麥嵐

2017年6月30日下午，萬科年度股東大會召開，王石正式離任，郁亮成為萬科新一任董事長。從成為“儲君”到正式“登基”，郁亮走了16年。如果沒有這場耗盡元氣的寶萬之爭，也許還會更久一點。

交班或者接班，是中國制度與文化的一大難題，對于企業(yè)同樣如此。任正非如此受推崇，在這方面卻遮遮掩掩。柳傳志已經(jīng)反悔過一次，現(xiàn)在看可能還會有第二次……儲君上位的曲折，不亞于創(chuàng)業(yè)的兇險。

萬科郁亮：儲君16年

6月30日下午，萬科在深圳召開2016年度股東大會，會議審議共21項事項，王石最后一次以董事長身份出席大會，并擔任主持人。下午5點，萬科董事會改選通過，王石不再擔任萬科董事長，郁亮順利接任董事長。

這一場交班大戲，一演16年。如果沒有寶萬之爭，也許還會更久一點。

1999年，王石卸任總經(jīng)理，最先接班的是姚牧民。兩年后的2001年，郁亮接替姚牧民，他說“心里知道自己在見習，萬一我做得不好，王石主席也會把我換了”。

也是從那時開始，王石與郁亮開始了一場進退游戲。

王石“退”去總經(jīng)理，在2003年首次登上珠峰。郁亮則破天荒的發(fā)布千億計劃，引進美國榜樣帕爾迪的精細化管理體系，改造萬科的考核體系，放權到一線公司，制定資金高周轉模式——郁亮的過人能力，一度令王石意外。

王石再“退”，2006年，他投身公益，繼續(xù)遠離萬科。

彼時，企業(yè)社會責任的理念在媒體和學者的推動下進入中國，“企業(yè)公民”正對王石胃口，以代言人自居，既不用管公司業(yè)務，又體現(xiàn)其社會影響力，讓他樂在其中。此后兩年，郁亮創(chuàng)造了萬科史上增幅最大的業(yè)績表現(xiàn)。

2008年，是王石第三次“退”。與過往相比，這次是被動之退。汶川地震“捐款門”事件爆發(fā)，王石失語，全民共討，郁亮不得不走向前臺滅火。加上隨后市場大幅震蕩的考驗，郁亮提出與王石不同的經(jīng)營管理思想：下半場、冬天模式、為普通人建好房子，全面調(diào)整產(chǎn)品結構……

郁亮自此才開始主動的“進”：他通過動員體育運動獲得萬科文化主導權。又搞出事業(yè)合伙人制度。這個制度是掌握公司控制權和業(yè)績刺激的需要，也是萬科業(yè)務轉型的需要，在客觀上卻顛覆了王石引以為傲的職業(yè)經(jīng)理人制度。自此，萬科2000多骨干員工，均以合伙人自居，職業(yè)經(jīng)理人成了基層員工。

事業(yè)合伙人制度推出僅一年，姚振華大舉買入萬科股票……這恐怕是郁亮十多年來最需要王石的時刻，在股權設置上，萬科管理層無法與寶能、華潤對抗，只好搭上王石的名氣、功力。沒有王石，郁亮恐怕只能繳槍投降，當然，按他的個性，更可能一走了之。

對于王石、郁亮漫長而糾結的交班來說，吊詭之處在于：寶萬大戰(zhàn)是王石、郁亮和萬科管理層的災難，卻徹底改變了王石和郁亮的交班焦慮，郁亮接班這件事，突然不再成為一個問題。

不知不覺間，一個共識在形成——郁亮擔任萬科董事長幾乎成為寶萬大戰(zhàn)的一個必然走向，除非被寶能廢黜或出走。恒大意欲搶奪萬科控制權時，許家印提出的方案，就是由郁亮擔任董事長。

寶萬之爭結束，持續(xù)十多年的交班場景清晰起來：王石、郁亮苦戰(zhàn)絕望之際，天象反轉，強虜灰飛煙滅，王石用盡了最后的精血……萬科股權大戰(zhàn)硝煙散去，新鋪上的猩紅地毯盡頭，郁亮端坐于萬科一號的座位上，旁邊站滿了陌生人。

這一天傍晚，52歲的郁亮發(fā)朋友圈，展示一張神采飛揚的合影，寫了八個字：大道當然，合伙傳承。

有關靈魂的傳承命題

知名企業(yè)與當家人相互成就，前者是后者半條命，后者是前者的締造人和精神領袖。所以，交班就變成一項重大議題。這個議題可能很早就被提出，人選也早已備好，只是在真正將位置交接的那一剎那之前，儲位雖貴，卻不好坐。

柳傳志是傳奇。就像電腦里的CPU，無論形式在職，抑或真的實際隱退，他依然是聯(lián)想的靈魂人物。

21世紀初的老聯(lián)想，人才鼎盛，當時有郭為、朱立南、陳國棟、陳紹鵬等“18棵青松，54棵白楊”。當時柳傳志忙于聯(lián)想香港的業(yè)務，大陸的任務則主要交給了孫宏斌。那時人人都以為孫宏斌是老柳的嫡傳弟子，卻不想柳傳志親手將愛徒送入牢獄。

