文｜胡彥超 謝剛

荷美爾:百年企業(yè)的經(jīng)營之道

文｜胡彥超 謝剛

［√］荷美爾，一直被公認(rèn)為全球豬肉生產(chǎn)和銷售的領(lǐng)先者。這得益于其食品專家、創(chuàng)新部門和嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。其經(jīng)營發(fā)展之道，值得國內(nèi)同行研究。

作為美國屠宰及肉制品加工巨頭， 荷美爾食品公司已有逾120年的歷史，一直被公認(rèn)為豬肉生產(chǎn)和銷售的領(lǐng)先者，也已成為全球最大的火雞肉生產(chǎn)商，并積極向調(diào)味品、醫(yī)療食品等領(lǐng)域拓展。經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)和多次經(jīng)濟(jì)衰退，公司仍通過持續(xù)增長為股東創(chuàng)造豐厚的回報，過去25年股價上漲26倍折年均14%。這得益于其食品專家、創(chuàng)新部門和嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。其經(jīng)營發(fā)展之道，值得國內(nèi)同行研究。

重視消費(fèi)需求，不斷推出新產(chǎn)品

荷美爾的核心競爭力在于重視消費(fèi)需求堅(jiān)持創(chuàng)新，不斷推出不同于競爭對手的新產(chǎn)品， 荷美爾一直進(jìn)行消費(fèi)者市場調(diào)查并雇傭?qū)I(yè)人士進(jìn)行分析，加大對食品研發(fā)的大力投入，力爭引領(lǐng)產(chǎn)品創(chuàng)新潮流。

1926年，公司設(shè)計(jì)出固化密封火腿的方法，推出了世界上首個火腿罐頭，產(chǎn)品銷量大增，并為后來SPAM能隨美軍傳播到世界各地打下基礎(chǔ)。

20世紀(jì)80年代美國行業(yè)處于低迷期時，公司順應(yīng)消費(fèi)者對于健康、方便食品的需求轉(zhuǎn)變，推出了超過130種新產(chǎn)品，公司盈利大幅回升，漸漸走出低谷。

2008年，荷美爾針對上班族推出了Compleats微波餐，打出的口號是“從你的辦公桌抽屜到美味佳肴只要90秒，無法想象的快速、便利和好吃，從不耽擱您寶貴的工作時間”。只需用微波爐加熱90秒，就可以得到一頓美味、營養(yǎng)、豐盛的熱飯。Compleats一經(jīng)推出，大受歡迎，成為公司的明星產(chǎn)品。

荷美爾不僅致力于開發(fā)出適合全球口味的新產(chǎn)品，也會入鄉(xiāng)隨俗，開發(fā)出適合當(dāng)?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品。比如在中國市場，荷美爾就推出了專門適合中國人口味的中式產(chǎn)品——玫瑰南乳火腿、廣式香腸、齊魯風(fēng)味秘制醬香腸、川渝風(fēng)味辣香腸、眉州東坡香腸、香醇姜母鴨、上海紅腸、五香肘子等。

近些年來，荷美爾推出了一系列新包裝，鞏固了公司在食品包裝創(chuàng)新上的領(lǐng)先地位。如推出了用于辣椒制品的可蒸煮包裝盒，用于包裝單份SPAM午餐肉的可蒸煮袋以及用于DintyMoore的微波加熱包裝。這些新包裝的推出極大地提高了公司超市食品的銷售額，銷售業(yè)績一路飆升，遠(yuǎn)超預(yù)期，占據(jù)公司利潤增長的45%。

重視品牌建設(shè)，獲取高利潤率

荷美爾非常注重對品牌的建設(shè)，品牌優(yōu)勢明顯，是其一條寬廣的護(hù)城河。荷美爾的眾多品牌在美國家喻戶曉，在消費(fèi)者、零售店、餐飲行業(yè)客戶中享有盛譽(yù)，像SPAM午餐肉、Jennie-O火雞肉，Dinty Moore燉牛肉，CHI-CHI'S沙司，Compleats微波餐，Wholly鱷梨醬，Stagg辣椒以及荷美爾品牌的各種低溫肉制品等，這些可以說已成為美國人民日常生活中不可或缺的東西了。

同時荷美爾在營銷創(chuàng)新方面很有心得，除了當(dāng)年的香腸卡車、荷美爾女孩，同時進(jìn)行巨額的廣告投入，還有布滿大街小巷的SPAM午餐肉食品車。發(fā)放使用其產(chǎn)品進(jìn)行烹飪的菜譜，包括早餐、中餐、晚餐和小吃的制作，使消費(fèi)者可以用荷美爾的產(chǎn)品做出兼具美味和營養(yǎng)的飯菜，這種營銷的效果很好，極大地刺激了人們進(jìn)行消費(fèi)嘗試的欲望。在中國，其通過成為國家體育總局的指定肉制品供應(yīng)商達(dá)到宣傳安全、健康、營養(yǎng)的效果。

