蘇永華

美國(guó)IBM前任董事長(zhǎng)兼總裁汪森說過：“一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于它能否激發(fā)員工的力量和才智，企業(yè)的活力來自企業(yè)的信息和對(duì)員工的吸引力量?！笨梢姡瞬偶?lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要使命，也是一個(gè)歷史難題。組織行為學(xué)對(duì)激勵(lì)的定義是引發(fā)以及維持以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為的過程，也就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工工作的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程，從這個(gè)角度延伸來說，人才激勵(lì)應(yīng)該具有以下幾個(gè)特征：

激勵(lì)是一個(gè)過程。人的很多行為都是在某種動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下完成的，對(duì)人才的激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上就是通過采用滿足其需要的誘因條件，引起行為動(dòng)機(jī)，從而推動(dòng)他們產(chǎn)生相應(yīng)的行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，然后再根據(jù)人才新的需要設(shè)置新的誘因，如此循環(huán)往復(fù)。

激勵(lì)受多方因素的制約。激勵(lì)的手段措施若要發(fā)揮作用，應(yīng)與被激勵(lì)者的需要、理想、價(jià)值觀、責(zé)任感等內(nèi)在的因素相吻合，才能產(chǎn)生較強(qiáng)的合力，從而激發(fā)和強(qiáng)化行為動(dòng)機(jī)，否則不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。

激勵(lì)是有時(shí)效性的。每一種激勵(lì)手段都有適應(yīng)范圍和時(shí)效性，同時(shí)隨著時(shí)間推移，激勵(lì)發(fā)揮的效力也不同。

但是在管理實(shí)踐中，一提到人才激勵(lì)，不同的人理解往往不同。

員工：激勵(lì)就是給我們提高福利待遇

這是在企業(yè)管理實(shí)踐中最常聽到的一個(gè)聲音：所謂的人才激勵(lì)就是給員工提高薪酬等福利待遇。但是對(duì)于有些企業(yè)來說，薪酬總額是有管控限制的，即使想給員工加薪也可能有心無力；對(duì)于另一些企業(yè)來說，給員工提高薪酬待遇也不一定能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。這一點(diǎn)在赫茨伯格的雙因素理論中早有論證，從上圖中可以看出，提高薪酬和福利待遇對(duì)調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用不到10%。與提高薪酬福利待遇相比，在工作中獲得的成就、來自于上級(jí)和同事們的認(rèn)可、工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、高效完成工作的使命感和責(zé)任感、在工作中看到成長(zhǎng)和發(fā)展的可能性等等因素更能有效地激勵(lì)員工。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的情況下，人力資源管理的新常態(tài)特點(diǎn)之一是人力資源呈現(xiàn)多樣性特征，其中知識(shí)型員工的占比越來越大，知識(shí)型員工的工作方式和方法與其他員工是有差別的，他們一般都接受過系統(tǒng)性的高等教育，知識(shí)多、思維新、目標(biāo)追求、價(jià)值觀多元、特立獨(dú)行，從這一群人的特點(diǎn)來說，工作內(nèi)容本身、成長(zhǎng)和發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需要方面的激勵(lì)作用可能大于薪酬激勵(lì)本身；除了知識(shí)型員工之外，新生代員工也開始進(jìn)入職場(chǎng)，90后逐漸成為職場(chǎng)大軍，由于他們成長(zhǎng)的環(huán)境不同，物質(zhì)追求已不是他們看重的領(lǐng)域。

既然如此，為什么員工還普遍會(huì)將激勵(lì)等同于薪酬福利待遇的提升呢？最直觀的原因是薪酬福利相對(duì)于勞動(dòng)力的價(jià)格，是勞動(dòng)價(jià)值的一種體現(xiàn)，是一種物質(zhì)利益，對(duì)于員工來說當(dāng)然多多益善，對(duì)于企業(yè)來說，則要在人力成本有限的情況下最大限度地發(fā)揮員工的積極性。當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，在企業(yè)內(nèi)部薪酬體系不合理的情況下，薪酬福利待遇的提升確實(shí)在短時(shí)間內(nèi)能夠帶來激勵(lì)效果。

