申珊

摘要：知識型員工作為高科技企業(yè)的核心人力資本，是影響企業(yè)競爭力的重要因素。本文對高科技企業(yè)知識型員工的激勵現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在激勵方式單一、績效考核不舍理及忽視員工事業(yè)發(fā)展需求等問題，并據(jù)此提出實(shí)現(xiàn)員工激勵的政策建議，包括建立合理的薪資報酬，提高薪酬競爭力；細(xì)化考核指標(biāo)，建立雙層績效考核制度；結(jié)合企業(yè)條件和個人需求，增設(shè)多種培訓(xùn)課程；完善員工職業(yè)規(guī)劃，建立雙層崗位晉升通道。

關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)；知識型員工；激勵

2016年7月20日通過的“十三五”國家科技創(chuàng)新專項規(guī)劃，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)推動企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新主體、建立具有國際競爭力的創(chuàng)新型企業(yè)。2017年3月4日習(xí)近平總書記在看望參加全國政協(xié)十二屆五次會議的參會人員時指出知識和知識分子對于國家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的重要性。因此，高科技企業(yè)作為科學(xué)、網(wǎng)絡(luò)最前沿的新技術(shù)群，知識已成為該行業(yè)最有價值的戰(zhàn)略資源，而知識的載體——知識型員工則是該類企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重點(diǎn)。

目前人才競爭愈加激烈，高科技企也面臨知識型員工頻繁跳槽、移居海外等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)因人才、知識欠缺而出現(xiàn)發(fā)展滯后。因此，如何有效管理知識型員工成為高科技企業(yè)亟待解決的問題。

一、知識型員工的界定及特點(diǎn)

知識型員工的概念最早由美國學(xué)者彼得·德魯克提出，即掌握和運(yùn)用符號或概念、利用知識或信息工作的人。安盛咨詢公司界定了知識型員工的類別，即專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型人員和中高級經(jīng)理三類。還有學(xué)者從知識產(chǎn)業(yè)的角度界定知識型員工，即從事知識生產(chǎn)和傳播工作的人。綜上所述，本文認(rèn)為知識型員工是創(chuàng)造財富時用腦多于用體力的員工，憑借專業(yè)知識和技能，利用知識資本為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的增長。

知識型員工作為知識資本的擁有者，具有三個特點(diǎn)：一是具備專業(yè)技能且個人素質(zhì)較高。知識型員工大都受過高等教育，具有本科及以上學(xué)歷，知識素養(yǎng)和能力素養(yǎng)較高。二是可以創(chuàng)造更高的勞動價值。該類員工大多從事創(chuàng)造性活動，旨在將知識資本轉(zhuǎn)化為更高的經(jīng)濟(jì)效益。三是自我價值實(shí)現(xiàn)的愿望強(qiáng)烈。知識型員工自主能力強(qiáng)，不滿足于被動完成，強(qiáng)烈希望獲得認(rèn)可，所以想要發(fā)揮專長、成就個人事業(yè)，實(shí)現(xiàn)自身價值。

二、知識型員工的復(fù)合型需求分析

馬斯洛需求層次理論將人的需求分為生理、安全、感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五層。國外學(xué)者瑪漢·坦姆仆通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)知識型員工最重視的四項需求是個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富，占比33.74%、30.51%、28.69%、7.07%。以張望軍、彭劍鋒為代表的國內(nèi)學(xué)者經(jīng)過研究得出五項重要需求，即工資報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性工作、公司前途、有保障而穩(wěn)定的工作，比重為31.88%、23.91%、10.14%、7.97%、6.52%。

通過以上研究可得出知識型員工的三點(diǎn)主要需求：一是薪酬需求。薪酬作為個人勞動的物質(zhì)補(bǔ)償，能滿足員工日常生活開銷，屬于基本需求。二是精神關(guān)懷需求。知識型員工流動意愿較強(qiáng)，不愿終身在一個組織中工作，但良好的企業(yè)氛圍和組織關(guān)懷能提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感，減緩員工頻繁跳槽。三是個人發(fā)展需求。根據(jù)“知本理論”由于知識已成為重要的價值創(chuàng)造要素，知識型員工必然希望自己掌握的知識能夠價值化，獲得相應(yīng)報酬，參與企業(yè)利潤分配，實(shí)現(xiàn)個人事業(yè)發(fā)展。

