中國制造業(yè)企業(yè)跨國并購技術(shù)整合的多案例研究

劉先敏+李睿嫻+石方志+黃心媛+王晨

【摘要】本文基于全球創(chuàng)新鏈的視角，運用多案例研究方法，通過萬向集團、吉利汽車和聯(lián)想集團、上汽集團跨國并購成功與失敗案例的對比分析，探究了中國制造業(yè)企業(yè)實施跨國并購后的技術(shù)整合模式。在此基礎(chǔ)上，對中國制造業(yè)企業(yè)的跨國并購技術(shù)整合提出了具體的政策性建議，以期能夠為中國制造業(yè)企業(yè)跨國并購技術(shù)整合及在全球創(chuàng)新鏈中占據(jù)有利地位提供有益的參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】跨國并購 技術(shù)整合 全球創(chuàng)新鏈

【中圖分類號】F270

一、引言

全球經(jīng)濟復(fù)蘇乏力，各國同行業(yè)企業(yè)間的相互競爭也越來越激烈，跨國并購紛紛成為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在全球興起工業(yè)4.0的背景下，中國制造業(yè)企業(yè)也在借助“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略加緊進行跨國并購。根據(jù)普華永道《2016年上半年中國企業(yè)并購市場中期回顧與前瞻》，今年前6個月，中國并購活動創(chuàng)新紀(jì)錄，交易金額增長至4 125億美元；交易數(shù)量及金額與2015年下半年相比分別上升13%及8%，與2015年同期相比，分別增加了21%和27%。新紀(jì)錄主要由海外并購交易帶動，2016年上半年海外并購交易金額增長了近3倍至1 340億美元，超過前兩年中企海外并購交易金額的總和。相比前人對技術(shù)尋求型跨國并購動因的研究（Liu等，2007；吳先明，2014、2016；喻紅陽，2015），本文更關(guān)心跨國并購后的技術(shù)整合。動因研究視角關(guān)注的是技術(shù)獲取階段，并未涉及技術(shù)獲取后的消化吸收整合，乃至形成自主創(chuàng)新能力。換句話說，中國制造業(yè)企業(yè)獲取技術(shù)在于加入全球價值鏈，從“微笑曲線”的低端向兩端移動，從而在國際分工中占據(jù)比較優(yōu)勢。

然而，隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，在基于全球價值鏈的制造業(yè)增長模式下，中國產(chǎn)業(yè)乃至制造業(yè)企業(yè)發(fā)展動力衰減，必須從加入全球價值鏈轉(zhuǎn)向嵌入全球創(chuàng)新鏈，主動參與新的國際分工和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、培育新的比較優(yōu)勢，重振中國制造業(yè)，由“中國制造”轉(zhuǎn)為“中國智造”。（劉志彪，2015）

二、文獻綜述與研究框架

（一）跨國并購技術(shù)整合

國內(nèi)外研究表明，大多數(shù)跨國并購并沒有取得預(yù)期效果。原因正如Haspeslagh和Jemison（1991）所明確指出的：并購價值的創(chuàng)造全部產(chǎn)生于并購后的整合。國內(nèi)外學(xué)者對并購整合從三個方面進行了大量的研究：整合速度、整合程度和整合內(nèi)容。（李善民、劉永新，2010）由于技術(shù)也是并購整合內(nèi)容中的重要組成部分，因此本文主要回顧并購整合速度和整合程度。

