莊文靜

當(dāng)組織處在快速擴(kuò)張期或者轉(zhuǎn)型期，正是人力資源部門大顯身手的時候

如今，技術(shù)的快速發(fā)展給企業(yè)注入活力的同時，也給傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)帶來巨大的沖擊與顛覆。在這個變革的環(huán)境中，組織越來越強調(diào)以價值驅(qū)動，組織也愈發(fā)呈現(xiàn)靈活化、專業(yè)化、速度化、無邊界、微網(wǎng)化和滲透性等特點。

因而近些年，我們看到中國企業(yè)大有“千企千面”之象，阿里巴巴有“大中臺，小前臺”，騰訊的“FT”（Feature Team，特征團(tuán)隊），韓都衣舍的“小組制”，海爾的“小微”“創(chuàng)客”，華為的“鐵三角”，溫氏的“經(jīng)營作戰(zhàn)單元”等組織形態(tài)層出不窮。

組織為什么求“變”？顯然，要做時代型企業(yè)，HR也必然適應(yīng)時代要求。

近日，中智咨詢調(diào)研中心發(fā)布了2017年的人力資本調(diào)研成果。其中，對于HR的能力提升和轉(zhuǎn)型做了重要分析和建議。

HR管理難題被重新聚焦

當(dāng)下，終身雇傭制的企業(yè)已經(jīng)很少。除了國家機關(guān)、事業(yè)單位、國有企業(yè)以外，更多企業(yè)的靈活雇傭形式已經(jīng)非常普遍。不少企業(yè)采用多種雇傭模式混合制，既有全職員工，也有顧問、自由職業(yè)者之類的兼職員工。比如任期雇傭制的公司，采用“公司+雇員”穩(wěn)定雇傭式，呈現(xiàn)自上而下、金字塔形的契約關(guān)系，再比如：像滴滴平臺司機這類“平臺+履約”的靈活制、聯(lián)盟式的合作模式，都是很新潮的形式。

在“新雇傭”趨勢下，企業(yè)更傾向于以員工需求為核心打造雇主形象，企業(yè)與員工也邁向了合伙人的關(guān)系，員工致力于幫助公司取得成功，公司致力于提高員工的市場價值。與此同時，還保留了雇主和員工適應(yīng)瞬息萬變的世界所需的靈活性。這樣的組織將擁有開創(chuàng)型人才，他們更具有創(chuàng)業(yè)者思維，更追求薪酬福利之外的價值實現(xiàn)。

此時HR就必須思考：管理混合制模式的人才，企業(yè)需要具備什么樣的管理基礎(chǔ)？

在快速變革的環(huán)境中，HR的管理難題早已突破了傳統(tǒng)的“選用育留”模塊，擴(kuò)展到組織變革、人力資本效能管理、業(yè)務(wù)驅(qū)動、人力資本數(shù)字化、HR模式轉(zhuǎn)型等方面了。

那么，現(xiàn)階段人力資源管理工作上遇到哪方面的難題或者挑戰(zhàn)最大？

在2017年中智數(shù)據(jù)發(fā)布調(diào)研中，從參加調(diào)研的企業(yè)里精選了2800余家進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析，其中制造業(yè)約占38%，高科技企業(yè)約占18%，銷售、貿(mào)易、消費品約占14%，汽車約占7%，金融和物流占比約9%。分析結(jié)果顯示：有五大問題是人力資源管理工作中最大的痛點。其中，員工發(fā)展與組織能力提升，占比55%；提升人工成本投入產(chǎn)出效率，占比48%；挖掘阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的背后問題，占比48%；薪酬差異化管理與激勵性，占比38%；用人力資源分析數(shù)據(jù)提供支持，占比38%。

現(xiàn)階段人力資源部門的最大挑戰(zhàn)

人力資源管理部門，如何才能體現(xiàn)價值？這既是HR轉(zhuǎn)型，也是備受矚目的管理問題。

就人力資源部門在企業(yè)中的地位而言，從調(diào)研結(jié)果來看，有38%的公司人力資源部門處于中等地位，有21%的公司人力資源部門的地位低于業(yè)務(wù)部門，17%的公司和業(yè)務(wù)部門平等，只有14%的公司將其人力資源部門置于職能部門中的高位?？梢?，人力資源部門的地位在企業(yè)中還是相對較低的。

