夏秋妹

摘 要：近些年來，在“生鮮自營”、“源頭直采”的經(jīng)營模式下，“零售+餐飲”的銷售模式的出現(xiàn)，彌補(bǔ)了實(shí)體店體驗(yàn)性的不足，開始受到消費(fèi)者的青睞。本文以福州永輝超級物種為例，調(diào)查新零售時(shí)代福州跨界餐飲經(jīng)營現(xiàn)狀，通過對比盒馬鮮生等新零售行業(yè)，探討在新零售時(shí)代下，實(shí)體零售如何通過跨界運(yùn)營、線上線下融合等手段完成在新零售時(shí)代下的變革，并為福州超級物種的經(jīng)營提出切實(shí)的意見和建議。

關(guān)鍵詞：新零售;跨界餐飲;經(jīng)營模式;線上線下

一、研究背景及意義

2016年10月的阿里云棲大會上，馬云在演講中第一次提出了新零售的概念。此后，中國零售大鱷，都爭相推出便利店零售餐飲業(yè)態(tài)。其中超級物種是近年才開始推出的，它代表了傳統(tǒng)超市的革新，和盒馬鮮生一樣，被認(rèn)為是實(shí)體零售和線上融合的新的可行性模式。本文旨在探討新零售時(shí)代下跨界餐飲的現(xiàn)狀、問題，并為傳統(tǒng)零售業(yè)的改革與發(fā)展提供一些可行性的建議。

二、永輝超級物種的基本情況

（一）跨界餐飲的概述

由于“生鮮自營”、“源頭直采”等一系列玩法已逐漸消磨掉單純售賣生鮮的潛力，“生鮮+餐飲”的新經(jīng)營模式開始走進(jìn)大眾視野。這種模式主打 “新鮮食材現(xiàn)買現(xiàn)做”，目的是增加消費(fèi)者到店消費(fèi)的頻次和滯留時(shí)間，同時(shí)帶動周邊商品的關(guān)聯(lián)銷售。

（二）經(jīng)營現(xiàn)狀分析

自從新零售的概念提出各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭都紛紛開始為新零售進(jìn)行布局，阿里最早開始布局，也成功孵化出了“盒馬鮮生”這一明星產(chǎn)品，永輝也引入騰訊的戰(zhàn)略投資，創(chuàng)立了超級物種的品牌，隨后京東也加入了新零售的競爭。而對于他們的優(yōu)勢和差異，我們從幾個(gè)方面進(jìn)行了對比：

1.經(jīng)營模式

超級物種背靠永輝超市，主打“生鮮+餐飲”，并以其他零售業(yè)務(wù)作為輔助;

盒馬鮮生則對線下超市完全進(jìn)行了重構(gòu)，生鮮、餐飲、外賣、超市等經(jīng)營模式分別占據(jù)著盒馬鮮生的不同比重;

京東7Fresh在產(chǎn)品、餐飲、供應(yīng)鏈、智能科技等多個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有線下生鮮超市的超越，為消費(fèi)者提供更加便捷的選擇。

2.智能化程度

超級物種相較而言采用的新技術(shù)較少，明顯改變是采用了無人自動結(jié)算機(jī);

盒馬鮮生除了支持無人自動結(jié)算外，還率先使用了“懸掛鏈”技術(shù)，以及電子價(jià)簽系統(tǒng);

京東7-fresh則采用了“動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)”，此外還推出了“智能購物車”。

3.店內(nèi)環(huán)境

永輝超級物種門店以綠色作為主題色，分區(qū)布局、貨架擺放和商品分類嚴(yán)謹(jǐn)合理，超市自營結(jié)合餐飲外包，孵化出8個(gè)餐飲工坊，再根據(jù)需要，排列組合，形成了更貼近消費(fèi)者需求的消費(fèi)場景;

盒馬鮮生門店顏色以淺藍(lán)色為配色，以河馬作為吉祥物，內(nèi)部包括“一店二倉五個(gè)中心”，即一個(gè)門店，前端為消費(fèi)區(qū)，后端為倉儲配送區(qū)，五個(gè)中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗(yàn)中心以及粉絲運(yùn)營中心;

京東7-fresh的logo為深綠色的樹葉，門店的后倉只用來打包分揀生鮮商品，倉儲功能則依托京東強(qiáng)大的倉配體系，由京東中心倉為門店做 211 限時(shí)達(dá)的補(bǔ)貨服務(wù)。

