多元化戰(zhàn)略、組織結(jié)構與企業(yè)績效研究

陳曉

【摘要】當企業(yè)具備了一定的資本積累后，為了進一步的擴張企業(yè)規(guī)模，這時企業(yè)決策者就會考慮采取多元化戰(zhàn)略，以此通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，增強市場影響力來分散企業(yè)的經(jīng)營風險，同時資源也會得到充分利用，給企業(yè)帶來經(jīng)濟收益。而根據(jù)美國著名學者錢德勒的觀點，他認為戰(zhàn)略決定結(jié)構，結(jié)構追隨戰(zhàn)略。表明企業(yè)在設計組織結(jié)構時，必須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，并且組織結(jié)構必須與戰(zhàn)略相符。另一方面，組織結(jié)構決定了一個企業(yè)的企業(yè)內(nèi)部分工、權責劃分和流程設計，只有與企業(yè)戰(zhàn)略相符合的組織結(jié)構，組織才能有效實現(xiàn)其目標；而且適合企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構能加強企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通，進而提高企業(yè)績效。

【關鍵詞】多元化戰(zhàn)略 組織結(jié)構 企業(yè)績效

一、研究對象的界定

（一）多元化戰(zhàn)略

1.多元化戰(zhàn)略的收益。

（1）多元化戰(zhàn)略能擴大市場影響力

當一家公司能以高于現(xiàn)有的市場價格出售某種產(chǎn)品或者是能通過減少主要和輔助的成本而以低于產(chǎn)品在市場上出售價格銷售產(chǎn)品或提供服務時，則這家公司就具有市場影響力。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，在一定程度上可以提高企業(yè)的市場影響力，當企業(yè)將其銷售的產(chǎn)品價格低于其競爭對手，甚至不能盈利的情況下銷售產(chǎn)品，繼而將競爭對手擠出市場時，這時就達到了在某一產(chǎn)品市場上懲罰甚至驅(qū)逐競爭者的目的。

（2）多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部資本市場配置

內(nèi)部資本市場的配置包括內(nèi)部交易、財務經(jīng)濟，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，可以通過資本市場、勞動力市場實現(xiàn)資本、勞動力等生產(chǎn)要素的交易內(nèi)部化，不僅可以減少融資成本和交易費用，將其作為一個重要的利潤來源，還可以使企業(yè)員工在各個事業(yè)部之間調(diào)劑和轉(zhuǎn)移，這樣不僅節(jié)約了雇傭和解雇員工的成本，而且還可以增強員工的工作能力，為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)和高級能人才。資本市場通過合理配置資源為企業(yè)帶來利潤的同時，也會在一定程度上分散企業(yè)的經(jīng)營風險。通過多元化，企業(yè)可以把利潤流互不相關的數(shù)項獨立業(yè)務有效結(jié)合在一起，雖然不一定能創(chuàng)造更多的效益，但可以降低企業(yè)的利潤率的波動。

2.多元化戰(zhàn)略的風險與問題。

（1）多元化使管理跨度增大、管理層次增多，產(chǎn)生X-非效率帶來的負效應過度有研究表明，企業(yè)的低回報率往往和公司的多層次過高有關，當公司管理層次增多時，企業(yè)績效會得到提升，但到達一定程度后，企業(yè)績效卻會隨之減少，所以過度多元化的企業(yè)其績效可能低于其競爭對手。而組織規(guī)模的擴大，管理層次也隨之增多，使得企業(yè)內(nèi)部信息的傳達與溝通難度加大，影響力企業(yè)的有效管理，這時容易產(chǎn)生X-非效率，即大企業(yè)存在的資源配置的非效率性。

（2）多元化戰(zhàn)略勢必造成資源的分散化

企業(yè)的資源是有限的，包括資金、人才、設備、土地等有形資產(chǎn)，以及商譽、品牌、專有技術、管理能力、銷售渠道等無形資產(chǎn)。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，在充分利用剩余資源和能力的同時，多度的多元化勢必會減少對某些業(yè)務甚至是重要業(yè)務的資源與能力的投入，減低其對這些業(yè)務的管理水平，從而削弱了其在市場上的影響力以及降低了在當前市場上的發(fā)展速度。因此，企業(yè)可以實施多元化戰(zhàn)略，但不能過度的多元化，否則在通過多元化戰(zhàn)略降低經(jīng)營風險、希望獲得更大績效的同時，可能也會導致資源的不合理使用以及企業(yè)價值的減少。

