陶蕾

【摘要】隨著我國金融體制改革的不斷深入，近年來新成立的民營銀行在開展產品創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新的基礎上，利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術，為客戶提供普惠金融服務，走出了差異化發(fā)展的道路。在這一過程中，由于經(jīng)營模式的變化，傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效評價體系已經(jīng)無法滿足民營銀行特別是致力于發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務的民營銀行的需要。在這一背景下，本文通過分析當前我國商業(yè)銀行績效評價現(xiàn)狀、民營銀行改進績效考評體系的必要性的基礎上，從構建準互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行績效考核體系的角度，提出了具體的對策和思路。

【關鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行 績效評價體系 構建

一、我國商業(yè)銀行績效評價現(xiàn)狀

商業(yè)銀行績效評價是指運用一系列財務、非財務指標和一定的評估方法，對商業(yè)銀行經(jīng)營目標實現(xiàn)程度進行考核和評價。20世紀80年代以來，隨著我國金融改革的持續(xù)深入，各大商業(yè)銀行逐步開展績效評價工作。在這一過程中，國內各商業(yè)銀行越來越多的借鑒國際先進銀行的理念和方法，經(jīng)歷了從單一向綜合、由定性為主向定量為主、由重規(guī)模向重價值的演變過程，也反映出我國商業(yè)銀行逐步向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉變的商業(yè)化軌跡。在銀行內部，近年來也分別建立了各具特色的績效考核體系，并在實踐中不斷調整變化以適應自身改革和戰(zhàn)略實現(xiàn)的要求。從思路和方法上看，主要有以下特點：

第一，采用以縱向考核和多指標考核為主的考核體系，即由總行、一級分行及其承擔管理職能的分支機構，從經(jīng)營績效、業(yè)務發(fā)展、風險控制、資產質量等維度，賦予不同權重，對各級分支機構及其管理者進行評價。

第二，構建了以財務類指標為核心的平衡發(fā)展考核模式。多年來，先后引進了杜邦分析法、經(jīng)濟增加值（EVA）、風險調整后資本回報率（RAROC）等指標用于績效評價，且日漸重視規(guī)模、效益和質量的平衡發(fā)展。

二、民營銀行改進績效評價體系的必要性

（一）民營銀行發(fā)展現(xiàn)狀

由于受到監(jiān)管政策的限制以及差異化發(fā)展的要求，民營銀行在負債端無法依賴傳統(tǒng)銀行的獲客渠道吸收存款，在資產端也難以通過傳統(tǒng)的大中型企業(yè)授信發(fā)展模式賺取穩(wěn)定收益，只能通過開展產品、服務、管理和技術創(chuàng)新，實現(xiàn)特色化發(fā)展。在目前已開業(yè)的各家民營銀行中，基于股東背景、區(qū)域特色和目標客戶群體的差異，形成了純互聯(lián)網(wǎng)型、準互聯(lián)網(wǎng)型、傳統(tǒng)型等三大類型。

（二）民營銀行改進績效評價體系的必要性

新型民營銀行由于規(guī)模較小，加之監(jiān)管政策暫不支持其采取網(wǎng)點擴張式的傳統(tǒng)銀行發(fā)展模式，因此只能通過產品創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新和渠道創(chuàng)新，與傳統(tǒng)銀行開展錯位競爭，實現(xiàn)差異化發(fā)展。在這一背景下，民營銀行績效考核也必須隨之進行調整，既要借鑒、繼承傳統(tǒng)銀行的績效考核模式，同時也要認識到傳統(tǒng)考核模式存在的困難和挑戰(zhàn)，從而構建適合自身發(fā)展模式的考核指標體系。

1.傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題。一是考評指標無法有效實現(xiàn)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標落地。當前商業(yè)銀行考評指標雖然涵蓋了經(jīng)營績效、風險控制、資產質量、業(yè)務發(fā)展、內部管理等方面，但總體上仍側重于效益、資產質量、經(jīng)營規(guī)模等財務類結果性指標，存在一定的滯后性，不夠重視過程，缺乏客戶體驗、員工發(fā)展等前瞻性指標，限制了銀行整體戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二是風險成本計量指標難以有效落地。在銀行風險管理理論中，廣義的風險成本既包括針對預期損失計提的資產減值準備支出，還包括針對非預期損失而保有經(jīng)濟資本的成本。雖然許多行引入了經(jīng)濟資本概念，但由于數(shù)據(jù)儲備和質量達不到要求，經(jīng)濟增加值或經(jīng)濟資本只能做到模擬測算，難以準確反映區(qū)域、行業(yè)及產品等差別。風險調整后資本回報率（RAROC）指標計算出來的結果通常較高，加之需要開發(fā)大量有效的數(shù)學模型和大量銀行內部的歷史數(shù)據(jù)，風險成本計量在總體上采用相對簡單的系數(shù)法，未采用計量更為準確、實施要求更高的內部評價法。

