譚小雄

摘 要 高校行政效能反映的是“管理育人”的能力、水平和程度問題，是依法行政與管理服務兩方面的量與質相統(tǒng)一而產(chǎn)生的綜合效益。提升高校的行政效能，跟蹤督查考核是保障；領導充分授權是前提；強化中層管理是關鍵；加強制度建設是根本。

關鍵詞 高校 行政效能 制度建設

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2017.11.009

Abstract The administrative efficiency of colleges and universities reflects the ability， level and degree of "educating people through education". It is the comprehensive benefit produced by the unification of quantity and quality in two aspects of administration according to law and management services. To improve the administrative efficiency of colleges and universities， to follow the supervision and examination is the guarantee； to give full leadership to the leadership is the prerequisite； to strengthen the middle management is the key； to strengthen the system construction is fundamental.

Keywords college； administrative efficiency； system construction

“行政效能”，是一個具有鮮明中國語義特性的最初運用于國家行政機關中的公共管理學概念。相較于“行政效率”概念，它既強調行政管理過程的“效率”問題，也注重行政效果的“品質”問題。這種強調“數(shù)量與質量的統(tǒng)一，功效與價值的統(tǒng)一，目的與手段的統(tǒng)一，過程與結果的統(tǒng)一”[1]的行政管理學概念，充分反映了行政管理科學現(xiàn)代化和民主政治發(fā)展的必然趨勢。然而，所謂“高校行政效能”，目前中國學界尚未有一個公認的概念。我們則認為高校行政效能反映的應是“管理育人”的能力、水平和程度問題，是依法行政與管理服務兩方面的量與質相統(tǒng)一而產(chǎn)生的綜合效益。如何提升高校行政效能，筆者通過10余年對高校行政管理活動的觀察與體認，認為從學校內部中觀與微觀管理的角度出發(fā)，需從跟蹤督查、領導授權、中層管理、制度建設四個方面加以建設。

1 跟蹤督查考核，是提升行政效能的保障

黨的十八以來，盡管在中央出臺八項規(guī)定大力反“四風”的高壓態(tài)勢下，各高校的作風建設有了顯著好轉，但是受歷史傳統(tǒng)慣性思維與現(xiàn)實利益等諸多主客觀因素交織作用的影響，高校行政管理運作過程中仍在一定程度上存續(xù)著“重部署、輕落實”，“以會議貫徹會議，以文件落實文件”的形式主義。其突出表現(xiàn)在于：（1）大事小事會議部署，會后卻對工作落實情況或質量缺乏跟蹤反饋、督查考核評估，做多做少、干好干壞一個樣；（2）管理部門常常忙于參會、發(fā)文、應付檢查；（3）文件制發(fā)得多，執(zhí)行得少，多數(shù)貼在墻上、放在桌上，很少落在實地等等。這些現(xiàn)象無不是造成高校行政效能低下的最直接的主要因素。凡此種種，歸根究底在于跟蹤督查考核機制的缺失。要提升高校行政效能，則必須構建這一工作機制。首先，需成立專門的行政工作督察機構，主要負責定期或者不定期地對各部門的工作進展與落實情況進行督查、督辦，對各部門工作執(zhí)行落實的質量進行考核評估。其次，各部門需制定月工作計劃，以作跟蹤督查考核的參照依據(jù)。即是說，各職能部門應根據(jù)學院年初的《黨政工作要點》，以及主管部門或上級組織的臨時工作安排，結合本部門的實際，制定出在規(guī)定時間節(jié)點里所需完成的工作任務的規(guī)定動作及其計劃安排，或是規(guī)劃出帶有前瞻性的科學合理的創(chuàng)新舉措等工作任務分解表，經(jīng)分管院領導審核后，上報至督察機構，以作督查考核的標準。最后，督察機構根據(jù)各部門所提供的工作任務分解表，依據(jù)其時間節(jié)點對其工作任務落實的時效性、實效性（完成的數(shù)量與質量）進行實事求是地督查考核評估。對未及時完成工作任務或者工作任務已完成但尚未達標的部門，督查機構應及時對其發(fā)放《督辦函》，督促該部門在整改時間之內及時、如質如量完成這些拖欠延遲或不達標的工作任務。督查機構根據(jù)各部門工作完成的綜合效能情況進行評估，按時效性評定為按時完成/未按時完成；按實效性評定為：優(yōu)/良/一般/差；由督查組組長和各部門主要負責人確認后，記錄在案，作為各部門年終績效考核、評優(yōu)評先的重要依據(jù)之一。通過此工作機制，以督促各部門有計劃、有步驟、有目的地執(zhí)行、推進工作，有效保證各部門工作落實的數(shù)量與質量；且在跟蹤問效的工作態(tài)勢下，以充分調動各部門的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促推學校整個行政效能提升。

