劉國紅

【摘要】本文基于財務管理的視角，探討企業(yè)管理的改革維度和破局關(guān)鍵。從價值鏈視角進行縱向與橫向的全景分析，拓展企業(yè)價值創(chuàng)造的空間和途徑。緊扣企業(yè)價值創(chuàng)造深挖財務管理的內(nèi)核與精髓，對財務管理中籌資的核心業(yè)務進行內(nèi)外部價值鏈解析，從實務角度尋求企業(yè)價值突圍的路徑。

【關(guān)鍵詞】財務管理 價值創(chuàng)造 決策支持 資金籌措 ADF價值鏈

一、引言

財務管理是封閉系統(tǒng)還是開放系統(tǒng)？這一問題引發(fā)了財務管理向內(nèi)看還是向外看的爭論。向內(nèi)看，企業(yè)是集設計、供應、生產(chǎn)和銷售等業(yè)務活動的內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)；向外看，不同產(chǎn)權(quán)主體的企業(yè)在上中下游產(chǎn)業(yè)鏈中，組成合作與競爭并存的外開放系統(tǒng)。在企業(yè)管理過程中，基于財務的改革樣本很多，從上至下、從下至上、由表及里的變革層出不窮。但自然界的一個反差現(xiàn)象反復揭示著迥異的變革命運，雞蛋從外向內(nèi)打破格局只是食品，雞蛋從內(nèi)到外的變革重組才是新生命，企業(yè)層面的財務管理的深化改革也是如此。在現(xiàn)實層面，財務管理很容易陷入低水平運轉(zhuǎn)和泛邊界改革，深層原因在于沒有從根本上破解業(yè)務粘性難題。具體而言，財務管理中基礎(chǔ)業(yè)務、管理業(yè)務、提升業(yè)務沒有進行科學區(qū)分，業(yè)務粘連影響了連鎖的管理粘連。不進行理念解構(gòu)，財務管理就會陷入無序循環(huán)。破局必須抓住關(guān)鍵問題，財務管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的價值增值。價值鏈管理是集成的思想和方法，合作共贏是基本理念，通過集合不同企業(yè)的資源提升企業(yè)整體價值鏈。財務管理范疇需要拓展至企業(yè)外部價值鏈，更多關(guān)注企業(yè)價值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值服務。并購、決策和籌資是企業(yè)財務管理的現(xiàn)實難題，并購是企業(yè)做大做強的有效路徑，決策是并購實施與否的決定，籌資是并購決策的基本保障，解決好這些問題，企業(yè)價值優(yōu)化的瓶頸就能找到突破口。本文對此進行探討。

二、財務管理業(yè)務粘性現(xiàn)狀分析

財務管理的業(yè)務粘性是個區(qū)間彈性值，取決于基礎(chǔ)業(yè)務、管理業(yè)務及提升業(yè)務三者之間交集域，三者是層級遞進關(guān)系、交融關(guān)系，以及衍生消長關(guān)系。縱觀國內(nèi)企業(yè)財務管理業(yè)務粘性現(xiàn)狀，普遍存在基礎(chǔ)業(yè)務薄、管理業(yè)務虛、提升業(yè)務散的問題。

（一）基礎(chǔ)業(yè)務僅核算行為束

企業(yè)的生產(chǎn)過程是人與資源通過行為進行結(jié)合，資源在流動過程中產(chǎn)生價值，形成產(chǎn)品或勞務滿足客戶的需求?；谶@種動態(tài)視角，企業(yè)本質(zhì)上是面向客戶需求的具有層次結(jié)構(gòu)的行為束鏈條。大量企業(yè)調(diào)研樣本表明，現(xiàn)行會計核算方法多以企業(yè)整體為會計主體，核算資源消耗、價值產(chǎn)出、成本費用和營業(yè)收入，并按既定的邏輯規(guī)則構(gòu)建內(nèi)部勾稽關(guān)系。不僅會計核算內(nèi)容的局限，關(guān)鍵在于企業(yè)大多數(shù)財務人員未能從最基礎(chǔ)的核算業(yè)務中解脫出來，依舊扮演著傳統(tǒng)數(shù)豆者和數(shù)據(jù)錄入者的淺層角色。

