淺析企業(yè)并購中的財務風險識別

唐學敏

摘 要：伴隨著國內外經(jīng)濟市場上的激烈競爭，經(jīng)濟實力較弱的公司并經(jīng)濟實力強的公司收購兼并，實現(xiàn)物質資本的優(yōu)化配置與相互融合。因此，公司兼并收購的經(jīng)濟現(xiàn)象是市場經(jīng)濟自然發(fā)展、優(yōu)勝劣汰的必然結果，符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，也有益于公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品、應用新技術，提升自身的市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)實情況中，國內公司的兼并收購尚未形成規(guī)范制度與管理系統(tǒng)，部分公司沒有認識到兼并收購過程中隱藏的各種風險因素，導致了兼并收購流程混亂無序、結果不理想，甚至沒有達到預期的目標，給公司經(jīng)營帶來了諸多不良影響。下文中，筆者將從我國現(xiàn)階段的兼并收購現(xiàn)狀出發(fā)，分析公司在兼并收購過程中存在哪些風險因素，并提出具體的鑒別、評估、防范策略，以供同行業(yè)者參考借鑒。

關鍵詞：兼并收購；公司財務管理；風險因素；評估識別

對于公司兼并收購的發(fā)展歷史與現(xiàn)存特征可以理解為：在20世紀末期，世界范圍內出現(xiàn)大范圍、長時間的公司兼并收購浪潮，其產(chǎn)生原因包括世界貿易市場的進一步開放與融合，出現(xiàn)了跨國公司和掌握龐大金融資本的寡頭，在一定地域內形成寡頭壟斷市場，進一步推動了公司兼并收購的速度加快。我國在該階段的市場特征為，21世紀初期，我國成功申請加入了世界貿易組織，國內經(jīng)濟市場的大門向國外公司和投資者敞開，隨著國際公司入駐我國，國內市場上的競爭日趨激烈緊張、白炙化，產(chǎn)生了大規(guī)模的兼并收購熱潮，但其過程中存在很多兼并收購程序不當、結果差強人意的案例，因此應當引起國內公司的注意。

一、我國公司兼并收購過程中的問題與風險因素

由于我國兼并收購的主體與對象是公司和公司所有權、經(jīng)營權--通過收購其他公司的所有權和經(jīng)營權，實現(xiàn)優(yōu)勢資源整合、重組，但其過程中應當注意控制風險因素、加強財務分析與管理，避免為了實現(xiàn)兼并收購而進行投融資活動的財務風險。因為，公司在實施兼并收購過程中，為了在短時間內獲得收購資金，要向銀行等第三方金融機構融資貸款，從而導致經(jīng)濟成本的升高，如果不能對風險因素加強管理，將導致公司背負巨額不良資產(chǎn)、資金流通等嚴重財務問題，增加公司的經(jīng)營負擔。所以，公司兼并收購實施過程中，應當加強風險因素評估與控制。

一是，公司應當調整資金結構，降低經(jīng)營風險。由于公司要開展兼并收購，因此如何將其他公司的組織結構與本公司融合起來，將公司自有資金與不良債務結合起來，成為我國公司當前需要認真思考和亟待解決的問題。調整公司資金結構，降低經(jīng)營風險，實現(xiàn)預期經(jīng)濟收益與目標，成為我國公司在兼并收購運作過程中，應當加以注意的問題。

二是，業(yè)績水平波動產(chǎn)生的風險。業(yè)績波動既包括稅息前利潤的變化水平，又包括單股收益的波動情況。第一，企業(yè)主營業(yè)務的收入很大程度上受到并購的影響，如果影響過大，稅息前利潤就會產(chǎn)生一定的波動，借貸融資具有一定的財務杠桿作用，受到此作用的影響，稅息前利潤的變化會導致單股受益發(fā)生波動，波動的幅度要比稅息前波動更加激烈，這種情況，企業(yè)發(fā)生財務危機最終導致破產(chǎn)的概率較大，最可怕的是在這期間企業(yè)的信譽受到極大的挑戰(zhàn)，如果被認為債務違約，企業(yè)就會遭到嚴重的打擊。

三是，流動性風險。此類風險指的是很多企業(yè)在對目標企業(yè)進行并購之后，債務壓力過大，短期內資金缺乏，對主營業(yè)務的支付造成影響。如果企業(yè)在并購的過程中采用的是現(xiàn)金支付，那么出現(xiàn)流動性風險幾率較大。首先，很多企業(yè)在并購之前對自身的融資能力估計較高，實際并購中并沒有足夠的現(xiàn)金流作為支撐完成并購，這樣資金流動比率大幅度降低，嚴重阻礙了并購企業(yè)短期內的債務償還能力；其次，并購一方自身無論是從資金還是資源，各方面消耗巨大，大量的消耗導致企業(yè)的應變能力降低，如果適時國內的經(jīng)濟形勢有所變化，企業(yè)很難相應的做出一些調整，給經(jīng)營帶來很大的風險。

