向有麗+沈世寧+曾海濱

摘 要：在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，薪酬管理是人力資源管理的核心，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力有著舉足輕重的影響。通過(guò)分析企業(yè)面臨的形勢(shì)和薪酬管理中存在的問(wèn)題，就如何健全薪酬的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用提出解決措施和建議，以期為日后的相關(guān)工作提供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；激勵(lì)機(jī)制；工作績(jī)效

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2017.11.007

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過(guò)程。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最重要、最敏感的環(huán)節(jié)之一，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有非常重要的影響。理論上，合理的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)達(dá)到以下3個(gè)目的：①提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人。②保證組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值。③使薪酬與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工工作，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用薪金獎(jiǎng)賞激勵(lì)員工。對(duì)于成熟期的企業(yè)而言，用薪酬來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)顯得尤為重要。

當(dāng)前，企業(yè)面臨著復(fù)雜的外部形勢(shì)。宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，“三駕馬車(chē)”（出口、投資、消費(fèi)）疲軟，經(jīng)濟(jì)下行壓力巨大，電力產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。電力需求疲軟、清潔能源加速發(fā)展、火電新增裝機(jī)規(guī)模巨大3個(gè)因素疊加，不斷地在擠壓傳統(tǒng)火電企業(yè)的生存空間。國(guó)有企業(yè)改革日益臨近，國(guó)家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)的管理逐漸從“管資產(chǎn)”向“管資本”過(guò)渡，國(guó)企員工的身份不再是“鐵飯碗”的保證，個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的聯(lián)系將更加密切，“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能高能低”將成為新常態(tài)。隨著電力體制改革的深入，電量計(jì)劃和標(biāo)桿上網(wǎng)電價(jià)不再是火電企業(yè)的“護(hù)身符”，除了一部分保底電量外，其余電量、電價(jià)要從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得。在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)的是成本，競(jìng)爭(zhēng)的是管理，企業(yè)將面臨巨大的生存挑戰(zhàn)。

近年來(lái)，企業(yè)薪酬管理工作正按照上級(jí)公司的統(tǒng)一部署逐步改進(jìn)，但是，由于企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)積累的時(shí)間很短，且受傳統(tǒng)管理體制、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的薪酬管理制度還存在一些誤區(qū)，這已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。特別是在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，如何徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制留下來(lái)的消極薪酬管理的被動(dòng)狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、激勵(lì)人才，已經(jīng)成為了企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)性課題之一。

1 績(jī)效薪酬的激勵(lì)理論

激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。激勵(lì)理論是西方行為科學(xué)理論的核心。大量的管理實(shí)踐證明，激勵(lì)理論對(duì)提高組織效率有重大的作用。激勵(lì)理論體系包括以下幾種有代表性的內(nèi)容。

1.1 需求層次理論

美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛首先提出了需求層次理論。需求層次理論的基本觀(guān)點(diǎn)是，人的行為是由動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)又是由人的需求決定的。因此，先應(yīng)把需求變成目標(biāo)，從滿(mǎn)足需求出發(fā)，激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)其行動(dòng)。

根據(jù)馬斯洛的理論，人類(lèi)總有某些需求有待滿(mǎn)足。一種需求一旦被滿(mǎn)足，便不再有激勵(lì)作用，于是又出現(xiàn)另一種新的需求有待滿(mǎn)足。馬斯洛認(rèn)為，人類(lèi)的需求以層次形式出現(xiàn)，較低層的基本需求滿(mǎn)足之后，人們才能上升到對(duì)另一層次需求的追求。馬斯洛將人類(lèi)的需求分為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、對(duì)尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求這5個(gè)層次。馬斯洛的需求層次理論具有一定的參考價(jià)值，管理者在制訂薪酬管理制度時(shí)，可以針對(duì)員工的需求，選用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ā?/p>

1.2 期望理論

期望理論是由美國(guó)行為科學(xué)家維克多·弗魯姆提出的。期望理論認(rèn)為，一個(gè)人從事某種活動(dòng)的動(dòng)力取決于2種因素：該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果吸引力和預(yù)計(jì)獲得成果的可能性。某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力，是指人們?cè)讷@得成功后能夠得到的滿(mǎn)足感。這取決于個(gè)人的主觀(guān)感受，而且同種成果對(duì)于不同的人可能有不同的吸引力。由弗魯姆的理論可知，有2種途徑能夠提高人們的工作積極性，有激勵(lì)的效果，分別是：①增加工作成果的吸引力；②增加員工完成工作的容易度。但是，在此需要注意的是，這2種指標(biāo)并不取決于管理者，而必須得到員工的認(rèn)可。所以，在改善激勵(lì)措施時(shí)，必須從被激勵(lì)者的角度出發(fā)。只有這樣，激勵(lì)措施才能發(fā)揮其作用。