（二）管理業(yè)務脫節(jié)于業(yè)務鏈

財務與業(yè)務的有機融合是企業(yè)財務管理的目標，但現(xiàn)實情況不容樂觀，財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)的現(xiàn)象尤為突出，以預算管理最為典型。企業(yè)諸多實踐表明，零基預算抑或全面預算管理，具體落實到操作環(huán)節(jié)存在缺失。許多企業(yè)預算管理只是虛有其表，并沒有發(fā)揮預期的實質(zhì)效果。財務部門對生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)掌握不準或使用不當、生產(chǎn)部門未能全面深入?yún)⑴c、預算驅(qū)動力度不夠及督導過程不嚴格等因素，導致預算管理具有必然的局限性和較差的實用性。

（三）提升業(yè)務未聚焦價值鏈

會計利潤是評價企業(yè)經(jīng)營績效的重要指標，但也存在會計利潤與現(xiàn)金流量相矛盾的現(xiàn)象。企業(yè)的生命力是價值鏈的韌性和在行業(yè)生態(tài)鏈中所處的位置。財務管理的高階目標是創(chuàng)造價值和管理價值，但財務管理并未專注于品牌、銷售、物流、制造、供應、研發(fā)、技術(shù)等企業(yè)內(nèi)部價值鏈要素，行業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈、區(qū)域價值鏈、全球價值鏈等外展價值鏈的分析則更少。

三、企業(yè)價值優(yōu)化路徑

基于國內(nèi)企業(yè)財務管理業(yè)務普遍存在基礎(chǔ)業(yè)務薄、管理業(yè)務虛、提升業(yè)務散的問題，本文擬從優(yōu)化價值創(chuàng)造過程、優(yōu)化決策信息支持、優(yōu)化資金籌措渠道等方面，探討企業(yè)價值優(yōu)化路徑。

（一）優(yōu)化價值創(chuàng)造過程

企業(yè)價值創(chuàng)造有特有的渠道和途徑，以價值管理目標和經(jīng)營決策為手段，整合驅(qū)動因素和管理技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)價值增值，內(nèi)部自我優(yōu)化和外部互聯(lián)互通都是可行的舉措。借助外腦是價值創(chuàng)造的快車道，通過資本運作實施并購重組、兼并聯(lián)合，運用金融工具撬動企業(yè)縱向一體化或橫向一體化的協(xié)同效應。企業(yè)價值鏈是對價值創(chuàng)造過程的描述，企業(yè)價值鏈優(yōu)化主要有內(nèi)部價值鏈優(yōu)化、縱向價值鏈優(yōu)化、橫向價值鏈優(yōu)化。在充分競爭環(huán)境下的商業(yè)生態(tài)鏈中，基本沒有絕對封閉孤立、完全自成一體的價值鏈。實踐表明，價值鏈集群中有差異、交叉，也有銜接。企業(yè)價值鏈、供應商價值鏈、銷售商價值鏈三者之間構(gòu)成天然的縱向內(nèi)環(huán)境聯(lián)系。處于中游的企業(yè)其成本效益受上游供應商和下游銷售商等經(jīng)濟活動的影響。價值鏈的雙向聯(lián)系不僅有助于提升企業(yè)競爭力，對經(jīng)濟一體化的共贏也有積極的促進作用。研究發(fā)現(xiàn)，諸多世界著名企業(yè)的發(fā)展史在一定程度上是一部并購史，不管是縱向價值鏈并購還是橫向價值鏈并購，都是助推企業(yè)做大做強的重要途徑。企業(yè)通過并購、重組和資產(chǎn)置換等手段整合產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，調(diào)整分配上中下游利益關(guān)系，吸納各自的競爭優(yōu)勢，獲得品牌、技術(shù)、管理、渠道等資源，合理匹配供應、生產(chǎn)、銷售等價值要素，優(yōu)化整體價值鏈，增強產(chǎn)業(yè)鏈的大規(guī)模和全協(xié)同效應，提高生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