（3）新業(yè)務領域的進入壁壘

多元化戰(zhàn)略要克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘就必須付出成本，這些成本可能是資金、人才、時間等。企業(yè)要想進入該行業(yè)，首先自身需具備這方面的能力：是否了解該市場、企業(yè)資金是否充足、對這一行業(yè)的認識程度、產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、專業(yè)人才的管理水平與業(yè)務能力、該行業(yè)的競爭情況以及國家在相關方面的政策規(guī)定等，這些都需要企業(yè)花費時間、精力、人力、資金去做深入的調(diào)查與了解，做出相應的決策。這其中的困難和矛盾更是需要企業(yè)管理者從中調(diào)節(jié)，從中尋找現(xiàn)有業(yè)務領域和新業(yè)務領域之間的戰(zhàn)略關聯(lián)。

（二）組織結(jié)構

1.直線制組織結(jié)構。直線制組織結(jié)構是最簡單和最基本的組織結(jié)構，是小型企業(yè)慣用的組織形式，所有者掌管著組織大部分權利，也承擔著組織的大部分管理責任。組織從最高管理層到最低管理層的各個職位均按垂直系統(tǒng)直線排列，形成高度統(tǒng)一的指揮結(jié)構，下屬必須聽從上級的所有指示并接受上級的監(jiān)督，但下屬只對其直接上級負責。這種結(jié)構剛性較強，組織成員權責明確，使得組織整體運行有序，管理成本較少，但也造成了企業(yè)缺乏創(chuàng)造性，管理者任務重，以至于管理者沒有時間和精力思考和制定企業(yè)的長遠發(fā)展目標和策略。這種結(jié)構一般適合于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種單一、管理方式簡單的小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.職能制組織結(jié)構。這種結(jié)構相比于直線制有了很大提高，在保留了直線制的優(yōu)點上，也克服了其某些方面的不足，它是根據(jù)組織所展開的主要活動劃分的。此時的最高管理者不再全面考慮組織的所有事項，組織通過設立職能機構，幫助管理者處理某些專業(yè)性較強的業(yè)務，這些專業(yè)人才通過提供建議和指導，提高了組織的專業(yè)化管理能力和市場競爭力，使得管理者任務減少，同時對企業(yè)的發(fā)展方向有了一定的認識和思考，但這種結(jié)構也存在不足，雖然組織設立了職能部門，職責明確，但卻存在多頭領導的現(xiàn)象，而且職能部門和業(yè)務部門之間也存在某些方面的溝通障礙，協(xié)同性較差，較難應付組織內(nèi)的多樣性。

3.事業(yè)部制組織結(jié)構。當企業(yè)規(guī)模擴大到一定階段，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領域由原來的單一產(chǎn)品逐漸發(fā)展為多樣化經(jīng)營，前兩種組織結(jié)構模式不能適用時，企業(yè)就必須進行組織結(jié)構的變革，否則會導致戰(zhàn)略實施的失敗，企業(yè)難以獲得更高的績效。事業(yè)部制組織結(jié)構能在某些方面彌補上述兩種組織結(jié)構的不足。事業(yè)部制組織結(jié)構是以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶等為依據(jù)，將相關的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門結(jié)合成獨立的單位的組織結(jié)構。

4.混合型?；旌闲涂赡苁莾蓛山M合，也可能是三種結(jié)構組合到一起，企業(yè)選擇如何組合，還得根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇最能與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構。此外，還可能從中演變出更多類型的組織結(jié)構，但企業(yè)也并非一定要選擇哪一種組織結(jié)構，只要設計的組織結(jié)構適合企業(yè)戰(zhàn)略，不需要一定是哪一個組織結(jié)構，只要組織結(jié)構的設計偏向于企業(yè)戰(zhàn)略一樣可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。endprint

通過對比分析上述幾種組織結(jié)構，可看出，直線型和職能型組織結(jié)構強調(diào)的是專業(yè)化的分工和集權化的管理，對于業(yè)務單一、品種較少的規(guī)模較小的企業(yè)更為實用；而事業(yè)部組織結(jié)構設置的模式讓高層管理者有更多的時間和精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，各個事業(yè)部則負責業(yè)務的經(jīng)營，同時為管理者考核各項業(yè)務績效提供依據(jù)，集權和分權的程度與多元化戰(zhàn)略更匹配，更利于崗位、部門和流程的劃分和規(guī)范；而分權化程度較高的公司型則因分權程度太高，不適用于多元化戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)績效