根據(jù)李善民、劉永新（2010）的定義，整合程度是指并購整合后兩家公司在市場和運作中系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、活動和程序的相似程度；整合速度是指達到預(yù)期整合目標(biāo)所需的時間，而Bauer & Matzler（2013）將整合程度定義為并購雙方相互作用及合作的范圍。就整合速度而言，本文主要采用前人的定義，并將其區(qū)分為快速整合和慢速整合；而對于整合程度，本文結(jié)合全球創(chuàng)新鏈理論，當(dāng)并購雙方原有的生產(chǎn)、組織、人事等變動不大，僅以獲取目標(biāo)公司技術(shù)等資源為目的，僅局限于并購雙方現(xiàn)有的生產(chǎn)或服務(wù)領(lǐng)域，則將其定義為淺度整合；當(dāng)并購雙方在并購后頻繁地交流與溝通，在獲取技術(shù)等資源的基礎(chǔ)上，進一步消化、吸收、整合，以實現(xiàn)自主創(chuàng)新，提升服務(wù)能力，則將其定義為深度整合。

技術(shù)整合的概念最早由Macro Iansiti（1993）在《哈佛商業(yè)評論》中提出。國內(nèi)學(xué)者傅家驥等（2003）提出要研究中國企業(yè)技術(shù)整合的問題?，F(xiàn)有國內(nèi)外文獻對技術(shù)整合的概念和理解有兩種，一種是面向產(chǎn)品的技術(shù)整合，另一種是面向工業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)整合。Ram et al.（2010）認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈整合與面向生產(chǎn)流程的忮術(shù)整合具有互補性，即有效地產(chǎn)業(yè)鏈整合能夠促進技術(shù)整合的績效。Lars & Holger（2012）從整合速度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩個方面研究了如何留住跨國并購后的關(guān)鍵員工，認(rèn)為快速整合能夠促使員工留在新公司。Bauer & Matzler（2013）研究了整合速度和整合程度對跨國并購成功的影響，發(fā)現(xiàn)兩者對跨國并購成功具有正效應(yīng)，但也指出戰(zhàn)略互補性、文化匹配度對兩者的影響。陳珧（2016）認(rèn)為，為實現(xiàn)并購后技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，并購整合策略的選擇至關(guān)重要，且其具體選擇依賴于并購雙方的資源相似性與互補性特征。

（二）研究框架

基于以上理論分析，本文構(gòu)建研究框架（見圖1）對選取的跨國并購案例進行分析。

三、案例描述與分析

（一）案例選取

根據(jù)研究目標(biāo)，選取萬向集團、吉利汽車、聯(lián)想集團、上汽集團這四個并購案例作為研究對象，主要在于：首先，跨國并購整合工作在2年及以上，有助于總結(jié)技術(shù)整合模式及識別創(chuàng)新績效；其次，4家企業(yè)同屬于制造業(yè)、上市公司，在全球戰(zhàn)略等方面存在較大的相似之處；并且，能夠明顯區(qū)分出兩家并購成功的企業(yè)和兩家并購失敗的企業(yè)。

（二）案例描述

1.萬向集團并購A123系統(tǒng)公司

萬向集團始創(chuàng)于1969年，是目前世界上萬向節(jié)專利最多、規(guī)模最大的專業(yè)制造企業(yè)，在美國制造的汽車中，每三輛就有一輛使用萬向制造的零部件。美國A123公司是一家專業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)鋰離子電池和能量存儲系統(tǒng)的公司。2012年3月，美國A123公司因電池召回事件經(jīng)營陷入困頓，萬向提出投資動議。美國政界反對聲四起。經(jīng)過一番周折，萬向最終于2013年1月28日以2.57億美元的價格成功并購美國A123系統(tǒng)公司。

2.吉利汽車并購沃爾沃

吉利汽車成立于1986年，于1997年進入汽車領(lǐng)域，主要生產(chǎn)低價位汽車，主打低端市場。30年來，吉利汽車專注實業(yè)，專注技術(shù)創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，取得了快速的發(fā)展。相比之下，創(chuàng)立于1927年的沃爾沃汽車公司則是擁有80多年歷史的世界知名品牌汽車公司，是北歐最大的汽車企業(yè)，世界20大汽車公司之一，主要生產(chǎn)豪華汽車和專用型汽車。該公司先于1999年被美國福特公司以64.5億美元的價格收購，后因經(jīng)營不善，于2008年被福特出售。通過對沃爾沃多年的研究，2010年吉利汽車決定收購沃爾沃100%的股權(quán)，由此完成了中國民營制造業(yè)企業(yè)迄今為止最大手筆的海外并購。