2.建立適應自身發(fā)展模式的新型考核指標體系。

在差異化發(fā)展過程中，隨著互聯(lián)網(wǎng)和準互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行將金融科技與零售、消費金融等業(yè)務進行全面融合，因此如何構建與時俱進的考核體系，對互聯(lián)網(wǎng)型和準互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行來說便成了全新的考驗。目前，互聯(lián)網(wǎng)型和準互聯(lián)網(wǎng)型業(yè)務發(fā)展及業(yè)務模式如下：

（1）互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行。

作為全國首家民營銀行，深圳前海微眾銀行定位為互聯(lián)網(wǎng)型銀行，無實體經(jīng)營網(wǎng)點，主要依靠大股東的平臺優(yōu)勢，打造自身核心競爭力。2015年以來，該行所開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)信貸產品“微粒貸”，能夠實現(xiàn)7*24小時無間斷審批和授信服務。截至2016年年末，微粒貸累計發(fā)放貸款約1987億元，而貸款不良率僅為0.32%，全年實現(xiàn)凈利潤4.01億元。與此同時，該行借助強大的渠道優(yōu)勢，與數(shù)十家銀行進行合作，當年全行手續(xù)費及傭金凈收入占比為22.95%，盈利能力和中間業(yè)務收入占比均遠高于傳統(tǒng)型民營銀行。

（2）準互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行。

目前，上海華潤銀行、福建華通銀行、江蘇蘇寧銀行、吉林億林銀行和威海藍海銀行均定位為準互聯(lián)網(wǎng)型銀行。例如，作為山東省首家獲批籌建的民營銀行，威海藍海銀行于2017年成立伊始便定位為準互聯(lián)網(wǎng)型銀行，實行“線下+線上”融合發(fā)展的模式，在開展傳統(tǒng)基礎銀行業(yè)務的同時，致力于搭建“準互聯(lián)網(wǎng)型”銀行平臺，聚焦中小企業(yè)和個人客戶，通過重點開展互聯(lián)網(wǎng)金融、消費金融業(yè)務，實現(xiàn)差異化發(fā)展。

三、構建準互聯(lián)網(wǎng)型銀行績效評價體系的思路

對于準互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行來說，在構建自身考核體系過程中，既要借鑒、繼承傳統(tǒng)銀行的績效考核模式，同時也要認識到傳統(tǒng)考核模式存在的困難和挑戰(zhàn)，運用互聯(lián)網(wǎng)思維模式，構建適合自身發(fā)展模式的考核指標體系。

（一）傳統(tǒng)線下業(yè)務考評體系的構建

1.以銀行價值和員工利益最大化為考評核心目標。作為準互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行，開業(yè)后各項系統(tǒng)建設和線上業(yè)務渠道建設均需要一定的周期。因此，開業(yè)初期要以傳統(tǒng)銀行業(yè)務為主。在制定考評政策過程中，一是要借鑒傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效評價體系，確定具體的考核指標體系。二是要充分發(fā)揮民營銀行機制相對較為靈活的優(yōu)勢，體現(xiàn)鼓勵價值創(chuàng)造的核心目標。endprint

2.逐步建立以EVA和BSC為核心的績效評價體系。在對利潤中心考核時，要突出EVA在資源配置中的核心作用，在控制成本的同時，提高經(jīng)營效率。在對成本中心進行考核時，要考慮到EVA這一財務指標的局限性，并組織各成本中心制定本條線平衡記分卡考核指標體系，通過績效考核促進各項業(yè)務的發(fā)展，確保全行戰(zhàn)略目標得到貫徹落實。