4.擴(kuò)展情況

超級物種的主要消費(fèi)群體定位在收入較高的中產(chǎn)階級，一般選址在中高端寫字樓附近;截至2018年6月，超級物種全國布局達(dá)10城46家，其中新增超級物種店19家。

盒馬門店聚焦一二線沿海城市。截至2018年7月31日，盒馬已在全國擁有64家門店，分布在14個(gè)城市，服務(wù)超過1000萬消費(fèi)者，其中，中高端消費(fèi)者占比達(dá)85%左右。

京東7-fresh定位為線上線下一體化的社區(qū)店型，一般選在社區(qū)附近，覆蓋500米以內(nèi)的消費(fèi)群體。京東因?yàn)槠鸩奖容^遲，目前已經(jīng)開設(shè)的門店較少，還處在試營業(yè)的階段。

5.財(cái)務(wù)情況

2018年上半年永輝公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入343.97億元，同比增長21.47%。其中云創(chuàng)營業(yè)收入9億元，同比增加594%。

數(shù)據(jù)顯示，運(yùn)營1.5年以上的盒馬鮮生門店，單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達(dá)80萬元，線上銷售占比超過60%。

三、超級物種存在的問題

截至2018年6月，超級物種全國門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到46家。一方面，永輝通過加大門店數(shù)量形成了品牌效應(yīng)，占據(jù)了更多的市場，從而創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟(jì)效益，但是另一方面，永輝在極速發(fā)展、或迅速擴(kuò)張的狀態(tài)下，在管理及運(yùn)營方面也產(chǎn)生一些問題。

（一）線上線下資源分配不均

與試水實(shí)體零售的電商相比，超級物種的劣勢在于線上資源不充分，放了較多的人力物力在線下實(shí)體零售店，而線上平臺的發(fā)展仍處于探索階段?？紤]到現(xiàn)階段超級物種線上訂單占比大約為10%，上升空間較大，因此未來二、三代超級物種演化應(yīng)該融入更多線上元素，所以應(yīng)該加大對線上資源的投放，從而使得線上線下能夠共同發(fā)展。搭建線上平臺及維護(hù)宣傳需要較多費(fèi)用，“燒錢”吸引顧客的同時(shí)存在一定風(fēng)險(xiǎn)，一旦失敗，對線下實(shí)體店也會造成巨大沖擊，因此，線上線下的資源如何合理分配將成為急需解決的問題。

（二）問題二：顧客用餐體驗(yàn)度不高

根據(jù)部分用戶的反饋，永輝“超級物種”只是將所有的商品改造成標(biāo)品進(jìn)行銷售，但是在服務(wù)和質(zhì)量上沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。而用戶詬病最多的“餐飲制作及用餐”環(huán)節(jié)，就存在諸如“海鮮牛排加工粗糙”、“口味糟糕”、“用餐環(huán)境像大排檔一樣簡陋”等負(fù)面評價(jià)?？蛻舳ㄎ桓叨说钱a(chǎn)品卻很粗糙，在這個(gè)用戶體驗(yàn)至上的時(shí)代，無疑會逐漸影響品牌效應(yīng)，導(dǎo)致大眾口碑下滑，無法吸引更多的客戶。

（三）問題三：物流配送體系不完備

超級物種目前的物流配送體系也不夠完備，線上業(yè)務(wù)占比逐漸增大，而物流配送的卻跟不上發(fā)展需要，很容易影響線上用戶的體驗(yàn)。從零售業(yè)的發(fā)展來看，未來可能各行各業(yè)都在驅(qū)動物流產(chǎn)業(yè)的升級換代，超級物種沒有自己的物流配送體系只能和第三方物流合作，雖然短期上解決了物流配送問題，卻不能保證服務(wù)質(zhì)量，和餐品的完整性以及運(yùn)送的時(shí)間是否及時(shí)的問題，從而降低了顧客的體驗(yàn)，影響運(yùn)營效果，同時(shí)也不利于形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

（四）問題四：管理成本控制難度較大

新零售強(qiáng)調(diào)線上線下融合，無論是線下打造體驗(yàn)店還是發(fā)展新物流配合線上，都要投入大量人力財(cái)力物力。永輝的超級物種這種餐飲加商超的模式雖然具備了線上和線下兩種場景，但從實(shí)際來看，大部分的消費(fèi)都在線下實(shí)體店完成，而線下則需要大量離線操作，對整個(gè)體系和架構(gòu)都是一個(gè)大挑戰(zhàn)，還有人才的儲備，都需要花費(fèi)大量的成本。