3.聯(lián)想集團并購摩托羅拉

聯(lián)想集團創(chuàng)辦于1984年，從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。2014年1月30日，聯(lián)想宣布將以29億美元從谷歌公司收購摩托羅拉移動業(yè)務(wù)；4月1日起，成立PC業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和云服務(wù)業(yè)務(wù)四個新的、相對獨立的業(yè)務(wù)集團；10月，宣布完成收購。聯(lián)想將從此次并購中獲得摩托羅拉的品牌、商標(biāo)、3 500名員工、2 000多項專利、1.5萬項專利的非排他性使用權(quán)、多項智能手機產(chǎn)品組合和全球50多家運營商的合作關(guān)系。完成收購后，聯(lián)想將以此進入智能手機市場。

4.上汽集團并購雙龍

上汽集團是國內(nèi)A股市場最大的汽車上市公司，而韓國雙龍是韓國第四大汽車生產(chǎn)商，其主要定位于生產(chǎn)大型SUV及高端豪華轎車市場。2003年，因經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)，韓國雙龍邀請海外數(shù)家知名汽車公司前來投標(biāo)；上汽集團于2004年7月被選中，并以將近5億美元收購了韓國雙龍48.92%的股權(quán)；2005年1月，上汽繼續(xù)增持雙龍股份至51.33%，成為其絕對控股股東。2005年，雙龍汽車銷量沒有達到預(yù)期目標(biāo)，甚至出現(xiàn)虧損現(xiàn)象；又由于雙龍汽車工會強勢，上汽運營雙龍汽車艱難。2008年，上汽選擇對雙龍汽車采取破產(chǎn)保護程序；2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產(chǎn)重組程序，上汽并購雙龍汽車失敗。

（三）案例分析

1.技術(shù)整合模式分析

（1）萬向集團的技術(shù)整合模式：由淺度整合向深度整合轉(zhuǎn)移

萬向集團對并購后的整合采取步步為營的策略。強調(diào)并購成功后不對A123裁員，不轉(zhuǎn)移其廠房與科研成果，即萬向集團不會將A123相關(guān)鋰電池技術(shù)與生產(chǎn)基金轉(zhuǎn)移中國，并保留A123所有員工崗位，由此看來，萬向采取的是慢速整合的模式。在收購?fù)瓿珊?，萬向積極采取本土化經(jīng)營，在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開支。另外，在業(yè)務(wù)上，萬向在A123公司已有基礎(chǔ)上進一步增強了其工程和制造能力，促使其繼續(xù)保持核心業(yè)務(wù)的增長?？梢钥闯觯f向一開始采取的是淺度整合的模式。

但到2015年，A123系統(tǒng)公司在中國年產(chǎn)能達330萬包，約合1.2億安時，正好趕上中國新能源汽車井噴年，動力電池供不應(yīng)求；到2016年，當(dāng)不少動力電池公司擔(dān)心無生產(chǎn)資質(zhì)時，A123系統(tǒng)公司拿到了動力電池生產(chǎn)資質(zhì)。隨著收購菲斯科電動汽車等后續(xù)并購動作，萬向集團已經(jīng)建立了國際化的電動汽車產(chǎn)業(yè)體系，萬向集團的動力電池已居于國際領(lǐng)先水平。但同時也應(yīng)看到，萬向集團的先進技術(shù)水平很大一部分是通過跨國并購獲得的，其自主創(chuàng)新能力還有待進一步觀察。因此，萬向正處于跨越淺度整合、向深度整合靠攏的階段。

