S房地產公司內部控制問題研究

常金曉

[摘 要]隨著我國城鎮(zhèn)化建設的推進，中小房地產企業(yè)也在崛起，但房地產企業(yè)在追求高額利潤的同時，往往忽略了內部控制制度的建設。本文以S房地產公司為例，在對S房地產公司內部控制現(xiàn)狀、存在的問題及原因進行分析的基礎上，結合S房地產公司的實際情況，提出了相應的對策，以提升中小房地產企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

[關鍵詞]房地產；內部控制；中小企業(yè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.001

[中圖分類號]F239.45 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-000-02

隨著我國房地產企業(yè)的迅速發(fā)展，中小房地產企業(yè)也在崛起。由于房地產企業(yè)對資金和技術的需求強烈、受國家政策影響較大、項目周期長，為了實現(xiàn)高額利潤，管理者往往對房屋的開發(fā)和銷售過分關注，而忽視了內部控制的建立和完善。但房地產企業(yè)內部控制制度的建設，對控制企業(yè)的經營風險、財務風險和提高企業(yè)的管理效率至關重要。

1 S房地產公司內部控制現(xiàn)狀

作為一家由鋼鐵材料公司實行多元化發(fā)展而成立的房地產公司，在組織機構（如圖1所示）的設置上，沒有經過系統(tǒng)的規(guī)劃，機構設置不科學，沒有結合公司的實際情況，只憑借管理層的主觀意識，在借鑒其他公司機構設置方案的基礎上，設置本公司的相關機構。在組織機構崗位的職責劃分上，由于上級管理者通過口頭介紹或任務分配對工作職責和業(yè)務流程具有決定權，難免會出現(xiàn)職責交叉或工作疏漏。在公司的治理結構上，公司的三個自然人股東（總經理、副總經理、售樓處主管）中的一個股東——總經理，其掌握實際控制權，本應由公司股東會進行表決的重大事項均由總經理決定，股東會名存實亡。在公司的內部監(jiān)督上，該公司沒有設置專門的內部審計機構或由內部審計人員履行監(jiān)督檢查職能，無法做到事前防御、事中控制，盡管總經理不定期安排人員進行工作檢查，但沒有嚴格的流程規(guī)定，很容易出現(xiàn)疏漏。在人力資源政策上，該公司由董事長兼任總經理，副總經理兼任項目部經理，項目部副經理由總經理外甥擔任，售樓處經理由總經理兒子擔任，財務部主管由總經理親戚擔任，出納由總經理外甥女擔任，綜合部經理由當?shù)卣衅傅耐诵菰诩业墓毴藛T擔任，如表1所示。由此可見，該公司沒有建立規(guī)范的人力資源管理制度，未設立聘用標準，人員招聘未經過嚴格的招聘程序，公司呈現(xiàn)出典型的家族式管理；公司在職工薪酬的考核標準和辭退福利方面亦沒有明確的標準。

2 S房地產公司內部控制存在的問題

2.1 內部環(huán)境不完善

該公司的內部環(huán)境主要存在三個問題。第一，治理結構存在缺陷，大股東過于集權。公司的股東會形同虛設，也沒有設立監(jiān)事會，實際控制人，即總經理集表決權、執(zhí)行權、監(jiān)督權于一身，導致公司的經營管理和發(fā)展規(guī)劃缺乏探討和決策機制，工作執(zhí)行程序由于監(jiān)督檢查不到位，容易出現(xiàn)紕漏，大大增加了公司的經營風險。第二，組織機構設置不科學，項目部權力過大。該公司借鑒其他公司的組織機構設置方式，在總經理辦公室下設有綜合部、項目部、售樓部、財務部四個平行機構。由于公司副總經理是專門高薪聘請的具備房地產開發(fā)經驗的管理人員，而總經理對房地產的運作流程并不熟悉，因此副總經理擁有很大的決策權，其管理的項目部很少受到制約，過大的權力導致風險加大，容易滋生貪污事件。另外，崗位職責的上傳下達，由于制度不規(guī)范導致工作交叉，降低了工作效率，導致資源浪費。第三，人力資源錄用考核缺乏標準，“內部人”過多。公司經營管理的主體是人，人力資源的管理對公司的經營管理、工作質量和效率、顧客維護、聲譽維持等都至關重要。一方面，員工的聘用未經過嚴格的招聘程序，總經理的親屬占據(jù)要職，呈現(xiàn)家族式管理，其他員工的招聘也只是通過小型人才市場或門戶網站，人員素質不高，工作效率低下。另一方面，員工薪酬的發(fā)放沒有明確的考核標準，總經理私下給親屬發(fā)放年終獎，造成員工忠誠度下降、積極性降低。