四、超級物種的優(yōu)化方案

（一）線上線下融合

為實(shí)現(xiàn)線上線下有效融合，超級物種可以對線上線下進(jìn)一步延伸，線上利用大數(shù)據(jù)分析顧客需求，進(jìn)行精準(zhǔn)的服務(wù)定位，節(jié)約成本;線下則為消費(fèi)者提供更多的消費(fèi)內(nèi)容，關(guān)注售后顧客體驗(yàn)，提高商品和服務(wù)質(zhì)量。

（二）打造顧客價(jià)值

一方面穩(wěn)固中高端消費(fèi)者的顧客價(jià)值，另一方面抓住年輕消費(fèi)者的眼球，從中挖掘新的商機(jī)。通過大數(shù)據(jù)挖掘，了解他們的喜好和需求，再根據(jù)這些要求對門店進(jìn)行改造，營造良好的就餐環(huán)境，提升餐品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)顧客忠誠，打造顧客價(jià)值。

（三）實(shí)行戰(zhàn)略合作

超級物種在物流系統(tǒng)建設(shè)上可以和已有的成功線上平臺達(dá)成戰(zhàn)略合作，借助其多年來積累的資源優(yōu)勢，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)體系。

例如永輝曾通過入主中百、聯(lián)華，借此打通了武漢、上海渠道;還通過借助京東強(qiáng)大的平臺優(yōu)勢，實(shí)行聯(lián)合采購戰(zhàn)略，擴(kuò)大采購規(guī)模，整合供應(yīng)鏈，提高運(yùn)行效率。最后，永輝還實(shí)現(xiàn)了真正的農(nóng)超對接，建立了超過400個(gè)采購基地，實(shí)現(xiàn)全品類商品的農(nóng)超對接，緩解了線上供應(yīng)的壓力。在未來，永輝依然可以通過戰(zhàn)略合作來開拓市場、增強(qiáng)自身實(shí)力，從而實(shí)現(xiàn)全渠道零售。

（四）實(shí)現(xiàn)“技術(shù)控”來降低成本

技術(shù)才是實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新、尋求企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。精細(xì)化的管理可以有效降低成本，但是也都建立在新技術(shù)的基礎(chǔ)上。超級物種需要有自己的一套線上線下一體的系統(tǒng)體系，將供應(yīng)鏈、銷售、物流完全配套，實(shí)現(xiàn)會員、價(jià)格、營銷、支付、庫存“五統(tǒng)一”。設(shè)立自己的一套自動化、智能化設(shè)備，智能的物流分揀、自動補(bǔ)貨、履帶傳輸、自動補(bǔ)貨等一體化系統(tǒng)設(shè)備，從而減少人力、物力成本。

五、結(jié)論

目前新零售的發(fā)展仍處于探索階段，在技術(shù)手段與經(jīng)營模式上仍需創(chuàng)新，對于服務(wù)人員的專業(yè)要求也在不斷提高。雖然新零售還沒有完全顛覆消費(fèi)者傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣，引發(fā)各行業(yè)大刀闊斧的改革與變化，但從目前收效來看，消費(fèi)者對于新生事物的好奇與不斷提升的消費(fèi)欲望，促使他們非常容易接受并愿意認(rèn)可新零售這樣的新業(yè)態(tài)和新的消費(fèi)模式。而永輝“超級物種”能夠積極應(yīng)對變化的市場模式，能夠迅速調(diào)整自己的經(jīng)營理念，合理利用自身的優(yōu)勢，這對于未來承接消費(fèi)者的考驗(yàn)非常有利。

總而言之，新常態(tài)下的“新零售”對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，一方面仍然重在堅(jiān)守產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、綜合完善客戶體驗(yàn)等經(jīng)營本質(zhì)上，另一方面則是在目前新的經(jīng)濟(jì)形勢下，特別是互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)發(fā)展迅速的今天，要實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型、與時(shí)俱進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Osterwalder，Alexander，APigneur，Yves.商業(yè)模式新生代[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.40-50.

[2]曹祎遐，劉志莉.盒馬鮮生—生鮮行業(yè)“新零售”踐行者[J].上海信息文化，2017（6）：23-26.

[3]鄭貴華，李呵莉.實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型“新零售”過程中的問題及對策研究[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2017（5）：72-75.

[4]洪濤.“新零售”與電商未來趨勢[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2017（8）：52-55.

[5]王媛源，邵丹，兆從.論盒馬鮮生線上線下模式的效果和改進(jìn)策略[J].科技視野，2017（19）：135-136.