán)而權(quán)力被削弱，存在害怕心理，這是對權(quán)力與責(zé)任缺乏全面認(rèn)識的錯誤心態(tài)。在上述校長看來，樹立威信的根本是通過手中的權(quán)力，本來就不多的權(quán)力經(jīng)過授權(quán)后，將縮小自己控制的范圍。研究表明，在授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為變量中，參與目標(biāo)設(shè)定與團隊溝通的交互作用對團隊績效存在顯著影響，即害怕授權(quán)導(dǎo)致的不能授權(quán)，才是團隊成員快速提升的最大障礙，更是阻礙工作績效的潛在因素。[4]對校長而言，提高自我在教職工心中威信的路徑是提高教育教學(xué)質(zhì)量、提升學(xué)校社會聲譽、改善教職工福利待遇、實現(xiàn)教職工與學(xué)校發(fā)展的有機結(jié)合等。否則，權(quán)力握得越緊，教職員工的心將離其越遠(yuǎn)。

不敢授權(quán)：缺乏對員工能力系統(tǒng)的分析。不敢授權(quán)是指缺乏對教職員工能力的系統(tǒng)分析而導(dǎo)致的授權(quán)受阻現(xiàn)象。持有上述心態(tài)的校長，并不擔(dān)心權(quán)力減少，也認(rèn)可應(yīng)授權(quán)下屬，但總有“我的員工不行”心態(tài)，對下屬缺乏信心而不敢嘗試。出現(xiàn)上述現(xiàn)象的最主要原因，就是校長陷于日常事務(wù)的處理，而缺少對下屬員工在職業(yè)規(guī)劃、專業(yè)發(fā)展以及能力水平等方面的系統(tǒng)而全面分析。授權(quán)其實是管理藝術(shù)，彰顯校長對教職員工的信任與支持，接受授權(quán)的教職員工可以創(chuàng)造性地發(fā)揮個體主觀能動性，尋求解決問題的辦法，并對自己的行為負(fù)責(zé)。由此，員工在被授權(quán)過程中獲得工作動力和認(rèn)可，喚起工作熱情和責(zé)任感，這是校長提高管理效能的重要策略。正是通過授權(quán)與被授權(quán)，校長和教職員工之間搭建互信橋梁——教職員工看到校長對自己的認(rèn)可與信任，校長看到教職員工的工作激情與熱情，這有助于在團隊里建構(gòu)積極和良好的工作氛圍。

不會授權(quán)：對任務(wù)分配缺乏合理的評估。不會授權(quán)是指校長在授權(quán)過程中所出現(xiàn)人員和任務(wù)不匹配、任務(wù)和權(quán)力不匹配等現(xiàn)象。首先，人員和任務(wù)不匹配主要是指校長授權(quán)時對現(xiàn)有科層管理體系認(rèn)識不夠，分配工作和授權(quán)容易受個人主觀影響，缺乏對教職員工工作范疇的認(rèn)知與任務(wù)的分析。一般而言，若任務(wù)剛好可以列入現(xiàn)有工作范疇，被授權(quán)對象就相對比較容易確定；若任務(wù)的范疇不能明確，則需要校長對教職員工的工作能力、承受壓力、興趣愛好和時間安排等因素進(jìn)行統(tǒng)籌。其次，任務(wù)和權(quán)力的不匹配則主要表現(xiàn)為授權(quán)過小或過大。前者屬于“步步為營”型，校長緊盯任務(wù)執(zhí)行人以確保任務(wù)的按時、保質(zhì)完成，自然抹殺教職員工主觀能動性的發(fā)揮，扼殺其成長機會；后者屬于“放任自流”型，校長在授權(quán)時給予被授權(quán)人充分信任，甚至過度信任，而缺乏對權(quán)力使用情況的必要監(jiān)督與管理，同樣無法促進(jìn)被授權(quán)人的健康成長。

三、何以合理授權(quán)

授權(quán)事關(guān)學(xué)校的整體發(fā)展，校長必須賦予副校長、各處室部門負(fù)責(zé)人充分權(quán)力，明確工作范圍、目標(biāo)及考核準(zhǔn)則等，做到逐級授權(quán)、合理授權(quán)。具體而言，授權(quán)的核心環(huán)節(jié)主要存在如下方面：

明確任務(wù)，講明時限。授權(quán)初期，校長不僅要向授權(quán)人盡可能詳細(xì)描述所授權(quán)的工作任務(wù)，更要明確任務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)、完成期限等。在嘗試授權(quán)初期，校長應(yīng)克服“我以為他明白了”的想法——想當(dāng)然地認(rèn)為下屬員工對任務(wù)已經(jīng)理解透徹，任務(wù)布置過程中不能對任務(wù)進(jìn)行必要、詳細(xì)和耐心講解；而經(jīng)歷多次授權(quán)之后，校長面臨的瓶頸則是常常持有“他已經(jīng)知道我的要求”的想法——校長在布置工作時，認(rèn)為下屬員工已經(jīng)多次完成類似工作，沒有必要重復(fù)任務(wù)完成的要求和時限等內(nèi)容。當(dāng)員工與校長看問題的高度和角度存在差異，并由此通過對任務(wù)理解和完成程度而外在表現(xiàn)出來之時，下屬員工的工作常常表現(xiàn)為達(dá)成校長的預(yù)期目標(biāo)，或無法如期完成工作。

