文丨王石

我們不缺少企業(yè)家，缺少職業(yè)經(jīng)理人

文丨王石

作為管理者來講，我覺得要把握三個原則。

第一個原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經(jīng)理就失職了。

第二個原則：要做誰去做，就是用人的問題。

第三個原則：他一旦做錯了，我要承擔(dān)責(zé)任。很簡單，你重用他，他做錯了，那么他已經(jīng)誠惶誠恐了。我的態(tài)度是你做錯了，不是你的責(zé)任，是我的責(zé)任，是我讓這個人做了不適合他做的事情。

真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯了，相反會不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當(dāng)他知道錯了之后，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大了，授權(quán)實際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。

授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯誤可以犯，哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。

很可能聽到這，你會想這不就是“疑人不用，用人不疑”嘛。之前，在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對“疑人不用，用人不疑”的看法。我當(dāng)即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。

有人聽到后問：你不是一直倡導(dǎo)假定善意么？那這和上面是不是自相矛盾？

這幾年我確實一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時明確監(jiān)管，出了問題后按照這個制度去解決。

你無法保證你的部下全部是天使，或者他們曾經(jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎？

從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時候，就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束就是減少他魔鬼這一面的釋放。

在萬科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調(diào)換。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個臨時總經(jīng)理進(jìn)入。這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負(fù)我的信任……這就不是一個企業(yè)了。

1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的“業(yè)余愛好”，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機(jī)，與管理層疏離。

沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離。無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。

萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個企業(yè)是不成熟的。

總體來說，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的平臺。中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。

中國人充滿了企業(yè)家的冒險、創(chuàng)新意識，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了，董事長如果還要插手原來作為總經(jīng)理時候的事情，那不是越俎代庖么？所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當(dāng)然，現(xiàn)在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應(yīng)的。

那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對于一個還年富力強(qiáng)的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。

第四天的時候，總經(jīng)理過來匯報會議，說有七個要點。

我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。

實際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應(yīng)該怎樣怎樣?？偨?jīng)理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩。

當(dāng)然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了。到了第二個星期匯報的時候，照樣到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應(yīng)存在的問題。等到第三次，總經(jīng)理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對了。

我一看那狀態(tài)，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。

我當(dāng)下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的“規(guī)律”，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他只好繼續(xù)講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。

之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交；第二，既然是主動自愿地交權(quán)，為什么還不放心？因為覺得他們要犯錯誤。

于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤？這個心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。

如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。

所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會得到成長。

其實，這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產(chǎn)生的，尤其是放權(quán)的部分，可以看到我經(jīng)歷了非常大的心理掙扎。

最后，我再說一個故事。

萬科員工手冊上有句話——人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。萬科匯集了一批人才，這里有兩層含義，第一，人才是理性的；第二，在萬科的發(fā)展當(dāng)中，人才也不斷流走。我覺得這才是一個企業(yè)在用人中應(yīng)有的心態(tài)。

（摘編自微信公眾號“投資人說”《王石：人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚》一文，標(biāo)題為編者后加）