關于企業(yè)績效也沒有一個明確的概念。一般而言，多元化戰(zhàn)略研究中主要的是指財務績效，也有考慮市場績效，如市場占有率、市場份額、客戶滿意度等，也有從公司的盈利能力、競爭能力、成長能力等不同的角度來衡量，本文主要還是考慮的企業(yè)經(jīng)營的財務績效。

Lang and Stulz（1994）和Servaes（1996）使用托賓Q值來衡量企業(yè)的價值。托賓Q值是公司市場價值和公司資產(chǎn)的重置成本之比，是公司價值和增長前景的指標，其最大的優(yōu)點就是將財務績效和市場績效結(jié)合起來考慮，彌補了財務績效和市場績效單個指標的不足。但是，托賓Q值對于市場的有效性要求很高，而我國的制度背景和經(jīng)濟環(huán)境下市場的有效性并不高，因此托賓Q值并不適合相關研究，而企業(yè)的成長能力等非財務指標的度量也比較困難。綜合比較而言，反映經(jīng)營業(yè)績的財務指標更能恰當?shù)胤磻髽I(yè)的經(jīng)營成果。

二、兩者之間的相互關系

（一）多元化戰(zhàn)略和組織結(jié)構

從戰(zhàn)略管理的角度而言，企業(yè)制定戰(zhàn)略后可以通過組織結(jié)構、管理控制、人力資源管理和特定文化來實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。組織結(jié)構設計的不同，集權、整合、業(yè)績考核和內(nèi)部激勵機制都會有很大差異。依據(jù)資源基礎理論、代理理論、市場勢力理論、制度基礎理論等，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，則意味著企業(yè)的生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務至少包括兩種，因此簡單的組織結(jié)構肯定無法滿足多元化戰(zhàn)略的需求。不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響著組織內(nèi)部崗位、部門和流程等方面的設計。

1.從縱向角度看，即企業(yè)的發(fā)展階段來看，不同的階段企業(yè)需要制定不同的戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)管理者希望生產(chǎn)的產(chǎn)品能在市場上占有一定份額，企業(yè)因為業(yè)務較簡單，并不需要十分復雜的組織結(jié)構，相反，企業(yè)在這一階段需要保證它的決策迅速有效，保證組織秩序的有效運行，同時近可能減少企業(yè)在這一階段的各種費用，使得利潤最大化；

發(fā)展到集合階段，企業(yè)不再滿足于只是產(chǎn)品數(shù)量上的擴張，占領更多的市場，這樣的戰(zhàn)略階段就需要企業(yè)能建立起一種能按職能劃分的組織結(jié)構，保證企業(yè)的資源能得到最大化的利用，合理利用企業(yè)的資金、明確員工的職責和分工；

當企業(yè)發(fā)展越來越成熟，到了正規(guī)化階段時，企業(yè)為了占領更多的市場，節(jié)省交易費用，規(guī)避價額波動，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售。從而對組織結(jié)構的要求明顯提高，因為在這一階段，公司業(yè)務較多，高層管理人員要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大問題決策以及處理公司的例外性事務，還需要充分調(diào)動員工的積極性，與員工進行有效溝通，集權的職能制組織結(jié)構在這一階段可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；

企業(yè)發(fā)展到精細階段，除了實施縱向一體化戰(zhàn)略外，企業(yè)也可以實施橫向一體化戰(zhàn)略，以此兼并其競爭對手，進入多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段，更加強調(diào)人員和部門之間的合作，企業(yè)需要鼓勵員工創(chuàng)新，并給與他們一定的權利和自由，在此階段企業(yè)的組織結(jié)構可能是分權的事業(yè)部制組織結(jié)構。

2.從橫向角度考慮，戰(zhàn)略涉及的經(jīng)營領域不同，設計的組織結(jié)構也會不同。企業(yè)確定戰(zhàn)略時，首先確定企業(yè)的中心戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移會導致企業(yè)工作重點的變化，從而引起組織設計的崗位與業(yè)務流程的改變，繼而導致企業(yè)管理部門與各業(yè)務部門之間關系發(fā)生變化，即組織結(jié)構需要跟隨變革。