2 領導充分授權，是提升行政效能的前提

一所學校行政效能的高低在很大程度上取決于本校所有行政管理部門及其人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性是否得以充分發(fā)揮并形成合力的大小向度、量度與強弱程度。毛澤東同志早在1956年所撰寫的《論十大關系》就對“如何處理好中央與地方關系”問題進行了深刻闡述：“在鞏固中央統(tǒng)一領導的前提下，擴大一點地方的權力，給地方更多的獨立性，讓地方辦更多的事情”；“建設一個強大的社會主義國家，必須有中央的強有力的統(tǒng)一領導……，又必須充分發(fā)揮地方的積極性”。[2]換言之，充分調動中央與地方兩個積極性，提升行政效能的實質就是一個領導授權問題。目前，我國高校實施的是黨委領導下的校（院）長負責制，這里首要解決的是黨委與校（院）長的授權問題。即在確保黨委的強有力領導的前提下，在厘定兩者權力邊界的基礎之上，充分授權于校（院）長，使其切實承擔起依法治校、科學治校、民主治校的法人治理職責。其次，要處理好正副校（院）長之間以及其他科層組織上下級之間的授權問題。最后，要處理好各部門之間的授權問題。而探討高?？茖庸芾淼氖跈鄦栴}，其核心在于如何正確授權？要確保正確授權，由此產(chǎn)生積極的行政合力效應，推動高校行政效能極大提升，需做到信任基礎上的充分授權。（1）信任是授權的必要前提。對此，管理學家柯維強調“授權并信任才是有效的授權之道?！?[3]因為當領導授權后在其被授權的權限范圍內充分尊重、信任下屬并給予大力支持時，下屬會竭盡全力完成所授權的工作任務；相反，當領導授權后總是擔心下屬濫用權力或無能力完成任務而表現(xiàn)出不信任情緒甚至是時不時干預時，一旦被授權的下屬發(fā)現(xiàn)領導授權而不信任自己，認為自己是其提線木偶時，就會產(chǎn)生離心感，消極處事。（2）充分授權，既是上下級信任的體現(xiàn)，也是領導授權的必然要求。所謂“充分授權”就是領導授權后，除非在極其必要的情況下給予適當引導、把舵外，完全尊重下屬的自我管理意識，允許其自己決定行動方案，鼓勵其進行創(chuàng)造性工作，并在其遭遇困境時力所能及地為其提供支持性資源。對此，為了確保授權的充分性，領導需克服害怕授權心理，相信下屬的首創(chuàng)精神。除此之外，領導還需依據(jù)工作任務目標以及下屬的能力、勤奮、創(chuàng)造力等狀況，研究解決好分級授權、授權邊界等問題?？傊跈嗍穷I導職責的一個重要內容，也是一種領導藝術。只有高校領導自上而下充分正確授權，才能調動各部門及其人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，上下聯(lián)動、齊心協(xié)力，營造出“我要干事”的大好局面。這樣以來，就會自然而然地形成高效的行政效能。endprint