1.3 公平理論

斯塔亞·亞當(dāng)斯是美國(guó)心理學(xué)家，他在《社會(huì)交換中的不公平》一書(shū)中提出了公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論主要揭示了人們將報(bào)償與他人比較而得到心理平衡感與他們的行為積極性之間的關(guān)系：人們總是習(xí)慣將自己所得的報(bào)償（包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的報(bào)償，比如上級(jí)認(rèn)可、晉升等）進(jìn)行比較。其中主要有3種比較情況：①將報(bào)償與其所付出的投入相比；②將現(xiàn)在的報(bào)償與將現(xiàn)在的報(bào)償與投入之比同過(guò)去的情況相比；③將自己的報(bào)償和投入之比與可比較對(duì)象的情況相比。

2 企業(yè)薪酬管理體系的現(xiàn)狀

隨著外部形勢(shì)的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)急需一支作風(fēng)穩(wěn)健、敢于創(chuàng)新、誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)協(xié)作的職工團(tuán)隊(duì)，以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而現(xiàn)行的以崗位工資和績(jī)效獎(jiǎng)金為主體的薪酬管理體系，在執(zhí)行過(guò)程中需不斷改進(jìn)，其中存在問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 薪酬與企業(yè)效益和職工貢獻(xiàn)掛鉤難以到位

工資由崗位工資、年功工資、績(jī)效獎(jiǎng)金和津（補(bǔ)）貼組成。其中，崗位工資、年功工資和津（補(bǔ)）貼是相對(duì)固定部分，按月支付；績(jī)效獎(jiǎng)金是浮動(dòng)部分，視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況考核發(fā)放，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，績(jī)效獎(jiǎng)金總額原則上不低于工資總額的50%.但是，在實(shí)際操作過(guò)程中，績(jī)效獎(jiǎng)金在發(fā)放時(shí)仍然以崗位等級(jí)、分配系數(shù)為基準(zhǔn)分配，在相同等級(jí)的崗位上相差不大，工資的水平主要由職務(wù)等級(jí)決定。同時(shí)，績(jī)效考核的考核力度不大，流于形式，不能按企業(yè)效益和職工貢獻(xiàn)分配，職工收入基本上仍是“旱澇保收”，造成大多數(shù)工資單元仍然屬于“死工資”的情況發(fā)生，調(diào)節(jié)員工行為導(dǎo)向作用比較低，薪酬激勵(lì)效應(yīng)弱化，對(duì)員工的整體聚合力不強(qiáng)。

2.2 工資差距小

工資差距小，不能真實(shí)反映崗位差別。企業(yè)所在的行業(yè)表面上看整體薪酬水平比較高，但是，內(nèi)部收入差距過(guò)小，在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這種狀況對(duì)企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利；這種企業(yè)薪酬水平與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象直接導(dǎo)致企業(yè)中的許多精英紛紛離職，或投奔外企、私企，或投奔新興的股份制公司。企業(yè)工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)，致使企業(yè)想留的人留不住、想用的人招不來(lái)、想分流的人分流不出去，導(dǎo)致人力資源需求、配置結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵、重要職位上的人才大量流失。

2.3 薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系

目前，企業(yè)員工薪酬與企業(yè)績(jī)效的完成情況聯(lián)系比較大，與員工本人的工作表現(xiàn)反而不密切，更缺乏對(duì)工作態(tài)度、意見(jiàn)和建議、創(chuàng)造力等方面的考核，從而導(dǎo)致薪酬激勵(lì)作用不強(qiáng)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的一些弊端仍有殘留，人員激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)數(shù)額和激勵(lì)時(shí)間都不到位，還在采用以增加績(jī)效工資等短期薪酬為主的激勵(lì)方式。而在國(guó)外，應(yīng)用比較廣泛的股權(quán)分享等長(zhǎng)期激勵(lì)仍未采用，以至于影響員工的工作積極性，尤其是比較重要的中、高層管理人員。企業(yè)員工對(duì)多勞多得、少勞少得的意識(shí)比較淡薄，工作缺乏積極性。

2.4 間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬比例相對(duì)比較大

包含帶薪休假、保險(xiǎn)、福利、住房等在內(nèi)的間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是薪酬體系的重要組成部分，它反映的是企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。正是由于間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的這一獨(dú)特作用，使得追求長(zhǎng)期發(fā)展的員工更認(rèn)同間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。這一點(diǎn)也是國(guó)有企業(yè)相對(duì)于私有企業(yè)、外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喜歡穩(wěn)定工作環(huán)境的人往往更愿意在國(guó)有企業(yè)工作。但是，在目前企業(yè)薪酬（包括直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬）總體水平相對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)同類(lèi)型企業(yè)、同類(lèi)型私有企業(yè)而言仍然偏低情況下，間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的激勵(lì)作用就不如直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬明顯。在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬在整個(gè)報(bào)酬體系中的比例相對(duì)比較大。這種情況造成的結(jié)果是，一方面，由于激勵(lì)不足而不能吸引到急需的人才；另一方面，現(xiàn)有員工不會(huì)輕易放棄既得的長(zhǎng)期利益，從而造成人員不能合理流動(dòng)。