四是，喪失投資機會的風險。企業(yè)并購首先是對各種人力、物力資源的消耗，一般情況下并購企業(yè)也會背上巨大的債務，這些都導致企業(yè)在短期內無法拿出足夠的資金參與到大型項目中。但是市場是變化不定的，很多時候很多機遇都會在此時此刻出現(xiàn)，如果機遇出現(xiàn)在并購活動之后，企業(yè)沒有能力在短期內進行融資，無法獲得足夠的資金參與到新項目中，只能對機遇望而卻步，眼睜睜看到機遇溜走卻無力抓住。上述四種并購風險告訴企業(yè)在并購之前一定需要對各種風險進行詳細的甄別，對市場環(huán)境和未來幾個月的經(jīng)濟走勢進行預判，選擇合適的并購時間進行并購，只有這樣，才能有效地避開并購風險，促進企業(yè)又好又快發(fā)展。下面就如果對并購財務風險進行識別進行探究。

二、公司兼并收購運作中的財務風險識別與應對策略

我國公司在從事兼并收購運作之前，應當加強財務風險鑒定、評估與應對策略，判斷其中隱藏的風險因素有哪些、風險系數(shù)大小，總結兼并收購運作的結果與可行性。從部分公司的實踐情況來看，在兼并收購項目開展之前，已經(jīng)做好風險因素評估與鑒定，但是依然沒有收獲預期中的理想效果，其產(chǎn)生原因一方面原因涉及以下幾個方面：

一是，財務管理的重組與整合，應當與公司兼并收購同步開展。公司應當跟隨市場經(jīng)濟體制改革，一方面從我國經(jīng)濟的發(fā)展狀態(tài)出發(fā)，結合公司的現(xiàn)實發(fā)展需求與經(jīng)濟目標，找到適合公司兼并收購運作方式，確保并購活動滿足公司發(fā)展需求，提升公司經(jīng)濟實力，拓展公司的運作規(guī)模。公司兼并收購不等同于簡單的公司合并，應當將被收購方合理納入公司原有的經(jīng)營體制下，組成一個協(xié)調發(fā)展的有機整體，一方面發(fā)揮收購方在經(jīng)濟實力、資源配置方面的優(yōu)勢，為被收購方提供更加寬廣的發(fā)展空間，在其原有基礎上，增強勞動力生產(chǎn)率和經(jīng)營能力；另一方面，應當保證收購方與被收購方二者的經(jīng)營目標一致性，減少二者在公司文化、經(jīng)營理念之間的差異，實現(xiàn)和諧、共同發(fā)展。

二是，公司兼并收購過程中，應當建立一個統(tǒng)一的財務管理機制。財務管理機制在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中起到重要關鍵作用，為公司的全部組織經(jīng)營工作、生產(chǎn)活動提供全面指導，降低生產(chǎn)運營成本，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提升勞動力生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。反之，如果兼并收購過程中，收購方與被收購方各行其是，沒有統(tǒng)一的財務管理機制作為指導與協(xié)調，將導致公司財務管理工作無法開展，影響最終經(jīng)濟效益。

三、公司兼并收購中的財務整合管理策略

主要包括兩種方式：

一是，移植式的財務整合管理策略。在該種財務整合管理策略中，收購方將自身的財務管理機制原樣應用到被收購方的財務管理工作中。采用移植式的財務整合管理策略的被收購公司，通常存在原有財務管理秩序混亂、沒有形成全面科學的財務管理系統(tǒng)機制等問題，導致公司的財務風險判斷與評估能力較弱，可以使用收購方的財務管理機制，對兼并收購的風險因素進行管控與鑒別。現(xiàn)實情況中，一家公司可能同時收購多家公司，出于建立統(tǒng)一的財務管理機制考慮，將原有公司的財務管理機制復制下來，能夠協(xié)調多方利益，加速財務整合。

二是，融合式的財務整合管理策略。部分公司采取了融合式的財務整合管理策略，主要是因為收購方與被收購方都擁有一套相對完整、科學的財務管理系統(tǒng)，可以彼此參考與借鑒，既保留原有財務管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，又彌補其中不足與缺陷。

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