（2）吉利汽車的技術(shù)整合模式：本土化與國際化結(jié)合的梯度轉(zhuǎn)移

由于二者在轎車制造領(lǐng)域的技術(shù)水平存在著明顯的差距，吉利直接導(dǎo)入沃爾沃的技術(shù)難度大。在整合之初，雙方在技術(shù)和人員管理方面還是保持相對獨立性。沃爾沃繼續(xù)保持原有的國際化特色，研發(fā)中心不變，工廠不裁員。同時，吉利專注于自有品牌的發(fā)展，注重全方位的產(chǎn)品研發(fā)。在并購后相當(dāng)長的時間里，雙方就產(chǎn)品研發(fā)的理念和技術(shù)方向進行不斷的探討磨合。直到2012年，雙方才在技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面達成協(xié)議；2013年，吉利才宣布在瑞典哥德堡設(shè)立歐洲研發(fā)中心，整合旗下沃爾沃汽車和吉利汽車的優(yōu)勢資源。由此，吉利采用的是慢速整合的技術(shù)整合模式。

在整合之初，吉利派技術(shù)和管理人員以學(xué)生的身份到瑞典去學(xué)習(xí)和交流，獲取先進技術(shù)與經(jīng)營管理能力。2012年吉利汽車與沃爾沃簽署了技術(shù)合作協(xié)議，吉利逐步融合沃爾沃的技術(shù)元素。2013年，雙方在瑞典哥德堡設(shè)立歐洲研發(fā)中心，這對吉利來說，可以更好地向沃爾沃學(xué)習(xí)。借助于沃爾沃的技術(shù)，在2014年4月，吉利多款改款車型上市。2014年12月，由吉利與沃爾沃共同合作全新開發(fā)首款車型——吉利博瑞全球發(fā)布。2015年11月，帝豪EV正式上市，這是與沃爾沃技術(shù)融合的一款車。目前，吉利還處在吸收和消化沃爾沃核心技術(shù)的階段，其整合模式同樣處于由淺度向深度過渡的階段。

（3）聯(lián)想集團的的技術(shù)整合模式： 快速整合模式

聯(lián)想的技術(shù)整合速度很快，采用的是快速整合模式。2014年1月30日剛宣布消息，4月就推出了相對獨立的移動業(yè)務(wù)部。快速整合促使員工繼續(xù)留在新公司，聯(lián)想得到的摩托羅拉3 500名員工里有2 000人是工程師，他們將成為聯(lián)想取得技術(shù)突破的重要力量。

在整合程度上，聯(lián)想保留了原摩托羅拉公司的員工，組織架構(gòu)上沒有發(fā)生大的變化。聯(lián)想買下摩托羅拉的專利，并非為了繼續(xù)創(chuàng)新，只是為了方便進入國際市場以及降低成本。

（4）上汽集團的的技術(shù)整合模式：盲目擴張的快速整合模式

上汽集團并購雙龍汽車后，韓國雙龍的不配合之外，上汽集團本身也存在問題。其在收購之初就計劃了許多技術(shù)整合方案，其中大多是將雙龍的技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國或者是將其生產(chǎn)和設(shè)計基地搬來中國。這種簡單粗暴的拿來主義不但沒有嵌入韓國本地網(wǎng)絡(luò)，反倒有奪取技術(shù)的傾向，勢必引起韓方的反感，從而影響技術(shù)整合的質(zhì)量。上汽集團采用的淺度、慢速的技術(shù)整合模式，未能有效促進其自主創(chuàng)新能力，對其嵌入全球創(chuàng)新鏈帶來不利影響。

2.創(chuàng)新績效分析

（1）研發(fā)投入強度對比

從圖2中看出，萬向集團、吉利汽車、聯(lián)想集團、上汽集團相比并購當(dāng)年，研發(fā)投入強度均有一定上升，但萬向集團和聯(lián)想集團波動較為平緩，吉利汽車上升幅度大，上汽集團則振幅較大，而吉利汽車研發(fā)投入強度又要高于萬向集團和聯(lián)想集團。

