羅依芬

很多企業(yè)鼓勵分享，倡導(dǎo)人人皆可為師，但是企業(yè)內(nèi)不少專家雖然經(jīng)驗豐富，卻不能將這些經(jīng)驗系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化地梳理成為方法論和技能，更別提用實操的方式教授給學(xué)員掌握。“四化”模型（見圖表1），能夠幫助專家將無形的經(jīng)驗有形化。

場景化梳理

經(jīng)驗來自工作實踐，所以經(jīng)驗復(fù)盤是指回到源頭，了解專家的職責中涉及哪些具體的工作場景，從中發(fā)現(xiàn)有閃光點的項目和事件。

在幫專家開發(fā)課程的時候，我通常會先研究他們的簡歷，充分了解其擔任過的職位、工作職責和重大項目經(jīng)歷后，再請他們回憶職業(yè)生涯中最有成就感的經(jīng)歷，并引導(dǎo)專家說出來。

這一步的目的是幫助對方盤點自己的職業(yè)經(jīng)歷，了解自己的長處和優(yōu)勢，因為成功事件中往往蘊含著領(lǐng)先的處事方法和工作技巧。同時，回憶過去的工作場景能讓他們在腦中產(chǎn)生畫面感，以前的事件逐個浮現(xiàn)在眼前，有助于后續(xù)的對話順利開展。

案例化盤點

接下來就是萃取的過程了，可以使用“SCORE”結(jié)構(gòu)，請老師詳細描述當時的事件和對事件的反思。在這里，以A為海外子公司做內(nèi)控管理為例。

Situation ：概況

一家物流集裝箱公司有六個海外子公司。當時公司面臨戰(zhàn)略投資，但是這些海外子公司已經(jīng)類似“藩王”，不受母公司管控，投資者對此頗有顧慮。因此，提升集團內(nèi)部管控力度，規(guī)范子公司業(yè)務(wù)行為，是當務(wù)之急。A是內(nèi)控部經(jīng)理，需要對海外子公司的經(jīng)營管理情況進行復(fù)盤，并建立起完善的內(nèi)控管理體系，增強投資人的信心。

Confliction：沖突/ 挑戰(zhàn)

六家海外子公司“山高皇帝遠”，在很多方面不支持母公司的政策，比如資金管理、人事安排等，甚至還想獨立。而A剛剛上任，對情況還不太了解。

Option：采取措施

A先前往各子公司了解具體情況，歸納出癥結(jié)在于資金管控。于是，A提出用資金池的辦法進行業(yè)務(wù)管控，總部通過方案后，A發(fā)現(xiàn)更大的問題是實施的阻力。

于是A進行了第二輪實地考察，找到對方痛點，逐個談判；甚至在此過程中發(fā)現(xiàn)了某個子公司存在貪腐行為，總部決定關(guān)閉該子公司。

Result：結(jié)果

其他五個子公司都解決了障礙，使用了資金池系統(tǒng)。后續(xù)一系列內(nèi)控項目推進順利，全部采用了ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)規(guī)范。公司成功獲得投資者6000萬美元的注資。

Evaluation：評估

A認為，內(nèi)控的實質(zhì)重于形式，做內(nèi)控并不意味著要把自己置于子公司利益的對立面，而是要思考怎樣能夠達成母公司和子公司利益的一致。期間，還要注意溝通的策略和技巧，先處理人情，再處理事情。

結(jié)構(gòu)化提煉

如果經(jīng)驗萃取僅僅停留在上述的分享，那也就是一個好聽的故事而已。這樣的故事能夠激勵學(xué)員，但是他們?nèi)匀徊恢涝撊绾握嬲袆印?/p>

結(jié)構(gòu)化提煉是歸納的藝術(shù)。通過分析，提煉出關(guān)鍵工作步驟，借助模型圖繪制出相應(yīng)關(guān)系（見圖表2），便于學(xué)員理解時在頭腦中形成一幅完整的圖景。模型要在實踐中進一步修正和完善，日積月累，一個經(jīng)得住考驗的模型，就可以成為一個有效的工作方法論。對組織來說，這就是一個有價值的、能夠被重復(fù)使用的有形經(jīng)驗。

工具化輸出

要完成模型中的步驟，還需要提取、輸出很多操作細節(jié)和注意事項。

工具包括做事的清單、表格、話術(shù)、流程及制度等，用來落地執(zhí)行和提升效率。比如，在上述案例的背景調(diào)查階段，可以用“清單”工具來整理對方需要提供的材料；在復(fù)盤與子公司關(guān)鍵人物的溝通時，可以輸出更有效的溝通話術(shù)；在分析執(zhí)行方案時，用到了“群策群力”中的盈利矩陣表格，對方案進行排序；執(zhí)行資金池管理系統(tǒng)的時候，一套完整的流程及操作指南，能夠幫助實施人員有效操作，提升工作效率。

教學(xué)相長，專家反思、提煉自己的經(jīng)驗，在實踐中也能夠更有目的性地應(yīng)用和檢驗，從而不斷改進、提升，對于自己，也會受益良多。