陳彩虹

公司治理中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題，其核心所在，簡單地講，不是“占人便宜”就是“損人利己”。雖然說，“風(fēng)險(xiǎn)”只是指實(shí)際負(fù)面結(jié)果的一種可能性，如“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”，僅僅表示可能會出現(xiàn)、也可能不會出現(xiàn)的財(cái)務(wù)實(shí)際損失，然而，“道德風(fēng)險(xiǎn)”卻預(yù)示人們產(chǎn)生失德行為具有相當(dāng)程度的確定性，或者說，失德是大概率事件。當(dāng)人們談及“道德風(fēng)險(xiǎn)”時(shí)，在大多數(shù)情況下，也就預(yù)計(jì)了一定會出現(xiàn)某種“不道德”的行為。那么，在公司治理中，究竟是什么會引起人們做出道德方面的負(fù)面選擇呢？

觀察表明，公司治理中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”主要來自兩個方面。一個方面是來自公司固有的組織架構(gòu)，如業(yè)務(wù)條線、管理層級、部門或單元的設(shè)置劃分等，它們分列出來了公司內(nèi)部相對獨(dú)立的一個個“小集體”。這種“小集體”終究是有自身獨(dú)立利益所在的，一旦跨越條線、層級和部門的合作事項(xiàng)出現(xiàn)，某些“小集體”就可能在付出有限的情況下，獲得較多的好處，實(shí)際“占了便宜”。通常而言，“占人便宜”會分“有意”和“無意”兩種——前者涉及道德而后者純屬意外，“占人便宜”的動機(jī)是有是無，便成了問題的關(guān)鍵。有意思的是，公司治理中“有意占便宜”的事情，是經(jīng)常發(fā)生的，也很容易看得出來，這類“道德風(fēng)險(xiǎn)”并不難判斷。更有意味的是，因占的大多是“小便宜”，通常情況下，治理各方并不特別在意。

在固有組織架構(gòu)之下的“損人利己”之為，也是時(shí)有發(fā)生的。不過，由于“損人”而始，“利己”而終，包含了惡意的算計(jì)和行為，其“損人”的過程就很難把握得住信息不外泄；而且，這類“道德風(fēng)險(xiǎn)”對于公司治理的整體目標(biāo)，有著非常明顯的負(fù)面效應(yīng)，為治理各方所難以容忍，因此，“損人利己”的事情在一個正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司里，并不多見。盡管如此，這類“道德風(fēng)險(xiǎn)”卻不能不高度關(guān)注，一旦它成勢，演化出公司運(yùn)轉(zhuǎn)中的實(shí)際問題，那將是具有強(qiáng)烈負(fù)面沖擊性的，甚至于具有毀滅性。

“道德風(fēng)險(xiǎn)”的另一個方面來源，是體制和機(jī)制的變化或調(diào)整。在某種既定的運(yùn)行體制和機(jī)制下，一家公司經(jīng)過多年的內(nèi)在博弈、磨合和相互適應(yīng)，通常會達(dá)到整個公司一種累積型的“均衡”，各種治理的矛盾相對平緩和有序；而且，由于內(nèi)部機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)、人與人之間的相互熟悉，導(dǎo)致程度較高的機(jī)構(gòu)和人際關(guān)系的“透明”，“道德風(fēng)險(xiǎn)”容易識別而趨于最小化。然而，一旦體制和機(jī)制發(fā)生變化或調(diào)整，舊有的“均衡”被打破，相應(yīng)地又會出現(xiàn)一些新的信息源和信息通道，形成某些信息壁壘；特別地，是原有的利益格局發(fā)生較大變化，驅(qū)動了新的利益博弈，“道德風(fēng)險(xiǎn)”便隨之而來。細(xì)心觀察一家公司的運(yùn)行會發(fā)現(xiàn)，體制和機(jī)制變革時(shí)期，常常就是“道德風(fēng)險(xiǎn)”出現(xiàn)的高峰期。在嚴(yán)重的情況下，許多的體制和機(jī)制變革最后無法完成，大多就阻滯在一些“道德風(fēng)險(xiǎn)”最后轉(zhuǎn)化為實(shí)際負(fù)面的沖擊之上。

基于新的利益博弈，又有信息不對稱的環(huán)境，加上各種博弈力量對比在發(fā)生變化，在體制和機(jī)制變革時(shí)，“損人利己”的“道德風(fēng)險(xiǎn)”就必定是最主要的表現(xiàn)形式。通過對許多公司的案例綜合分析，事情的確如此。這也就解釋了，為什么任何一次公司體制和機(jī)制的變革，特別是那種“傷筋動骨”的改革，總是要付出較大的成本代價(jià)；而且，體制和機(jī)制變革總是會有反反復(fù)復(fù)的過程。