內(nèi)部價值鏈是企業(yè)內(nèi)部，為客戶創(chuàng)造價值的一系列活動。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化旨在解決企業(yè)是誰的問題，是進行縱向價值鏈優(yōu)化和橫向價值鏈優(yōu)化的基本前提。古人云，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化側(cè)重自我診斷，主要是通過企業(yè)內(nèi)部成本分析和與競爭對手的差異成本分析，客觀區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，準確識別企業(yè)所在價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找準企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位，采取有效的措施和手段，促進實現(xiàn)成本降低和作業(yè)增值，提高企業(yè)核心競爭力。在互聯(lián)網(wǎng)+的大背景下，企業(yè)的邊界開始泛化和虛化，全球范圍的微創(chuàng)模式正沖擊傳統(tǒng)企業(yè)管理，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境有天然的轉(zhuǎn)換和關(guān)聯(lián)，但企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中計劃、領(lǐng)導、組織和控制不會間歇缺失，內(nèi)部價值鏈也需要區(qū)分為結(jié)構(gòu)性作業(yè)、過程性作業(yè)、經(jīng)營性作業(yè)，對價值鏈作業(yè)成本進行動態(tài)跟蹤，從產(chǎn)業(yè)鏈的維度進行財務分析和價值判斷，合理布局有限資源并增加企業(yè)價值。價值鏈只有先從內(nèi)部進行優(yōu)化與整合，通過帕內(nèi)托優(yōu)化配置資源，降低各環(huán)節(jié)的業(yè)務成本，才能逐步形成具有相對競爭力的資源鏈、財務鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化不是閉門造車，要以產(chǎn)業(yè)鏈為導向，隨外部環(huán)境的變化而變化，綜合考慮從供應商到銷售商的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，內(nèi)部價值鏈分析在一定程度上，應虛擬縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的要點。

縱向價值鏈是指企業(yè)從原料采購到產(chǎn)品銷售等經(jīng)濟活動中，價值變化的全部環(huán)節(jié)。縱向價值鏈并購是解決企業(yè)走多遠的問題，分為上游并購和下游并購。識別價值鏈是實施并購的先決條件，劃分企業(yè)所在行業(yè)的縱向價值鏈，剖析價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)，并對企業(yè)縱向價值鏈進行確定。劃分成本和資產(chǎn)是并購的重要環(huán)節(jié)，測算上中下游企業(yè)分攤的成本和資產(chǎn)，估算各環(huán)節(jié)的中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格，計算各環(huán)節(jié)的資產(chǎn)回報率和價值增長率。成本分析是并購決策的關(guān)鍵，建立涵蓋非財務信息的數(shù)學模型，求解最優(yōu)并購方案，重新構(gòu)建后優(yōu)化價值鏈。并購的作用在于能組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，削減共享成本，集聚企業(yè)競爭優(yōu)勢，全面提升核心競爭力。上游并購是通過并購、控股或參股部分供應商，向價值鏈的上游拓展經(jīng)營范圍，從而保障原材料的穩(wěn)定供應。上游并購是為了分享上游供應商的優(yōu)勢資源，有利于解決現(xiàn)有供應商數(shù)量偏少、利潤虛高、價格不穩(wěn)等突出問題，也有利于滿足企業(yè)迅速擴張而增加的原料需求。下游并購是通過并購、控股或參股部分銷售商，向價值鏈的下游拓展經(jīng)營范圍，延伸渠道終端實現(xiàn)自產(chǎn)自銷。下游并購是為了獲取下游銷售商的分銷渠道，有利于解決企業(yè)銷售成本過高、現(xiàn)有銷售渠道不可靠等現(xiàn)實問題，但企業(yè)應具備掌控銷售渠道所需的人才和資金?；诳v向價值鏈的并購貫通供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，實現(xiàn)自供、自產(chǎn)、自銷，能降低中間產(chǎn)品交易次數(shù)，有效減少相關(guān)交易費用，也能發(fā)揮規(guī)模效應，有利于提高企業(yè)的競爭實力。