3 強化中層管理，是提升行政效能的關鍵

中層管理者是學校的中堅力量，也是教職員工的直接管理者，在高校行政科層管理的金子塔結構中處于高層與基層的銜接互通的關鍵位置，起著上傳下達、承上啟下的橋梁紐帶作用，[4]主要擔負著接收、消化校（院）黨委、行政的決策、決議或者校級領導的意圖，并及時下達給基層組織人員且監(jiān)督基層有效執(zhí)行的職責。很顯然，中層管理水平的高低直接決定著一所學校的行政效能狀況。因為高校中層干部的思想狀態(tài)、認識水平、責任心、管理能力以及職業(yè)道德，往往決定了一個部門管理的好壞。各部門管理好壞的疊加效應直接影響著學校的行政效能。換言之，如果一個學校的中層干部群體能夠與校（院）黨委、行政在思想上、組織上和行動上保持高度一致；而且整體素質能力好、執(zhí)行力強；中層管理機制健全完善，權、責、利相統(tǒng)一，人崗相適、人盡其才、各得其所；上下信息對稱、溝通渠道暢通等等，其行政效能勢必高效。相反，如果一所高校出現(xiàn)了“中層危機”，整個行政管理系統(tǒng)就會出現(xiàn)“腸梗阻”現(xiàn)象，“上情下達，下情上傳”的渠道就會滯塞，能量、信息、資源無法互通，行政效能必然低下。由此可知，高校行政效能若要達到高效化，強化中層管理是關鍵所在。這就需要做到：一是要加強中層干部能力素養(yǎng)的培育。高校中層干部所存在的“知識危機”、“本領恐慌”是目前影響高校行政效能的主要制約因素之一。破解這一瓶頸的途徑，就是下大力氣加強中層干部的學風建設，通過不斷地強化管理理論、業(yè)務技能、專業(yè)知識等學習，以豐富提升他們的管理眼界、知識經(jīng)驗與技能，率先垂范地帶動下屬的工作積極性和主動性。二是要加強中層管理機制建設。這包括建立健全選人用人機制、行政問責機制、競爭淘汰機制、跟蹤問效機制、鼓勵激勵、容錯糾錯機制等等。借助這些工作機制，將“想干事、能干事、會干事”的好干部被選拔任用到中層崗位上來，并助其“干成事”；對少數(shù)形成“懶政、慵政、怠政”的“不作為、不會為、亂作為”的中層干部實行問責，營造出“能者上、庸者下、劣者汰”的良性循環(huán)發(fā)展局面。三是要推行校務公開，加強“透明化”管理。這要求中層管理者必須當好“陽光校務”的政策宣傳者、解釋者、實施者：創(chuàng)造公平、公正的環(huán)境，極大地吸引教職工參與學校管理，調動一切積極因素，為學校教育事業(yè)服務；加強內部監(jiān)督、群眾監(jiān)督，避免拖拉、推諉、不作為等不良現(xiàn)象；優(yōu)化管理流程，提高內部競爭力等等。通過“透明化”管理，達到上下信息互通、心心相通，行為連通，高效地實現(xiàn)管理目標。

4 加強制度建設，是提升行政效能的根本

加強制度建設，實施依法治校，其效度如何是高校行政效能能否得以充分發(fā)揮的根本性制約因素。目前，各高校盡管比較重視制度文化建設，且各自制定出臺了一系列具有校本特色的規(guī)章制度，成績可圈可點。但不可否認的是，在中國經(jīng)濟社會正處于轉型發(fā)展的大調整格局下，各高校也處于重構變革之中，制度建設仍存在較大的滯后性、不健全性與不完善性；以及表現(xiàn)出重宏觀規(guī)范、輕微觀規(guī)制，可操作性差等特點。同時，長期以來，我國高校行政管理被空泛地等同于一般行政管理，其“高校管理層決策的參謀者”、“高校各項任務的具體執(zhí)行者”、“高校工作落實的監(jiān)督者”、“高校工作有序進行的協(xié)調者”等行政管理者的身份與內涵被過于強調，而其“促進學術研究的服務者”特性卻被忽略，結果造成了嚴重且富有中國特色的“高校行政化”現(xiàn)象。[5]這就直接導致了高校行政管理常常陷于“慵懶散拖，遇事推諉扯皮、踢皮球；作風漂浮，落實不力”等積重難返的無序低效狀態(tài)。

因此，要破除上述困境，提高行政效能，高校行政管理需除舊布新，讓法治思維、制度思維滲透到服務思維中，[6]不斷地完善以大學章程為統(tǒng)領的制度體系建設：一是完善以“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”為原則的黨委、行政內部議事和決策的基本制度，確保決策的科學化、避免決策的隨意性。二是完善以校務公開、程序透明為主要內容的辦事公開制度，實施“陽光校務”。三是建立健全“崗位責任制、服務承諾制、限時辦結制、跟蹤問效制、黨政聯(lián)席制、首問負責制、督辦督查制、效能考評制和失職追究制”等內部管理制度，[7]厘定權、責、利，明確職責、理順關系、實現(xiàn)制度化、規(guī)范化管理。四是完善監(jiān)督制度，可以嘗試探索“神秘顧客”調查制度，[8]以此增強行政管理人員的崗位意識、責任意識和效能意識，督促他（她）們認真履職、履責，提高辦事效能。

總之，加強制度建設，推動學校管理規(guī)章的規(guī)范化、制度化，逐步形成比較完善的“用制度管權、按制度辦事、靠制度管人”的機制，讓管理服務和決策更加民主科學、公開公正，真正使管理服務有章可循、有理可據(jù)，從而保障行政效能的提升。

參考文獻

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[8] 李立，劉桂華，宋新.高校行政效能建設中的“神秘顧客”制度初探[J].才智，2014（26）：99.endprint