同時，關(guān)于人力資源價值轉(zhuǎn)型信心的調(diào)研顯示：48%的公司表示愿意盡力獲取支持來推動HR價值轉(zhuǎn)型，分別有24%和14%的公司對此有一定信心和很有信心。但仍然有21%的公司對HR價值轉(zhuǎn)型毫無信心。

事實上，對于傳統(tǒng)的人力資源部門，從事務(wù)性工作定位轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略型部門，成為真正的HRBP，還需要HR們不斷變革思維、修煉自身能力、適應(yīng)乃至超越時代的需求。

中智調(diào)研顯示：有66%的企業(yè)認(rèn)為，HR變革管理能力有限；21%的企業(yè)認(rèn)為幾乎不具備變革管理能力；只有10%的企業(yè)認(rèn)為HR有廣泛的變革管理能力。那么，變革的能力真的是HR可以把控的嗎？在人力資源價值轉(zhuǎn)型與組織變革中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？有48%的調(diào)查對象表示是管理層的支持；有45%的人認(rèn)為來自于業(yè)務(wù)部門的支持；41%的人認(rèn)為是變革管理的能力；34%的人認(rèn)為是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺乏清晰的認(rèn)知等。

其中，人力資源的薪酬調(diào)研結(jié)果，也反映出了人力資源部門和從業(yè)者的現(xiàn)狀。像人力資源總監(jiān)/負(fù)責(zé)人的薪酬范圍，呈現(xiàn)了兩極分化現(xiàn)象，主要集中在40萬以下及60萬以上，這也表明現(xiàn)階段公司對于人力資源部門的定價理念呈現(xiàn)較大的差異。而就人力資源經(jīng)理的薪酬來看，絕大部分公司集中在10萬-40萬，且其中以10萬-30萬的公司居多，較少公司能支付突破40萬薪酬的。

人力資源面臨“價值轉(zhuǎn)型”

事實上，當(dāng)組織處在快速擴(kuò)張期或者轉(zhuǎn)型期，正是人力資源部門大顯身手的時候，并且也正是為推動人力資源實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)型，進(jìn)而推動組織變革，提升人力資源部門的價值。目前，比較普遍的實施方式有如下幾種：

方式一：嘗試推動HRBP的實行，加強HRBP熟悉業(yè)務(wù)、跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門績效管理、參與業(yè)務(wù)部門組織發(fā)展與團(tuán)隊建設(shè)、幫助業(yè)務(wù)部門提供人力成本量化分析。讓合適的人來組建BP團(tuán)隊，促進(jìn)協(xié)作、融合和學(xué)習(xí)，促進(jìn)組織微管理，為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)；

方式二：嘗試構(gòu)建SSC中心，將事務(wù)性工作簡化，讓人力資源更加關(guān)注到戰(zhàn)略，更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)；方式三：按照互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)共享服務(wù)中心，并探索SSC的市場化運作模式；

方式三：數(shù)字化嘗試，引進(jìn)人力資源系統(tǒng)并普及，提高人力資源人工效能；在人力資源結(jié)構(gòu)和職能上加以調(diào)整，并加強數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

同時，HR還要聚焦于以下四大能力的提升。第一，快速、創(chuàng)新的組織再設(shè)計；第二，多樣性人才激勵與管理創(chuàng)新；第三，保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，關(guān)注OKR考核、中長期激勵等；第四，HR自身能力的轉(zhuǎn)型與提升。

組織變革和執(zhí)行，歸根結(jié)底要通過人來實現(xiàn)。此時，人力資源部門也應(yīng)逐漸從幕后走向臺前，從事務(wù)性工作走向戰(zhàn)略執(zhí)行，從職能后置變?yōu)槁毮芮爸玫龋@樣人力資源部門的價值轉(zhuǎn)型也就指日可待。

責(zé)任編輯：朱麗