橫向價值鏈是對提供相同產(chǎn)品的不同生產(chǎn)者之間價值活動的直接反映，每個企業(yè)都有專屬的縱向價值鏈，大體擁有相對自由的商業(yè)內(nèi)生態(tài)圈，活動在同一商業(yè)外生態(tài)圈、處于同一水平層次的不同企業(yè)之間所形成的平行價值鏈就是橫向價值鏈。橫向價值鏈中存在市場競爭。橫向價值鏈并購是解決企業(yè)做多大的問題，在供應、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)分布著數(shù)量不一的從事相同業(yè)務的不同企業(yè)，在同一價值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)同業(yè)競爭指數(shù)最高，差異競爭優(yōu)勢各有不同，盈利能力也高低不等。基于橫向價值鏈的并購可整合跨企業(yè)資源，集合采購層面、產(chǎn)品層面、銷售層面、服務層面等價值環(huán)節(jié)中的企業(yè)群，互通有無迅速擴大企業(yè)產(chǎn)能，取長補短提高市場份額，實現(xiàn)管理和營運雙協(xié)同效應，提高行業(yè)集中度，增強企業(yè)核心競爭力。企業(yè)從小到大，從大到強，可以靠內(nèi)生力量自行發(fā)展壯大，也可充分借助外力。無論選取何種發(fā)展方式，都要對各環(huán)節(jié)價值活動進行辨識，把準企業(yè)關(guān)鍵價值活動，找出影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵要素。橫向價值鏈并購的初始工作，是劃分本企業(yè)和競爭對手的作業(yè)活動，分析行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，構(gòu)建科學合理的財務指標，評估企業(yè)在橫向價值鏈中的地位，綜合考慮競爭程度和盈利能力，制定適用的同業(yè)整合策略，提升企業(yè)的戰(zhàn)略地位和競爭實力。

（二）優(yōu)化決策信息支持

通過精準的財務分析、績效評價、對標管理等方法，診斷分析企業(yè)全流程的經(jīng)濟活動，測試評估企業(yè)的盈利能力、營運能力和發(fā)展能力，協(xié)助投資者和經(jīng)營者了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預測企業(yè)未來，為作出正確決策提供準確的信息支撐。市場經(jīng)濟中企業(yè)競爭無處不在，但不外乎產(chǎn)品設計、供應、生產(chǎn)、銷售和售后服務等價值活動。基于價值鏈的財務分析，不會割裂價值活動的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。分析不是終極目的，分析是為了決策，最終是要提出問題并解決問題，這其實是企業(yè)戰(zhàn)略目標的日常執(zhí)行。簡要地講，財務分析是不同主體從企業(yè)戰(zhàn)略目標和整體利益出發(fā)，依據(jù)財務報告和其他數(shù)據(jù)資料，運用一系列專業(yè)方法，對企業(yè)的財務信息進行整體性的分析，提出相應的解決思路和實施方案。在實踐中，通常會對財務管理、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略決策等方面進行專門分析，診斷評估企業(yè)的經(jīng)營成果、財務狀況，以及企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢與改進方向，提出相應的管理建議和實施措施，為企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營管理、優(yōu)化資產(chǎn)配置與運營控制、完善經(jīng)營決策參考、保持經(jīng)濟效益持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供信息支持。

基于價值鏈的財務分析不同于相對封閉的純企業(yè)內(nèi)部分析，上下聯(lián)通、內(nèi)外兼顧是價值鏈財務分析的基本精髓。財務分析要與企業(yè)戰(zhàn)略高度關(guān)聯(lián)，逐級分解企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動環(huán)節(jié)，分層解析各環(huán)節(jié)的資金流、資源流和信息流，診斷企業(yè)價值管理的問題與癥結(jié)，明確競爭優(yōu)勢的渠道與來源，從企業(yè)戰(zhàn)略目標和資源配置等方面研究解決途徑，提升企業(yè)競爭力，提升客戶滿意度。財務分析要與內(nèi)、外部環(huán)境高度關(guān)聯(lián)，隨著社會經(jīng)濟多元化的迅猛發(fā)展，在全球一體化趨勢下企業(yè)面臨著更為復雜的經(jīng)濟活動，外擴的張力考驗企業(yè)的市場成熟度，橫向資源與縱向資源需要進一步整合。內(nèi)部價值鏈分析不僅關(guān)注財務信息，也要重視商業(yè)模式、技術(shù)途徑、人力資源等非財務信息，而且非財務信息決策影響權(quán)重正在加大；外部價值鏈分析既要分析上下游生產(chǎn)經(jīng)營管理能力，還要考慮客戶滿意度，這在用戶體驗至上的新經(jīng)濟形態(tài)下顯得尤為重要。