上述關(guān)于“道德風(fēng)險(xiǎn)”源起的兩個方面，很明顯，是屬于外部的“外因”條件。當(dāng)我們將視線轉(zhuǎn)向“內(nèi)因”，即驅(qū)動“道德風(fēng)險(xiǎn)”產(chǎn)生的人的心智因素時(shí)，人性中某些本原性的規(guī)定，就凸顯出來。這便是所謂的“人是自利的”或“人是經(jīng)濟(jì)理性的”（尚存爭議）一類說法，它們在“外因”具備時(shí)，就會蠢蠢欲動或是大顯身手，將外部條件轉(zhuǎn)化成自我的利益獲取。如果說，我們將“人是自利的”看成是人性中無可厚非的本質(zhì)規(guī)定，那么，利用任何的外部因素來為自己獲利，也就無可指責(zé)。相應(yīng)地，“道德風(fēng)險(xiǎn)”以及由此而帶來的利益，就再正常不過了。即使是我們所說的“損人利己”，“利己”的自然合理性，也就決定了“損人”不過是利用外部條件的一種利益實(shí)現(xiàn)方式而已，如果說那是“不道德”的，那也只能認(rèn)為是外部條件“不道德”而非采取行動者的人。按此說法，“道德風(fēng)險(xiǎn)”在某種意義上，根本就不算是一個合理的命題。在這里，我們遇到了“道德風(fēng)險(xiǎn)”的難題。

這個難題從學(xué)術(shù)的角度來講，迄今也沒有一致的答案。問題的關(guān)鍵在于，這里存在著人性本質(zhì)規(guī)定和人的社會行為規(guī)范之間的直接沖突——認(rèn)定人性天然規(guī)定“利己”的合理，那么，人出現(xiàn)任何“失德”之事，不關(guān)乎人，而僅僅是社會行為規(guī)范等不合理的問題；相反，認(rèn)定社會行為規(guī)范合理，人出現(xiàn)任何“失德”之事，那必定是人性天然規(guī)定就有“錯誤”。這個難題的實(shí)踐困惑在于，兩相矛盾之下，當(dāng)遇到“道德”或“道德風(fēng)險(xiǎn)”實(shí)際問題時(shí)，我們究竟是應(yīng)當(dāng)去調(diào)整社會行為規(guī)范和外部條件，還是努力去改造人性？從人類社會的歷史來看，這樣兩種選擇都實(shí)踐過，現(xiàn)在也仍然在實(shí)踐之中。只是我們沒有經(jīng)常下意識地去思考而已。

從公司治理來看，作為社會組織的公司，其存在和可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，就是它的制度規(guī)范，因此，即使我們尊重人的“自利”本性，公司的制度規(guī)范毫無疑問是第一位的，人性的基本規(guī)定必須受到約束而服從于公司的要求?！罢既吮阋恕币埠?，“損人利己”也罷，由于它們有悖于公司整體的利益，違反了公司治理的基本規(guī)范，甚至可能危及公司的生存，這樣的“道德風(fēng)險(xiǎn)”在公司治理中，是必須努力去消除的。換言之，公司存在和發(fā)展的基本目標(biāo)，容不得這些內(nèi)部互相抵消、損傷和動搖根基的負(fù)面能量。

然而，人性在“自利”方面的頑固，在公司治理中，只要外部的“外因”出現(xiàn)，就必定存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”的問題。我們只能對引起它的“外因”下手，還是有可能痛下決心去嘗試改造人性的“自利”規(guī)定，從而將“道德風(fēng)險(xiǎn)”驅(qū)逐出去？

公司治理的實(shí)踐給予了我們某種有益的答案。在“道德風(fēng)險(xiǎn)”的應(yīng)對問題上，許多公司傾向于根據(jù)不同的外部條件，進(jìn)行不同的治理選擇。

鑒于公司固有的組織架構(gòu)具有不可消除的自然性，即任何公司都必定會有業(yè)務(wù)條線、層級和部門或單元的設(shè)置，由此而來的“道德風(fēng)險(xiǎn)”不可能通過取消內(nèi)部組織來避免，許多公司就從人性的“內(nèi)因”入手，采取“企業(yè)文化”或“企業(yè)精神”的正面渲染，制定出道德行為準(zhǔn)則，提升所有內(nèi)部組織和個人的公司整體利益觀，并給予優(yōu)秀的組織、個人以“道德模范”的精神和物質(zhì)激勵，在張揚(yáng)“非自利”的人性光輝中，將“占人便宜”的“道德風(fēng)險(xiǎn)”擠壓到極小的空間；與此同時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)有“損人利己”的苗頭，毫不留情地露頭即壓，防止演化成實(shí)際的“損人”之勢，帶來公司治理較大面積的負(fù)面影響。應(yīng)當(dāng)說，這種嘗試去進(jìn)行人性改造的“企業(yè)文化”之為，雖然“潤物細(xì)無聲”，實(shí)際的效果是值得稱道的?？纯茨切┌l(fā)展得很好的公司，幾乎無一例外地具有非常優(yōu)秀的“企業(yè)文化”。

對于體制和機(jī)制變革引發(fā)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”，治理的重點(diǎn)則放在考量這種變革是否現(xiàn)實(shí)可行之上，即通過合適的變革范圍、時(shí)機(jī)和節(jié)奏的確定，盡量不去激起新的失德行為產(chǎn)生。換句話說，治理者必須嚴(yán)格地把握這種變革，看其是不是建立在充分了解公司“痛處”的基礎(chǔ)上，條件是不是成熟，操作是不是成本可控；或者說，變革是采取漸進(jìn)式的改良好些，還是“推倒重來”另起爐灶的革命更佳。通常而言，有了這樣對變革設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)和程序的充分審視，變革的“度”就能夠順勢生成，確保變革解決公司突出問題的同時(shí)，不會制造“道德風(fēng)險(xiǎn)”的副產(chǎn)品。頗具意義的是，這種從“外因”來著手治理“道德風(fēng)險(xiǎn)”的選擇，始終在告訴我們一個重要的道理：適度的公司變革是好事，過度的變革則一定不是好事。