管理者：人才激勵(lì)，到底歸誰管

對(duì)于管理者來說，激勵(lì)下屬是一項(xiàng)日常工作，但是在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的前提下，人力資源管理新常態(tài)的特點(diǎn)之一是人才的高流動(dòng)性，受社會(huì)經(jīng)濟(jì)機(jī)制改革、產(chǎn)業(yè)的起落和興衰、個(gè)體的主動(dòng)性等多個(gè)維度因素的影響，未來人力資源的高流動(dòng)性也將會(huì)成為常態(tài)。在這個(gè)大勢(shì)的影響下，人才的激勵(lì)與保留便成為人力資源管理的重要工作。但是在管理實(shí)踐中，人力資源部門常常覺得人才激勵(lì)應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理應(yīng)該做的事，而業(yè)務(wù)部門經(jīng)理又覺得人才激勵(lì)是公司人力資源體系構(gòu)建的組成部分，應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)所在。那么人才激勵(lì)這項(xiàng)工作，到底該歸誰管呢？

如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者像經(jīng)營(yíng)事業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)人才的話，那么人才激勵(lì)應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)在設(shè)計(jì)全面人才戰(zhàn)略的時(shí)候就應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)考慮人才的激勵(lì)機(jī)制。因此，人才激勵(lì)不僅僅是業(yè)務(wù)部門管理者應(yīng)該考慮的事項(xiàng)，更是人力資源部門的重點(diǎn)工作。人力資源部應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略的層面上，思考如何激勵(lì)人才，在“人人是人才”的管理理念的支撐下，系統(tǒng)構(gòu)建不同層次、不同崗位類別的員工在人才配置、薪酬管理、績(jī)效管理、培養(yǎng)發(fā)展上的機(jī)制，同時(shí)要系統(tǒng)考慮不同機(jī)制的耦合關(guān)系，充分發(fā)揮人力資源管理的專業(yè)性。

目前，中國(guó)企業(yè)絕大部分的人力資源管理都還是功能分工的管理現(xiàn)狀，比如招聘管理單位/團(tuán)隊(duì)只管招聘，績(jī)效管理單位只管績(jī)效，在一定程度上限制了人力資源管理的系統(tǒng)性，也容易忽視各功能模塊之間的耦合關(guān)系。人力資源部門首先要打破原有專業(yè)分工、各管一攤的現(xiàn)狀，從全面人才戰(zhàn)略的高度，以人才激勵(lì)為主要視角來審視人力資源各個(gè)模塊的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這種做法有點(diǎn)類似于現(xiàn)代人力資源管理的三支柱，將人力資源管理部門看成是整個(gè)人力資源機(jī)制的制定和決策中心，為各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)支持。

如果說人力資源部是人力資源機(jī)制的制定中心，那么業(yè)務(wù)部門的管理者就是人才激勵(lì)的執(zhí)行者。這也對(duì)他們提出了兩方面要求，一是要熟悉公司的人才激勵(lì)機(jī)制，收集在執(zhí)行中遇到的問題，不斷將人才激勵(lì)機(jī)制中存在的問題反饋給人力資源管理部門，以期共同改進(jìn)；二是要求各業(yè)務(wù)部門一把手知人善用，掌握并梳理一些激勵(lì)和管理技巧。一旦良性的人才激勵(lì)機(jī)制形成，再加上管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升，企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力也會(huì)提升，形成團(tuán)結(jié)向上的氛圍。

從這個(gè)角度上說，人才激勵(lì)這個(gè)事情不僅僅是管理者的事情，也是企業(yè)中每一個(gè)員工的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者：拿什么激勵(lì)我的員工

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的要求下，人力資源管理的多樣性成為一種新常態(tài)。從勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的角度上看，知識(shí)型員工占比越來越大；從勞動(dòng)力類型的角度上看，新生代員工進(jìn)入職場(chǎng)。這個(gè)現(xiàn)象帶來的核心變化是勞動(dòng)力個(gè)體的自我意識(shí)增強(qiáng)，價(jià)值觀念發(fā)生變化，因此他們的需求變得更加個(gè)性化。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者又是從企業(yè)發(fā)展需求的角度出發(fā)，考慮的是對(duì)某一個(gè)群體的激勵(lì)，因此在激勵(lì)的過程中很難將個(gè)人需求和組織需求相匹配；如果從企業(yè)的需求出發(fā)，很容易忽略群體的需求和人的個(gè)性化需求；如果從人的角度出發(fā)，則激勵(lì)范圍太廣，不容易扎口。