財務分析的基本面分為發(fā)展、運營和盈利三個層級。發(fā)展能力分析，是指剖析企業(yè)的研發(fā)、制度、管理等內(nèi)部環(huán)境，研究企業(yè)所處經(jīng)濟、市場、產(chǎn)業(yè)等外部環(huán)境，分析企業(yè)的發(fā)展能力和發(fā)展前景。運營能力分析，是指診斷資源配置狀況、測試運營決策水平，分析風險與收益的均衡性、評估財務管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理能力。盈利能力分析，是指揭示收入、成本、利潤之間的動態(tài)關(guān)系，解析企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)和來源，分析影響企業(yè)盈利能力的動因，跟蹤利潤結(jié)構(gòu)的變動趨勢，預測未來盈利能力的可持續(xù)狀況。精準的財務分析是財務決策的前提和基礎(chǔ)，基于價值鏈的財務決策會特別關(guān)注價值增值，將上、下游企業(yè)與核心企業(yè)整合成企業(yè)聯(lián)盟，組成動態(tài)的、虛擬的網(wǎng)絡，注重相同業(yè)務流程價值信息的分析。通過行業(yè)背景分析、競爭能力估計、上游供應商價格分析以及下游銷售商的銷售分析，運用大數(shù)據(jù)客觀評估企業(yè)內(nèi)部價值鏈，針對企業(yè)不增值的環(huán)節(jié)，可通過業(yè)務外包或分拆售賣等方式進行剝離；企業(yè)需強化的增值環(huán)節(jié)，可通過并購重組等方式整合產(chǎn)業(yè)鏈，實質(zhì)上是提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)在不同發(fā)展階段可采取差異化的決策策略打造組合競爭力。初創(chuàng)期，企業(yè)可能只是擁有較為有限的資源，為了把好鋼用在刀刃上，可以與上游供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，集中資源共同營造競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈。成長期，企業(yè)應更多地專注品牌和技術(shù)等無形資產(chǎn)，從內(nèi)部價值鏈上集聚內(nèi)生動力，培育專屬核心競爭力。成熟期企業(yè)可以進行多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風險并激發(fā)潛在增長點。

（三）優(yōu)化資金籌措渠道

籌資主要解決企業(yè)資金來源問題，是對企業(yè)營運資金的一系列統(tǒng)籌和規(guī)劃。從理論上講，成本低、來源穩(wěn)、易獲得的資金才算經(jīng)濟有效的籌措渠道。在籌資過程中，應深度分析內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)對整體的依存度，基于最佳資本結(jié)構(gòu)確定融資戰(zhàn)略?；I資按所得資金權(quán)益不同，可分為所有者權(quán)益資金和債務資金?；I集所有者權(quán)益資金主要有吸納投資、發(fā)行股票、留存收益等三種方式。一是吸納投資籌資，吸納直接投資是非股份制企業(yè)籌措資金的基本渠道，不以股票為媒介，出資方式靈活多樣， 現(xiàn)金、實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等均可，具有籌集速度快、籌資費用低、財務風險小、手續(xù)較便捷等特點，能及時彌補資金缺口，迅速形成現(xiàn)實生產(chǎn)力。但資金成本較高，資金籌措額度有限。二是發(fā)行股票籌資，發(fā)行股票是上市股份公司籌資的主要渠道。采取普通股籌資，可適當減少負債，提高財務杠桿能力，但資金成本會增加，也存在一定投資風險；采取優(yōu)先股籌資，主要籌措長期資金，短期還本壓力不突出，需支付固定股利，這需要企業(yè)具備相對穩(wěn)定的盈利能力，一旦無法兌現(xiàn)股利，會出現(xiàn)不同程度的財務危機。三是留存收益籌資，主要利用未分配利潤進行籌資，將留存收益轉(zhuǎn)化為投資，是原股東對企業(yè)追加投資，既可降低籌資費用，簡化籌資手續(xù)，又可降低資金成本，規(guī)避財務風險，但受期間限制，需與股利政策平衡。