結(jié)構跟隨戰(zhàn)略，所以企業(yè)設計組織結(jié)構時一定是具有某種傾向的，可能偏向于“效率”，也可能偏向于“學習”方面，或者二者都包括。企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略，則企業(yè)需要注重組織的學習能力，鼓勵員工不斷創(chuàng)新和提高自身能力，在組織內(nèi)部營造自由的氛圍，因而選取的組織結(jié)構是一種靈活而具有彈性的組織結(jié)構，強調(diào)組織內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)，充分放權給職工，鼓勵管理者和員工相互溝通和學習。事業(yè)部組織結(jié)構或混合型組織結(jié)構能滿足這一要求，它給予員工自由和創(chuàng)新的空間，與前兩種結(jié)構相比，這種結(jié)構也更重視橫向的溝通和協(xié)調(diào)。

（二）多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效

實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大以及在該行業(yè)競爭力的增強，除了一般意義上的分散經(jīng)營風險外，還能在一定程度上降低信息不對稱給企業(yè)帶來的損失，因為多元化會給企業(yè)形成一個內(nèi)部資本市場，既能節(jié)約交易費用，又能迅速準確的獲取市場信息，從而為企業(yè)帶來績效，也能彌補市場不完善所帶來的制度缺陷，這是單一經(jīng)營的企業(yè)所不能獲得的優(yōu)勢。

實施多元化戰(zhàn)略帶來的不利影響，很大程度上歸因于多元化程度的提高，導致資源的分配出現(xiàn)問題，影響企業(yè)績效。所以實施多元化戰(zhàn)略能在一定程度上增加企業(yè)績效，但不能超出一定的度，需要高層管理者來控制這個度，否則會對企業(yè)的組織結(jié)構、經(jīng)營管理、人員要求等帶來巨大壓力，從而影響企業(yè)績效。

（三）組織結(jié)構與企業(yè)績效

研究組織結(jié)構對績效的影響，就必須考慮組織績效。組織績效是組織結(jié)構創(chuàng)新實施成功與否的衡量標準，更是組織創(chuàng)新過程中選擇不同的組織結(jié)構模式的依據(jù)，間接衡量了組織結(jié)構為企業(yè)帶來的績效。

組織結(jié)構的設計正是規(guī)范了管理者與員工的行為、權限和職責，從而影響力結(jié)果。適合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構能起到提高企業(yè)績效的作用，例如企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，選取事業(yè)部組織結(jié)構，當員工有創(chuàng)新空間，對市場變化敏銳察覺，及時反映給領導者，并且能夠與管理者進行有效溝通，企業(yè)就能對業(yè)務活動進行及時調(diào)整，組織單獨的事業(yè)部進行產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而為企業(yè)帶來收益。endprint

三、三者之間的相互影響

企業(yè)組織結(jié)構是企業(yè)為實現(xiàn)有效經(jīng)營管理公司而設置的，因為它能有效保證管理者以及員工按企業(yè)所設定的戰(zhàn)略目標來工作，是企業(yè)創(chuàng)造和提高績效的管理框架。有效的組織結(jié)構能讓管理者有更多的時間和精力思考公司的長遠發(fā)展，而與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構才能有效保證企業(yè)實現(xiàn)組織目標。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構，所以，結(jié)構控制經(jīng)營管理過程的有效進行，直接影響是幫助組織實現(xiàn)利潤最大化，間接作用是有利于管理者和員工之間溝通交流，共同進步，從而提升企業(yè)績效。

多元化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略中的一種，它雖然是公司層面的戰(zhàn)略，但也能企業(yè)降低單一產(chǎn)品經(jīng)營所帶來的風險和內(nèi)部交易成本，幫助企業(yè)擴大組織規(guī)模，帶來范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟。多元化戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，在很大程度上是由企業(yè)選取的組織結(jié)構決定的，而能與多元化戰(zhàn)略最為匹配的組織結(jié)構一般是事業(yè)部組織結(jié)構。事業(yè)部組織結(jié)構是集權和分權的統(tǒng)一，能幫助企業(yè)實現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)帶來經(jīng)濟績效，而且這種績效在某些方面能對企業(yè)產(chǎn)生長遠而深刻的影響。所以組織結(jié)構也能決定組織績效，組織結(jié)構通過影響組織內(nèi)部橫向和縱向的各種關系網(wǎng)絡，影響生產(chǎn)率，進一步影響企業(yè)產(chǎn)品和服務的市場影響力，最終結(jié)果反映為績效的差異。所以三者之間密切相關，相輔相成。

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