即使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展需求和個(gè)人發(fā)展需求平衡好，那到底用什么來激勵(lì)員工呢？票子？面子？位子？假如想了解用什么因素或者方法激勵(lì)員工最有效，還需要簡(jiǎn)單了解激勵(lì)理論的發(fā)展歷程和管理學(xué)對(duì)人性的假設(shè)。

“工具人”假設(shè)。這是西方最早的人性假設(shè)理論，把人當(dāng)成一種工具來對(duì)待，因此“工具人”是不需要激勵(lì)的，只要懲罰和監(jiān)督便可以了。

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。這種假設(shè)來源于亞當(dāng)·斯密，把人看成“有理性的、追求自身利益最大化的人”，因此在激勵(lì)上要使用物質(zhì)上和經(jīng)濟(jì)上的利益，從這個(gè)角度出發(fā)，在人力資源管理上對(duì)人才激勵(lì)最有效的手段便是提高薪酬和福利待遇。

“社會(huì)人”假設(shè)。這一假設(shè)的前提把人看成是組織中的人，認(rèn)為社會(huì)人不僅僅關(guān)系自己的經(jīng)濟(jì)利益，還追求人與人之間的友情、安全感和集體歸屬感，組織中人與人之間的關(guān)系是決定員工工作努力程度的主要因素，因此管理者要格外重視建立與員工之間的和諧關(guān)系。

“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。這一假設(shè)從人的需要出發(fā)，來源于馬斯洛，認(rèn)為人的需要是多層次的，人有著最大限度地利用和開發(fā)自己才能的需要，希望能夠獲得自身的發(fā)展和成熟，從這一理論出發(fā)，人才的激勵(lì)需要滿足人的多層次需要。在馬斯洛看來，人的需要有生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，必須先滿足低層次的需要，才能夠滿足高層次的需要；在麥克利蘭看來，成就需要、合群需要、權(quán)力需要是人的三種主要需要，對(duì)人的激勵(lì)應(yīng)該從這三種主要需要出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)；在赫茨伯格看來，使員工感到快樂和滿足的是與工作內(nèi)容本身相關(guān)的因素，都屬于激勵(lì)因素，因此管理者的激勵(lì)設(shè)計(jì)需要從激勵(lì)因素開始。

“復(fù)雜人”假設(shè)。這一假設(shè)認(rèn)為人的需要和潛在愿望是多種多樣的，而且這些需要的模式隨著年齡、在社會(huì)中所扮演的角色、所處的境遇和人際的變化而在不斷變化，因此在激勵(lì)上要系統(tǒng)考慮人的具體需求。從這個(gè)角度出發(fā)，愛德華·勞勒和萊曼·波特提出了綜合激勵(lì)模型，他們認(rèn)為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)，采取了激勵(lì)手段，并不一定能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，要綜合考慮獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容（薪酬、地位、晉升、安全感等是外在獎(jiǎng)勵(lì)，從工作績(jī)效中得到給予自己的肯定、滿足感、成就感等是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)）、獎(jiǎng)懲機(jī)制、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人的心理期望等多種因素。

“文化人”假設(shè)。這種假設(shè)強(qiáng)調(diào)要重視人的問題，對(duì)員工要信任、親密、給員工設(shè)置與組織一致的目標(biāo)，塑造與組織一致的價(jià)值觀念，才能夠使企業(yè)獲得成功。

從激勵(lì)理論的發(fā)展歷史可以看出，過往的人才激勵(lì)理論將焦點(diǎn)集中在人的需要上，激勵(lì)的內(nèi)容主要是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種，較少考慮組織對(duì)人的需要；管理者在考慮激勵(lì)時(shí)，更需要從人的需要出發(fā)，進(jìn)行系統(tǒng)考慮和設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)單考慮給員工物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)就能夠解決問題。 責(zé)編/寇斌