3 建立和完善薪酬激勵(lì)機(jī)制

3.1 建立健全考核體系

在具體工作中，要建立科學(xué)的考核體系，形成健全的約束機(jī)制?？己耸菍?shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵手段，也是激勵(lì)機(jī)制能否到位的重要依據(jù)。鑒于此，應(yīng)建立一套科學(xué)的考核指標(biāo)，這套指標(biāo)應(yīng)當(dāng)既能真實(shí)反映企業(yè)短期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，又能反映其長(zhǎng)期發(fā)展?fàn)顩r。同時(shí)，既要科學(xué)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，又要明確考核主體。考核后，企業(yè)要根據(jù)考核結(jié)果有獎(jiǎng)有罰，在承認(rèn)勞動(dòng)者勞動(dòng)價(jià)值的同時(shí)，淘汰不合格的經(jīng)營(yíng)管理者。另外，在設(shè)計(jì)員工的考核指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮企業(yè)績(jī)效，更要考慮員工本人工作表現(xiàn)及其對(duì)工作的態(tài)度、意見(jiàn)和建議、創(chuàng)造力等，提高薪酬激勵(lì)的針對(duì)性，并展現(xiàn)其效果。

3.2 調(diào)整薪酬分配層次

通過(guò)薪酬調(diào)查打破平均主義“大鍋飯”的分配局面，確保薪酬水平和分配層次的合理性?，F(xiàn)在，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)薪酬分配層次不合理的一個(gè)主要原因是薪酬調(diào)查的缺失，沒(méi)有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整薪酬分配層次。鑒于此，企業(yè)可以根據(jù)商業(yè)性薪酬調(diào)查或?qū)I(yè)性薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，結(jié)合外部市場(chǎng)水平，調(diào)整自身薪酬水平、結(jié)構(gòu)和分配層次，提高普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的關(guān)鍵管理崗位和技術(shù)人員的薪酬，使其接近和超過(guò)市場(chǎng)價(jià)位。同時(shí)，降低與市場(chǎng)價(jià)位接近的一些簡(jiǎn)單操作服務(wù)類(lèi)崗位的增資幅度，讓能者多得，庸者減收，解決工資水平“一高一低”的問(wèn)題。這樣做，既有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，也有利于提升企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3 提升薪酬管理技巧

滿(mǎn)足員工需求是薪酬管理的出發(fā)點(diǎn)。需求層次理論認(rèn)為，應(yīng)首先滿(mǎn)足低層次的需求，再考慮高層次的需求。對(duì)大多數(shù)員工而言，工資仍是滿(mǎn)足低層次需求的保障條件，簡(jiǎn)單的低薪并不能為企業(yè)降低成本，企業(yè)應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為員工提供合理的薪資水平，提高員工的滿(mǎn)意度。對(duì)于工資水平低的企業(yè)，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人才；對(duì)于高層次人才而言，雖然工資比較高，但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。這就要求企業(yè)的薪酬管理人員，積極、主動(dòng)地針對(duì)不同人的不同層次需求進(jìn)行有效的薪酬管理。

3.4 科學(xué)運(yùn)用薪酬激勵(lì)藝術(shù)

盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。薪酬總額相同、支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。鑒于此，要科學(xué)運(yùn)用薪酬激勵(lì)藝術(shù)，主要從以下幾方面入手：①設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。 ②在薪酬支付上注意技巧。對(duì)于不同的人員，要采取不同的激勵(lì)措施。③適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，以利于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的、小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更有效。減少常規(guī)、定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多的意外驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。④重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。從激勵(lì)效果來(lái)看，盡管獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的情況。另外，相關(guān)部門(mén)有必要針對(duì)具體情況建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

3.5 提高直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬比例

直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的重要作用就是加強(qiáng)企業(yè)吸引人才的外部競(jìng)爭(zhēng)性。要想吸引優(yōu)秀的人力資源，就必須使企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬在同行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。這就需要人力資源部門(mén)進(jìn)行薪酬分析和調(diào)查，考察其他區(qū)域同行業(yè)、同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平，如果可能的話(huà)，最好能夠了解各具體崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，按市場(chǎng)規(guī)律參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，采用市場(chǎng)上勞動(dòng)力供求變化趨勢(shì)所確定的直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬水平。間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬在保有人才方面的作用是不可忽略的，但是，要改變企業(yè)在這方面的不利局面，在總體薪酬水平偏低的情況下，值得企業(yè)管理者深思的是如何將間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬轉(zhuǎn)化成直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更好地激勵(lì)員工工作。另外，提高直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬比例，可以避免因間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬比例過(guò)大而造成員工工作節(jié)奏緩慢、企業(yè)缺乏活力的情況出現(xiàn)。

4 結(jié)束語(yǔ)

21世紀(jì)是充滿(mǎn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，是人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。薪酬管理直接關(guān)系著我國(guó)國(guó)有企業(yè)的生存和發(fā)展。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，有效地設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略，提升薪酬管理技巧，

可以充分調(diào)動(dòng)管理者和普通員工的工作積極性，激活人力資源，使企業(yè)保有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而推動(dòng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展。

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〔編輯：白潔〕