三、高科技企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀及存在的問題

1.高科技企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段高科技企業(yè)結(jié)合知識型員工的復(fù)合需求，弱化管理、提升服務(wù)，注重企業(yè)文化、溝通交流及尊重、自主、創(chuàng)新、協(xié)作等管理新準(zhǔn)則。與普通員工激勵相比，主要包括四個方面：薪酬上，高科技企業(yè)建立以績效為導(dǎo)向，輔以津貼、獎金和社會福利的薪酬制度。直接薪資由員工的崗位職責(zé)及貢獻(xiàn)大小來決定，會有差別等級；間接薪酬是推行國家法定福利，如五險一金、節(jié)假日帶薪休假等。培訓(xùn)上，人事部負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)，包括新員工崗前培訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)；日常中與員工溝通交流，給予企業(yè)關(guān)懷?？己松?，推行日?？记?業(yè)績考核，定期對員工業(yè)績情況進(jìn)行公開總結(jié)并根據(jù)結(jié)果實(shí)行獎懲。個人發(fā)展上，部門內(nèi)部依據(jù)知識型員工的專業(yè)性、團(tuán)隊協(xié)作能力，組成企業(yè)團(tuán)隊，發(fā)揮創(chuàng)新集聚效應(yīng)；訂立崗位說明書，對表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行職位晉升。

2.高科技企業(yè)知識型員工激勵存在的問題

（1）激勵方式單一。目前高科技企業(yè)對知識型員工多采取薪酬激勵，注重物質(zhì)刺激，但缺乏其他手段，忽視激勵群體的差異性，導(dǎo)致激勵方式的使用存在誤區(qū)。一是激勵認(rèn)知不足。高科技企業(yè)多采用物質(zhì)激勵，如發(fā)放工資和獎金。但根據(jù)邊際效益遞減法則：現(xiàn)金收入越高、邊際效用遞減、激勵就越弱，所以單純的物質(zhì)報酬無法實(shí)現(xiàn)員工的長期激勵。二是缺失多種激勵手段。不少管理者只注重經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為知識型員工就是“高級打工仔，”一味通過高額薪酬來吸引員工，忽視企業(yè)文化和精神關(guān)懷的激勵。這都造成了現(xiàn)有激勵方式單一，沒有挖掘員工深層次需求，忽視長期激勵，使員工無法真正融入企業(yè)當(dāng)中。

（2）缺乏科學(xué)的考核制度。合理科學(xué)的考核制度對于激發(fā)員工積極性具有重要作用，但知識型員工的工作特點(diǎn)具有特殊性，使得現(xiàn)有考核制度和指標(biāo)出現(xiàn)一些問題。首先，指標(biāo)缺乏針對性。知識型員工的工作過程大多難以監(jiān)控且沒有固定的步驟，工作成果多是無形的技術(shù)和想法，使得傳統(tǒng)考核指標(biāo)難以衡量員工工作績效。其次，忽視團(tuán)隊績效考核?，F(xiàn)有企業(yè)大多實(shí)行個人業(yè)績考核排名，但知識型員工的勞動成果大多源于團(tuán)隊合作，難以將團(tuán)隊智慧的結(jié)晶精確分配到個人。當(dāng)企業(yè)缺乏團(tuán)隊績效考核指標(biāo)，容易出現(xiàn)員工“搭便車”現(xiàn)象，降低薪酬分配公平性，引起員工不滿。

（3）忽視內(nèi)在成長和發(fā)展需求。美國學(xué)者詹姆斯說過，個人發(fā)展機(jī)會是最能激勵員工的方法之一。但目前高科技企業(yè)中個人職業(yè)發(fā)展激勵仍存在兩點(diǎn)問題：一是培訓(xùn)力度不足。企業(yè)的第一目標(biāo)是利潤，知識型員工是作為一種生產(chǎn)要素投入到日常生產(chǎn)?？紤]到培訓(xùn)和產(chǎn)出之間的不確定性及員工跳槽風(fēng)險等，使得培訓(xùn)投入力度小。二是忽視職業(yè)規(guī)劃。據(jù)企業(yè)聯(lián)合會和企業(yè)家協(xié)會對全國千戶企業(yè)的調(diào)查顯示，僅15.98%的企業(yè)有完整的職業(yè)規(guī)劃并保證正常實(shí)施，42.21%擁有人事部制定的簡單規(guī)劃。大部分高科技企業(yè)中職業(yè)規(guī)劃建設(shè)水平低，缺乏正式制度和執(zhí)行監(jiān)督，無法保證規(guī)劃的落實(shí)，導(dǎo)致員工成長與企業(yè)目標(biāo)相背離。