2.2 風險防范體系缺失

在風險識別、風險評估和風險應對上，S公司對房地產領域的風險認知不足，沒有建立完善的風險防范體系，無法較為準確地進行風險識別和分析，S公司管理層習慣于憑借主觀經驗進行決策制定，在風險發(fā)生后不能及時實行補救措施，造成矛盾突出、損失放大，影響了公司的聲譽和項目的運作進度。

2.3 控制活動不健全

內部控制活動一般包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、績效考評控制等，該公司的控制活動主要存在以下三個問題。第一，不相容職務未分離，人員職責交叉過多。在職務設置方面，以公司財務部為例，公司的出納人員在負責管理銀行存款結算的同時，又負責銀行賬和公司賬的核對工作。由于公司規(guī)模較小，各個部門之間員工經常兼任不同部門的職責，導致人員職責交叉過多。第二，付款審批與授權不明，項目部經理高度集權。S房地產公司除了對費用報銷的審批程序、權限、管理層人員與員工在處理經濟業(yè)務過程中的審批權限做出了相關規(guī)定外，沒有建立其他的授權審批制度。由于項目部經理由副總經理兼任，總經理對房地產方面的專業(yè)能力不足，導致業(yè)務執(zhí)行得不到有效監(jiān)督。第三，新公司舊習慣，“白條抵庫”現(xiàn)象嚴重。由于部分員工是從原材料公司抽調過去的，原材料公司的“白條抵庫”現(xiàn)象在S房地產公司也開始出現(xiàn)，未對財務活動進行有效控制，增加了公司的運作風險。

2.4 信息與溝通環(huán)節(jié)薄弱

及時進行信息溝通有助于快速識別風險點并采取有效措施，對提高工作效率、完善公司決策、改善公司制度具有重要意義。S公司沒有建立暢通的信息收集與溝通渠道，難以接觸到內外部良好的經營管理意見和建議，也由于上下級溝通不暢導致責任劃分不清。該公司也會因為溝通不及時影響項目進度，即使組織會議進行了溝通，但很多意見只是懸而未決，形式化嚴重。

2.5 內部監(jiān)督缺位

該公司未建立規(guī)范的監(jiān)督制度，缺乏監(jiān)督機制，未設立專門的內部審計機構或審計人員，財務部主任履行審計職責，兩個職責不相容崗位由同一人擔任難以發(fā)揮監(jiān)督職能，不能做到事前預防、事中控制，導致工作效率和效果降低，員工工作懶散、工作態(tài)度不端正。

3 S房地產公司存在問題的原因

3.1 管理層對內部控制重視不足，重經營、輕管理

由于絕大多數(shù)中小企業(yè)沒有內部控制的概念，認為內部控制就是條條框框的規(guī)章制度，對實現(xiàn)經營目標沒有任何幫助，所以其只是單純追求利潤最大化，將內部控制的建立停留在表面工作上。實際上，沒有嚴格的內部控制制度，公司在經營管理上的諸多問題，不能被及時發(fā)現(xiàn)并加以糾正，長此以往，只會使經營陷入混亂，甚至導致破產。

3.2 公司經營規(guī)模較小，受管理成本約束

受公司經營規(guī)模的限制和管理成本的約束，公司在機構的設置和人員的安排上難以做到一應俱全，“麻雀雖小，五臟俱全”的安排對起步不久的小公司來說，成本太高，又不能發(fā)揮其應有的職能。因此，員工職責交叉的現(xiàn)象比較普遍，出現(xiàn)問題很難找到相關責任人，在職責設置上也無法做到相互牽制。