（2）無形資產(chǎn)凈額增長率對比

從圖3中可以看出，聯(lián)想集團和上汽集團的無形資產(chǎn)凈額增長率在并購之后波動均較大，而以上汽集團尤甚。萬向集團和吉利汽車則波動較為平緩，其中又以萬向集團波動范圍最小。

（3）營業(yè)利潤率對比

從圖4中看出，萬向集團和吉利汽車的營業(yè)利潤率呈現(xiàn)上升趨勢，尤以萬向集團最為明顯。而聯(lián)想集團、上汽集團則呈現(xiàn)下降趨勢，其中上汽集團降幅最大。

綜合上述三個指標(biāo)來看，兩家跨國并購成功的案例企業(yè)的創(chuàng)新績效明顯好于兩家跨國并購失敗的案例企業(yè)，并且可作出如下排序：萬向集團>吉利汽車>上汽集團>聯(lián)想集團。

3.制造業(yè)企業(yè)跨國并購技術(shù)整合總結(jié)——基于4個案例

從上述的技術(shù)尋求型跨國并購案例可以看出，中國制造業(yè)企業(yè)正因為長期處于全球價值鏈的低端，而不得不采取跨國并購的方式，來獲取海外的先進技術(shù)等創(chuàng)造性資源，以達到從全球價值鏈低端向中高端轉(zhuǎn)移的目的。但要達到這一目的，從成功實施并購到并購后的技術(shù)整合都是無法逾越的鴻溝。從以上4個案例，本文得到如下啟示：

（1）明確并購動因，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧短期利益和長期績效

萬向在確定布局新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，就認(rèn)識到國內(nèi)鋰電池技術(shù)與國際先進水平的差距。在看到A123在鋰電池技術(shù)方面的領(lǐng)先地位后，萬向即鎖定A123為并購目標(biāo)企業(yè)，以此獲得A123領(lǐng)先的鋰電池技術(shù)。而對于在移動端方面落后的聯(lián)想，雖也考慮了公司發(fā)展戰(zhàn)略，但其以“資源整合”為特征的發(fā)展戰(zhàn)略不夠長遠（何臘柏，2016），不像谷歌保留了摩托羅拉的研發(fā)實驗室，從而對其研發(fā)能力提升帶來不利影響，不利于其嵌入全球創(chuàng)新鏈。

（2）實施并購前，要充分做好盡職調(diào)查等事前準(zhǔn)備

吉利李書福早在2002年就動了收購沃爾沃的念頭，但是企業(yè)實力和發(fā)展能力在當(dāng)時不可能完成并購。在他的帶領(lǐng)下，吉利對沃爾沃進行了多年的研究，直至2008年福特宣布考慮出售沃爾沃后才發(fā)布收購邀約。相反，上汽集團并購雙龍就沒有做足準(zhǔn)備。在上汽并購雙龍之前，上汽對其只進行了為期3周的盡職調(diào)查。由此導(dǎo)致上汽并沒有注意到雙龍主打品牌SUV是一種耗油量很大的車型，并不能適應(yīng)如今汽車市場“小排量，低耗油”的消費趨勢（馬建威，2011），這也是并購雙龍汽車后的銷量達不到預(yù)期目標(biāo)的原因之一。另外，在簽訂并購協(xié)議時，保留了雙龍原有的管理層和工會。這是上汽對韓國強勢工會文化缺乏清楚認(rèn)識的表現(xiàn)，進而導(dǎo)致并購后整合受到工會的各種阻撓。

（3）并購過程中適時采取相關(guān)并購技巧，規(guī)避政治等潛在風(fēng)險

萬向在收購A123過程中遭到美國政界的強烈反對，主要原因是A123有供美國軍方使用的技術(shù)，萬向收購A123將危害美國國家安全。萬向隨即對并購標(biāo)的進行裁剪，去除不需要的、留下核心的，并剝離了相關(guān)的敏感技術(shù)和產(chǎn)品，最終成功避開了安全審查，順利實現(xiàn)收購。