此外，荷美爾所處的行業(yè)對于銷售渠道的建設(shè)非常重要，荷美爾現(xiàn)有一支規(guī)模很大的專業(yè)化銷售團(tuán)隊(duì)。在零售方面，與家樂福、沃爾瑪、麥德龍等大型超市及一些連鎖超市建立了良好的合作關(guān)系；在餐飲方面，其是百盛集團(tuán)(肯德基、必勝客等)的主要供應(yīng)商之一，也與許多星級酒店開展了深厚的合作。

聚焦下游高附加值，適度向上游延伸

由于生豬供應(yīng)主要來自合同養(yǎng)殖戶，自給率不高，美國屠宰及肉制品加工行業(yè)在20世紀(jì)80年代進(jìn)入行業(yè)整合期，發(fā)生了大規(guī)模的橫向和縱向兼并收購活動。以Smithfield、Tyson等為代表的企業(yè)在縱向一體化上做到了極致，大力進(jìn)軍上游養(yǎng)殖業(yè)。特別是Smithfield，其擁有從生豬養(yǎng)殖到屠宰、加工的完整產(chǎn)業(yè)鏈，并成為全美最大的生豬養(yǎng)殖和屠宰企業(yè)。

荷美爾橫向也進(jìn)行了較大規(guī)模地兼并收購，特別是向其他肉類以及具有高附加值的營養(yǎng)品等領(lǐng)域進(jìn)軍；向上游只是適度延伸，生豬養(yǎng)殖量很少，其主要生豬供應(yīng)來源是與其簽訂合同的養(yǎng)殖戶，而自有供給量不到10%。而Smithfield的自給率達(dá)到了50%，這就使得在2008年飼料價格開始大幅上漲的時候，荷美爾仍然保持了較高的利潤水平，這就是受益于其上游養(yǎng)殖規(guī)模較小，有效地規(guī)避了上游養(yǎng)殖的風(fēng)險，屠宰業(yè)務(wù)和肉制品可以轉(zhuǎn)嫁部分成本。

荷美爾這種發(fā)展模式所帶來的穩(wěn)定盈利水平在資本市場上得到了極大的認(rèn)可，雖然規(guī)模和收入僅是Smithfield的2/3，但市值卻是Smithfield的3倍之多。

收購思路聚焦品類擴(kuò)張，完善板塊布局

單一經(jīng)營豬肉制品風(fēng)險較大，在美國20世紀(jì)80年代豬肉行業(yè)低迷期，荷美爾通過收購火雞品牌Jennie-O使公司較快地走出了低谷，實(shí)現(xiàn)了收入和盈利的快速回升。

Jennie-O占據(jù)美國火雞市場超過20%的份額，品牌效應(yīng)顯著，不用荷美爾再去自己開拓市場和品牌。同時火雞肉在美國是僅次于雞肉、牛肉、豬肉之后的第四大肉食，是節(jié)日不可缺少的食品，而且美國人越來越多地在平常食用火雞肉而不再單單局限于節(jié)假日。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)一些美國民族食品和墨西哥、意大利等國外特色食品在美國很受歡迎后，荷美爾通過一系列收購將這些產(chǎn)品和品牌納入其產(chǎn)品線，并收購調(diào)味品公司以完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使消費(fèi)者可以用一整套荷美爾產(chǎn)品做出一桌美味佳肴。通過收購這些公司，荷美爾擴(kuò)大了非肉類業(yè)務(wù)，減少了對肉類業(yè)務(wù)的過分依賴，分散了經(jīng)營風(fēng)險。而隨著人們越來越關(guān)注健康，荷美爾又將版圖拓展至健康領(lǐng)域，在收購了多家生產(chǎn)醫(yī)療食品的企業(yè)后，荷美爾成立了Healthy Labs，正式進(jìn)軍該領(lǐng)域。

總的來看，荷美爾雖然生產(chǎn)的是豬肉，但從來沒站在風(fēng)口。它的成功除了源于良好的經(jīng)營和管理外，一系列有針對性地收購也至關(guān)重要，通過收購實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和盈利能力的提升，很好地分散了經(jīng)營風(fēng)險，最為重要的是它適應(yīng)了消費(fèi)者需求的變化和消費(fèi)升級的趨勢，這值得我們國內(nèi)企業(yè)借鑒。

（資料來源：齊魯證券）