2001年，柳傳志將老聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團與神州數(shù)碼，聯(lián)想集團的核心業(yè)務是個人電腦為主的終端設備，神州數(shù)碼的核心業(yè)務則是從老聯(lián)想分拆出來的品牌代理與計算機系統(tǒng)集成業(yè)務。在聯(lián)想集團與神州數(shù)碼之外，柳傳志又成立了聯(lián)想控股。柳傳志把聯(lián)想集團交由楊元慶負責，神州數(shù)碼交由郭為負責，自己則把精力聚焦到了新成立的聯(lián)想控股。

區(qū)別于聯(lián)想集團與神州數(shù)碼，聯(lián)想控股不再是一家實體企業(yè)，而是一個以投資為主的控股集團。聯(lián)想控股保持著對聯(lián)想集團、神州數(shù)碼的控股權，但三者在組織、人員及財務上是完全獨立的。

柳傳志用人不疑，把偌大的聯(lián)想集團放手給楊元慶去操盤，并且通過MBO，讓楊元慶成為聯(lián)想集團的最大自然人股東，柳傳志做到了一個優(yōu)秀領導人應該做的一切。

只是，在楊元慶手下，聯(lián)想集團日漸式微。2005年初，聯(lián)想市值曾是騰訊控股的2倍多，一度是港股科技公司的領頭羊。時隔12年，騰訊市值已突破2.5萬億港元，而當前聯(lián)想集團的總市值僅567億港元，還不到騰訊的3%。

關于傳承，柳傳志反悔過一次。不知現(xiàn)在，會不會有第二次。

而比他年輕五歲的張瑞敏似乎更“慎重”一些。

2013年4月，楊綿綿卸任海爾集團公司總裁。海爾推出總裁實行輪值制，輪值期為1年；青島海爾董事長梁海山、海爾電器行政總裁周云杰都是海爾集團輪值總裁；梁海山率先出任。

當時評論認為，海爾的輪值制還是更高層次的“相馬”、“賽馬”。雖然創(chuàng)業(yè)元老之一的楊綿綿隱退了，但64歲的張瑞敏仍是海爾集團的董事局主席、首席執(zhí)行官和精神領袖。實施輪值制后，張瑞敏仍然可以繼續(xù)對接班人進行“傳幫帶”。

時隔兩年，海爾集團終于對兩位候選接班人周云杰、梁海山公布了最新的任命：周云杰正式出任海爾集團總裁，梁海山出任執(zhí)行總裁。張瑞敏依然擔任海爾集團董事長和首席執(zhí)行官職務。

有分析人士稱，海爾集團已經(jīng)被打上了最深的張瑞敏印記，海爾未來要面臨的一個很大的問題就是，未來或許很難有人能夠超越張瑞敏領導時期給海爾締造出來的，類似于精神領袖的地位，他締造出來的海爾文化是新接班人很難超越的。

離開了張瑞敏的海爾，依然在路上。那么，張瑞敏在干嘛？

張瑞敏忙著接觸互聯(lián)網(wǎng)，搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。他對提問的記者說，現(xiàn)在海爾平臺上有2000多個“小微”，每個成功的“小微”如果能持續(xù)成功，不就是“張瑞敏”了嘛？

得不到的在騷動，已上位的如履薄冰

交班或者接班，是中國制度與文化的一大難題，對于企業(yè)同樣如此。任正非如此受推崇，在這方面也遮遮掩掩。

2010年，財新網(wǎng)曾經(jīng)刊發(fā)一篇名為《任正非為其子接班鋪路，引發(fā)華為高管震蕩》的文章。文章稱，當年國慶節(jié)前一次華為例行的經(jīng)營高管團隊（EMT）會議上，任正非提出要將任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈反對。文章稱，盡管華為內(nèi)部對任正非希望其子接班心知肚明，但在孫亞芳等高管的反對下，任正非一直沒有實際動作。

2012年，任正非在華為推行董事會成員輪流擔任CEO的制度：由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。

一直以來，他的對外觀點是“華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”但在華為年過而立的2017年，73歲的任正非仍然沒有明確接班人。也就是說，部下孫亞芳、女兒孟晚舟甚至兒子任平，還都有可能。

如果一定要從中國企業(yè)界找出一個交接的正面案例，美的方洪波從內(nèi)刊記者成長為集團CEO，恐怕算是完美個案。

“他一直在為這一天做準備。”方洪波說，何享健并非心血來潮。“一千多億的公司，他又是創(chuàng)業(yè)者，沒有鋪墊，心血來潮就退下去了，這樣的話企業(yè)肯定受不了?！比绻f今天美的轉型已經(jīng)成功，產(chǎn)品口碑與產(chǎn)品質(zhì)量能與格力等老對手匹敵，還為時過早，而其在白電行業(yè)布局智能家居，也是一條傳統(tǒng)家電企業(yè)都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一個比喻，這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。

“很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發(fā)展到今天，風險每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標，也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代，踏錯一步，一失足成千古恨?！?