楊雪

摘 要：本文根據(jù)供應鏈管理相關理論，針對C企業(yè)供應庫存管理方面存在的 “出貨延遲”與“庫存呆滯“兩個突出問題，分析了導致該“兩病并存”的根本原因是計劃流程不健全，結合企業(yè)實際案例提出了計劃流程再造的改善建議。

關鍵詞：供應庫存，出貨延遲；庫存呆滯；計劃流程；流程再造

Abstract： This paper introduces the case of “Short delivery” & “Slow moving” occurred at the same time in C company. With the related supply chain management theory，it analysis that the root cause is the problem in planning process. The paper raises some suggestion to improve through reengineering the planning process.

Key words： Short Delivery； Slow Moving； Planning Process； Process Reengineer

對企業(yè)而言，按時供貨以及降低庫存是其內(nèi)部供應鏈管理的兩大重要指標。這兩大指標影響到客戶滿意度以及企業(yè)自身運營成本和效益。而無法按時供貨并兼具庫存呆滯是企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理中存在的嚴重問題，有必要對這些問題進行分析并提出改進的策略建議來實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

1 C企業(yè)供應庫存管理的現(xiàn)狀

（一）C企業(yè)及供應庫存現(xiàn)況

C企業(yè)是一家生產(chǎn)汽車零部件的外企。其主要產(chǎn)品是汽車上的各種開關諸如窗提升開關等。其終端客戶為Audi，GM等整車廠。C企業(yè)的客戶群比較高端，產(chǎn)品附加值比較低。C企業(yè)的戰(zhàn)略目標之一是提高客戶滿意度。

為更好地為客戶提供供應鏈物流服務，C企業(yè)設立了供應鏈管理部門，該部門整合了五大管理職能：客戶訂單管理，生產(chǎn)計劃管理，物料計劃管理，進出口管理及倉庫管理。這五大職能分別建立了相應的流程。然而C企業(yè)仍然存在著”出貨延遲“與”庫存呆滯“兩病并存的癥狀。

（二）C企業(yè)供應庫存案例介紹

C企業(yè)供應和庫存管理主要存在的“出貨延缺”與“庫存呆滯”兩個方面。一方面客服專員在出貨時發(fā)現(xiàn)一些產(chǎn)品沒有庫存，無法準時交付，導致客戶滿意度下降甚至遭到客訴。另一方面?zhèn)}庫積壓著不少產(chǎn)品，一周甚至一個月也沒有出貨，導致庫存呆滯，企業(yè)內(nèi)部資金周轉緩慢。

1.“出貨延缺”及影響

系統(tǒng)顯示某產(chǎn)品（P1）有三家客戶（A、B、C）有需求，均要求下周出貨，需求總量為6000：

內(nèi)部出貨方面面臨的問題：要出6000卻只有3000.出貨給給哪家客戶；均分還是只給一家客戶；如果這三家客戶分別有3個客服專員，那么這三個專員該如何跟客戶交差。

外部客戶方面：客戶下達訂單后在一段時間內(nèi)都沒有收到任何反饋，但在出貨日卻收到C企業(yè)客服專員郵件說缺貨，無法準時交付。于是C企業(yè)留給客戶的印象是準時交付不達標；客戶服務質(zhì)量不良。

2.“庫存呆滯”及影響

生產(chǎn)計劃方面：生產(chǎn)計劃專員看見系統(tǒng)里某料號有需求，于是便制定了生產(chǎn)排程，于是便生產(chǎn)成為成品P。

客戶方面：客戶更新需求，減少或者取消了某料號的數(shù)量，于是產(chǎn)品P沒能（完全）出貨。

倉庫方面：產(chǎn)品P呆滯在倉庫，何時能出庫未知。眾所周之，庫存是萬惡之源。庫存呆滯對企業(yè)衍生出一系列的禍患。

2 C企業(yè)供應庫存管理的問題分析

1.缺乏有效的計劃管理

計劃是需求和供應之間的橋梁，庫存是計劃結果。計劃是公司的中樞，是對接需求和供應的橋梁，是驅(qū)動供應鏈的引擎7。所以C企業(yè)“出貨延缺”與“庫存呆滯”兩病并存的根本原因就是缺乏有效的計劃管理。

2. 計劃管理流程不科學

C企業(yè)目前的計劃管理流程如圖。

由以上C企業(yè)計劃流程圖可見，其生產(chǎn)計劃專員側重于對物料狀況及生產(chǎn)線狀況的確認，但是對需求狀況只是依據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，沒有與客戶服務專員就需求細節(jié)進行充分溝通。這樣的缺漏導致其計劃流程不夠科學。

3.計劃流程效果不良

流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。衡量流程的三種方法：（1）流程：效率； （2） 輸出：有效性； （3）結果：產(chǎn)品或服務的有效性/顧客滿意度。

根據(jù)衡量流程的方法來分析C企業(yè)目前計劃流程的效果：

由此可見，C企業(yè)的計劃流程效果不良，不能滿足C企業(yè)目前的運營要求。

3 C企業(yè)供應庫存管理的優(yōu)化建議

（一）業(yè)務流程再造（BPR）的概念及意義

業(yè)務流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面績效的顯著改善。6

流程重組的結果應該體現(xiàn)在：T（時間） Q（質(zhì)量） C（成本） S（服務） 四個方面的改善。

（二）全新流程的設計

1. 再造流程時要考量的5W2H標準：

2. C企業(yè)流程再造時5W2H的狀況

為何要做（Why）：“出貨延遲“與”庫存呆滯“兩病并存的癥狀。

哪里做（Where）：供應鏈部門，計劃流程

做什么（What） ：優(yōu)化再造計劃流程

誰來做（Who） ：生產(chǎn)計劃專員，物料計劃專員；客戶服務專員

何時做（When） ：越快越好

多少錢（How much）：目前無額外費用產(chǎn)生

如何做（How） ：再造計劃流程，建立需求評審機制。

3. C企業(yè)再造后的計劃流程

再造后的計劃流程中增加了需求評審機制。收到客戶需求后要進行需求評審：審查生產(chǎn)線狀況，物料狀況，產(chǎn)能狀況等等狀況是否能滿足客戶要求的交期。如果不能，要跟客戶溝通具體交貨計劃：比如推遲交貨抑或分批交貨等?？傊?，要有訂單反饋行為。

4 結束語

眾說周知，準時供應是企業(yè)的重要運營指標。庫存是萬惡之源、是問題的冰山一角，而導致這一病癥的直接原因是計劃流程的不到位。鑒于此本文針對C企業(yè)典型的“出貨延遲”與“庫存呆滯”兩病并存的案例，分析了其癥狀的根本原因是計劃流程的問題；并根據(jù)業(yè)務流程再造的理論，提議C企業(yè)再造計劃流程，建立需求評審機制，從而有效地改善C企業(yè)供應庫存兩大問題。

參考文獻

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