3.3 家族式管理模式，運行效率低

該公司的財務部主管、項目部副經理、售樓部經理都是總經理的親屬，是一家典型的家族企業(yè)，這種企業(yè)的通病是對外人疑心重，只相信自己人。這種管理模式導致資源配置達不到最優(yōu)，檢查監(jiān)督成本較低，企業(yè)自身問題難以被發(fā)現(xiàn)，容易出現(xiàn)決策失誤。

3.4 員工業(yè)務素質低，內控參與意識不強

該公司員工主要來源于總經理親屬、原公司調用和當?shù)卣衅福捎赟公司的人員聘用未經過專業(yè)化途徑、正規(guī)化程序和嚴格化考核，員工素質普遍不高，沒有內控參與的意識。加之公司未組織專業(yè)培訓，員工難以把握對自身工作的要求和對公司運營的職責。

4 S房地產公司內部控制問題的解決方案

4.1 完善內部控制環(huán)境

首先，其應加強管理層對內部控制的重視。管理層對內部控制的重視程度決定了整個公司對內部控制的態(tài)度。管理人員應轉變內部控制與經營目標不相關的態(tài)度，認識到內部控制的重要性，帶頭建立并執(zhí)行內部控制制度，營造高水平的內部控制環(huán)境。對于員工，應聘請內部控制專家或學者對其進行培訓，加深其對內部控制的認識，了解內部控制的概念、內涵、作用和目標，從而積極參與內部控制的建設和完善。

其次，其應完善公司的治理結構。公司應充分發(fā)揮股東會在經營方針、投資計劃、財務預算、利潤分配等重大事項的表決作用，依法行使企業(yè)的經營決策權，同時改變股東會與經理層高度重合的狀況。

最后，其應建立科學的人力資源管理體系。S公司應設置全面的人力資源考核和發(fā)展標準，并設立專門的人力資源機構或專門的人力資源負責人，一方面按照完整的程序負責人員招聘，另一方面定期組織員工有針對性地進行培訓，提升員工的工作素質，增強其對企業(yè)的責任感和認同感。

4.2 建立風險評估體系

只有建立了風險評估體系，才能對潛在的風險進行識別、分析和應對。對風險進行評估，不僅僅是對公司內部管理的缺陷進行重點關注，還要對房地產領域可能存在的風險制定應對措施，降低公司的經營風險，避免過大的損失。

4.3 設計并實施良好的控制活動

為了對企業(yè)的管理活動實施良好的控制，S企業(yè)首先應對不相容崗位人員設置進行分離，使不相容崗位相互制約，防止可能出現(xiàn)的問題發(fā)生。其次，S企業(yè)應規(guī)范授權審批制度，明確授權原則和權限劃分的標準，禁止越權審批。最后，對于財務部門，S企業(yè)應完善財務會計系統(tǒng)，對會計處理流程進行規(guī)范，同時對貨幣資金進行嚴格的控制，完善資金崗位牽制制度和資金審批制度，降低控制風險。

4.4 加強信息與溝通

首先，S企業(yè)應暢通內外部信息收集渠道，加強部門與部門之間、員工與員工之間的交流，使管理者及時了解公司有關內部控制、經營管理、決策制定等方面的信息，提高運行效率。其次，S企業(yè)應完善溝通機制，例如建立專門的電子郵箱供員工提供建議，設立專門的舉報電話，使公司及時收到員工的意見和建議。

4.5 完善內部監(jiān)督

為了提高規(guī)章制度的執(zhí)行效果，S公司應不定期指定專門人員對各部門進行監(jiān)督檢查，以確定制度執(zhí)行的有效性，還應設立專門的審計部門或指定專門的審計人員對財務部門進行監(jiān)察，并將審計結果向總經理匯報。

5 結 語

本文在對S房地產公司內部控制現(xiàn)狀、存在的問題及原因進行分析的基礎上，結合S房地產公司的實際情況，提出了相應的解決方案，期望對中小房地產企業(yè)內部控制體系的建設和完善提供一些啟發(fā)。

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