3.建立適應EVA考核的配套考核機制。針對目前各商業(yè)銀行在實施EVA考核時普遍存在風險成本、資本成本、內部資金轉移價格和經(jīng)營分攤等計算EVA組成要素計量不夠科學的準確的問題，民營銀行應在建行初期，特別是系統(tǒng)建設時應提前認識到信貸風險評級、數(shù)據(jù)質量及模型搭建、考核指標口徑等項工作對于EVA考核的重要性，通過數(shù)據(jù)積累和系統(tǒng)支持，建立全行統(tǒng)一的、基于市場的風險計量、經(jīng)營成本分攤方法以及經(jīng)濟資本內部評級、內部資金轉移定價體系。在此基礎，對EVA指標的計算方法進行動態(tài)調整，逐步完善績效評價指標體系。

（二）線上業(yè)務考評體系的構建

從微眾銀行開展互聯(lián)網(wǎng)金融的成功案例可以看出，其主要通過運用平臺和技術優(yōu)勢，在打造“傳統(tǒng)數(shù)據(jù)+互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)”為核心的互聯(lián)網(wǎng)金融風控體系和基于大數(shù)據(jù)技術的反欺詐體系的基礎上，實現(xiàn)大批量獲客和有效篩選客戶，有效分散和規(guī)避信用風險。由此可見，民營銀行如要在互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務上取得突破，必須要通過技術創(chuàng)新，降低與中小客戶之間的信息不對稱程度和交易成本，實現(xiàn)風險和收益的匹配。根據(jù)這一特點，在構建線上業(yè)務考評體系時，應以打造核心產品為核心，圍繞目標市場細分，打造精品業(yè)務和爆款產品來制定考核政策。

1.短期以打造產品為考核重點。產品是銀行立足生存和長遠發(fā)展的戰(zhàn)略要素之一?？蛻舻男枨蠹捌鋵Ξa品的感知，則是產品設計的核心。對于商業(yè)銀行來說，線上產品的設計需立足于客戶的需求，綜合運用各種信息技術手段予以實現(xiàn)。在研發(fā)線上產品及相應系統(tǒng)過程中，應重點圍繞客戶體驗、研發(fā)效率和系統(tǒng)可拓展性，設計有針對性、可測量的考核標準，對產品研發(fā)過程中的目標客戶及市場細分、需求分析、研發(fā)進度、產品創(chuàng)新性評估等流程進行全流程考核。同時，由于產品的研發(fā)涉及多部門，因此實施考核時要加大對部門間協(xié)同效果的考核力度，力爭打造爆款產品。產品上線后，重點對系統(tǒng)迭代升級頻率以及優(yōu)化客戶需求情況為重點實施考核。

2.中期以加強平臺合作、互聯(lián)互通為考核重點。目前主流的互聯(lián)網(wǎng)金融產品，均立足于平臺優(yōu)勢，運用互聯(lián)網(wǎng)技術，充當平臺與中介的角色，為合作銀行篩選客戶，為個人和小微企業(yè)提供授信，避免了傳統(tǒng)銀行的重資產和重負債模式，不僅實現(xiàn)了風險隔離，也符合監(jiān)管部門關于資本充足率、存貸比等方面的要求。對于缺少股東互聯(lián)網(wǎng)平臺及客戶信息數(shù)據(jù)優(yōu)勢的準互聯(lián)網(wǎng)型民營銀行來說，應加大與擁有客戶消費、交易數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)型銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融公司、供應鏈金融平臺公司、資產交易所的對接和合作。在此基礎上，通過研發(fā)系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務的對接和交叉銷售，實現(xiàn)互聯(lián)互通。

3.長期以建設節(jié)約資本的交易銀行體系為考核重點。長期而言，準互聯(lián)網(wǎng)民營銀行應根據(jù)自身資源及現(xiàn)狀，通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等工具，搭建線上平臺，主要從供應鏈金融和互聯(lián)網(wǎng)金融兩個業(yè)務方向，為企業(yè)和個人客戶提供線上化的服務和產品。具體而言，交易銀行中的結算業(yè)務能夠形成大量具有穩(wěn)定、持續(xù)、低成本的結算性存款，而互聯(lián)網(wǎng)線上貸業(yè)務可帶來較高的收入和利潤。因此，在對供應鏈金融業(yè)務進行考核時，應圍繞支付結算、現(xiàn)金管理、貿易融資、資金托管等金融服務，提高客戶粘性、增強客戶體驗為核心，重點考核結算量、核心客戶數(shù)等核心指標。在互聯(lián)網(wǎng)金融服務方面，以節(jié)約資本、提高中間業(yè)務收入、客戶數(shù)量為重點，平臺建立初期重點考核流量、用戶數(shù)、APP下載數(shù)等指標，成熟后重點考核盈利能力、風險控制以及凈利差等指標。

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