籌集債務資金主要有機構(gòu)借款、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃等方式。一是機構(gòu)借款，企業(yè)向金融機構(gòu)借款，可以是借款期在一年內(nèi)的短期借款，也可以是借款期在一年以上的長期借款，主要事項要與金融機構(gòu)協(xié)商?，F(xiàn)實表明，企業(yè)的資信等級會影響借款規(guī)模和期限，利息增加會帶來潛在的財務風險。二是發(fā)行債券，企業(yè)與投資人約定在一定期限內(nèi)還本付息，債券關(guān)注債權(quán)和兌付條件，可優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。但資金成本較高，限制條件較多，籌資額度相對有限。三是商業(yè)信用，是交易雙方采取信用的形式實施購銷，具體表現(xiàn)為以預收賬款、應付賬款和應付票據(jù)等方式進行短期籌資。商業(yè)信用靈活便捷，廣泛運用但受產(chǎn)品規(guī)模影響，具有期限和額度的局限性。四是融資租賃，該方式是企業(yè)籌資的新渠道，長期租賃旨在融通資金，能快速解決資產(chǎn)購買能力不足的問題，也可規(guī)避技術(shù)貶值帶來的無形損耗，但融資租賃成本費用較高。

從內(nèi)部價值鏈分析，企業(yè)營運資金管理的基本目標，是各環(huán)節(jié)增值和整體價值最大化。通過資金營運與價值活動的集成，適當切割從采購到生產(chǎn)到銷售流程中的不增值活動，促進企業(yè)各項活動從零散邁向集中，產(chǎn)生集群協(xié)同效應。從外部價值鏈分析，更多關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈的整體融資和資源配置，通過整合協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，促進上下游企業(yè)股權(quán)資本和債務資本總體成本降低，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體增值。不同企業(yè)其經(jīng)營規(guī)模和運營能力不盡相同，資金需求量不同，承受風險的能力也會高低不等，不同的籌資方式在資金額度、資金成本、籌資風險、使用期限、償債壓力等方面存在較大差異，籌資風險的大小與資金來源和資本結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)聯(lián)。資本結(jié)構(gòu)重在調(diào)節(jié)債務與風險的平衡點，為財務杠桿選定精準的發(fā)力支點，合理選取單一或復合方式進行組合籌資。上游供應商主要通過訂單預付、信用證等方式進行賣方融資，提前從銷售中獲得盡可能多的資金，滿足其后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動。下游銷售商主要以未來貨權(quán)為質(zhì)押物，進行商品或應收賬款融資，加快資金回籠，適當延長信用期，有效降低融資成本。收益大于成本是企業(yè)擴大再生產(chǎn)的必要條件，收入大于支出是企業(yè)維持可持續(xù)經(jīng)營的基本條件，企業(yè)要保持合理的償債能力和資金盈利能力，只有如此才能提高資金營運的增值能力。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，競爭正在發(fā)生變化，未來的市場競爭不僅是產(chǎn)品之間的競爭，也不只是企業(yè)之間的競爭，更多的是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，產(chǎn)業(yè)群與產(chǎn)業(yè)群的競爭。大型跨國公司也不再以單一的企業(yè)形式出現(xiàn)，而是以聯(lián)盟或集團的形式參與市場競爭。財務管理承載著企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位，其究竟是價值創(chuàng)造者還是價值毀滅者，關(guān)鍵看財務管理能否在價值鏈優(yōu)化上發(fā)揮積極作用。

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