（4）并購?fù)瓿珊笠⒓粗植①徍蟮恼?，注重本土化?jīng)營

萬向開拓美國市場由來已久，在長期的連續(xù)并購活動中，萬向逐步積累起步步為營、本土化經(jīng)營的跨國并購經(jīng)驗，在收購A123的過程中也不例外。自2012年8月與A123簽訂投資協(xié)議到2013年1月成功收購A123期間，萬向先后遭遇美國江森自控等競爭對手的挑戰(zhàn)、美國政界的負(fù)面輿論，但萬向始終不曾退縮，借助萬向美國打下的堅實基礎(chǔ)，步步為營，最終使得對手的挑戰(zhàn)、政界的反對逐步消去，摘得最后的碩果。在并購成功后，萬向又特別注重并購后的整合，承諾不裁員、不轉(zhuǎn)移，還聘請賈森·福西爾（Jason Forcier）管理A123，同時借助在美國長期積累的人脈、聲譽，堅定地推行本土化經(jīng)營。而上汽就沒有注意到這一點，在收購后對各項技術(shù)獲得采取的措施太過生硬和“不接地氣”，反倒有種“強取豪奪”的感覺，而且沒有采取積極融入本地網(wǎng)絡(luò)的措施，這必然引起被并購方的反感和排斥。

（5）制定全面的技術(shù)整合方案，同時考慮其他方面的整合問題

制定全面的技術(shù)整合方案，需要充分考慮雙方的利益、文化差異和了解企業(yè)間的差距。吉利是一家非常本土化的國內(nèi)企業(yè)，而沃爾沃的西方文化的開放性和先進性是吉利前所未有的，因此二者在經(jīng)營理念和運營模式方面差異非常大。如果吉利沒有一個合理的整合方案，就可能會引起與沃爾沃的沖突，從而導(dǎo)致技術(shù)人員的流散。因此在進行技術(shù)整合前要充分評估二者的文化差異，在最大程度上維護員工的利益，需要整合哪些技術(shù)，如何進行整合等都需要與對方進行協(xié)商，從而制定出可行的整合方案。而上汽就沒有考慮全面，忽視了韓國強勢的工會文化，而且在實施技術(shù)整合過程中，沒有考慮到其國產(chǎn)化計劃和共享平臺計劃的實施可能導(dǎo)致韓方員工失去就業(yè)機會以及雙龍汽車擔(dān)心造成技術(shù)外泄，從而引起了雙龍工會的不滿和抗議，使得計劃難以實施。

在考慮并購整合速度和程度之后，本文也進一步發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國制造業(yè)企業(yè)并購整合后仍停留在加入全球價值鏈階段，逐步獲得技術(shù)、產(chǎn)品、市場、品牌等方面的優(yōu)勢，并獲得一定創(chuàng)新績效，但離嵌入全球創(chuàng)新鏈還有一些差距。本文以圖5總結(jié)了4個案例的技術(shù)整合模式及所處價值鏈階段。

四、研究結(jié)論

本文從全球創(chuàng)新鏈視角，對4家中國制造業(yè)企業(yè)跨國并購案例進行再分析，總結(jié)了4種跨國并購技術(shù)整合模式，從中發(fā)現(xiàn)一條中國制造業(yè)企業(yè)由加入全球價值鏈轉(zhuǎn)向嵌入全球創(chuàng)新鏈的發(fā)展路徑，即中國制造業(yè)企業(yè)實施跨國并購后，要以適度的慢速整合和較大的深度整合為主，消化吸收整合全球的先進技術(shù)，并內(nèi)化為自主創(chuàng)新能力，培育新的比較優(yōu)勢，從而在全球競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。

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