找準(zhǔn)人選，界定資源。確定被授權(quán)人并明確其可以利用的人力、物力和財力，是順利開展工作、按時完成任務(wù)的基礎(chǔ)。一般而言，選擇完成工作的合適人員，應(yīng)考慮如下方面：首先，“根據(jù)崗位、結(jié)合職位”，這是從任務(wù)分類入手進(jìn)行人員遴選分析的。若任務(wù)正好能歸入現(xiàn)有工作范疇，則把任務(wù)分配給應(yīng)承擔(dān)任務(wù)的人員；若需要對現(xiàn)有崗位之外的任務(wù)授權(quán)，則應(yīng)全面考慮學(xué)校實際和任務(wù)要求，盡量匹配職位能力與任務(wù)要求。其次，“考慮興趣、分析能力”，這是從下屬員工的職業(yè)發(fā)展和能力高低進(jìn)行被授權(quán)對象的篩選的，尤其興趣和能力之間發(fā)生沖突時，應(yīng)堅持以興趣為先。再次，“斟酌時間、思考規(guī)劃”，這是從領(lǐng)導(dǎo)對學(xué)校全面規(guī)劃和被授權(quán)者現(xiàn)有工作量方面考量的，既要避免勝任者負(fù)荷過重，又要加強學(xué)校儲備干部培養(yǎng)。

公開授權(quán)，強調(diào)配合。公開授權(quán)是指校長確定被授權(quán)對象并征求接受任務(wù)意愿之后給予執(zhí)行任務(wù)的權(quán)力，以及要求相關(guān)部門配合工作的重要環(huán)節(jié)。通過公開授權(quán)，可以幫助被授權(quán)者贏得所需人力、物力和財力等支持。在公開授權(quán)過程中，校長明確任務(wù)并宣布被授權(quán)者，并使被授權(quán)者接受權(quán)力同時，承受一定壓力，調(diào)動完成任務(wù)的積極性，以及思考工作的創(chuàng)新性。同時公開授權(quán)之后，校長可以從具體事務(wù)中脫身，透明的用人原則能緩解被授權(quán)者“名不正言不順”的工作尷尬——消除其他員工對被授權(quán)者的猜測與議論。下屬接受公開授權(quán)并順利完成任務(wù)，潛在能量得以激活，校長得以發(fā)現(xiàn)人才、利用人才、鍛煉人才，有助于營造良好的競爭氛圍。

實時跟蹤，及時反饋。授權(quán)過后的任務(wù)追蹤意識是當(dāng)前校長普遍缺乏的能力，如何做好問題的跟蹤是授權(quán)時必須考慮并落實的必要步驟。對校長而言，往往會陷入日常繁雜的事務(wù)性工作，而忽略對已經(jīng)授權(quán)工作的過問，這是應(yīng)該避免的。授權(quán)后的跟進(jìn)能幫助被授權(quán)者了解工作方向是否正確，利用資源是否合理等。而反饋方式可以根據(jù)具體任務(wù)，選擇口頭匯報或書面反饋。反饋頻率可以采用動態(tài)機制，結(jié)合任務(wù)完成進(jìn)度，根本目的在于幫助被授權(quán)者進(jìn)一步確認(rèn)授權(quán)時的期望。需要強調(diào)的是，要達(dá)成授權(quán)期望，不但需要耐心，更需要工作技巧。畢竟改進(jìn)與提升學(xué)校管理文化，需要校長自我改變，以及全體教職工共同努力。

[1] Peck，M. The Principal-ship [M]. Prentice Hall Inc.，1999:33，51，69.

[2] 周彬.校長走向?qū)I(yè)：困境、路徑與制度保障[J].教師教育研究，2015，(5)：34-40.

[3] 陸家海.中小學(xué)?；竟芾硇ｉL培訓(xùn)教程(九)[M].北京：世界知識出版社.2007：91.

[4] 王永麗等.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、團隊溝通對團隊績效的影響[J]. 管理世界.2009，（4）：119-127.

（作者：重慶第二師范學(xué)院講師，重慶市人文社科重點研究基地“重慶市統(tǒng)籌城鄉(xiāng)教師教育研究中心”研究人員）

［責(zé)任編輯：嚴(yán)加紅］

G471.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1673-9949（2017）08-0030-03