四、完善高科技企業(yè)知識型員工的激勵制度

1.建立全面性薪酬體系

薪酬是知識型員工的基本需求，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立是員工追求更高需求的基礎(chǔ)。所以企業(yè)需完善薪酬制度，提高薪酬的外部競爭力。一是合理確定薪酬結(jié)構(gòu)比例。企業(yè)在堅持績效工資的同時，需根據(jù)崗位職責(zé)與特點(diǎn)區(qū)別對待，提高針對性，拉開收入檔次，借助可變薪酬的激勵作用，在成本管控范圍內(nèi)調(diào)高提成在薪酬中的比重。二是增設(shè)公司福利。企業(yè)在推行國家法定福利時，應(yīng)實(shí)施其他公司福利，如增設(shè)醫(yī)療處、女性員工產(chǎn)假補(bǔ)貼等，提升福利的多樣性。三是增設(shè)股權(quán)、獎項、榮譽(yù)等激勵方式。高科技企業(yè)應(yīng)堅持長效激勵，采取多種激勵手段，如職業(yè)榮譽(yù)、員工持股等，滿足精神和個人發(fā)展需求，提升工作積極性。

2.建立有效性考核制度

績效考核直接關(guān)乎員工的可變薪酬，更能對員工潛能和工作積極性造成影響。因此企業(yè)應(yīng)以知識型員工的工作內(nèi)容和表現(xiàn)為基礎(chǔ)，利用多重考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評定。一是建立個人與團(tuán)隊相結(jié)合的考核制度。企業(yè)應(yīng)開展個人與團(tuán)隊相結(jié)合的雙重績效考核，將二者的利益聯(lián)系起來，根據(jù)團(tuán)隊任務(wù)完成度及成員表現(xiàn)進(jìn)行評定，實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”，避免出現(xiàn)員工偷懶、分配不均的局面。二是細(xì)化考核指標(biāo)。高科技企業(yè)對于不同工作需設(shè)立差異化指標(biāo)，結(jié)合崗位特點(diǎn)和職責(zé)，在“德、能、勤、績”等方面設(shè)置詳細(xì)指標(biāo)和說明，全方位了解工作情況，減少考核失誤。

3.增設(shè)多樣化培訓(xùn)

彼得·德魯克曾說，培訓(xùn)與教育能促進(jìn)員工不斷成長和發(fā)展。企業(yè)在利用員工專業(yè)知識時，更要為員工提供充實(shí)專業(yè)知識的機(jī)會，保證知識時常更新。一是增設(shè)專業(yè)化培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)邀請專業(yè)講師或?qū)W者對員工的管理能力和專業(yè)技術(shù)開設(shè)多樣化培訓(xùn)課程，課程設(shè)置時應(yīng)有所差別，體現(xiàn)人才發(fā)展差異化。第二，加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)。高科技企業(yè)要塑造良好的企業(yè)氛圍和外在環(huán)境，對員工時常進(jìn)行企業(yè)文化的熏陶；也要堅持“以人為本”的原則，通過日常溝通交流，廣納員工意見看法并及時改進(jìn)，將“尊重員工、理解員工”納入日常管理中。

4.完善職業(yè)規(guī)劃和崗位晉升

隨著員工自我意識增強(qiáng)，企業(yè)想要留住人才，重要的是給予員工自我發(fā)揮、自我提升的舞臺，用事業(yè)留住人。一是設(shè)立個人職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)根據(jù)知識型員工的個人特點(diǎn)和成長方向，有意識地將員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，從橫向（同職級不同崗位）和縱向（同崗位不同職級）兩方面完成員工職業(yè)規(guī)劃。二是完善崗位晉升體制。高科技企業(yè)既要設(shè)立雙軌制晉升通道，滿足不同的晉升需求，實(shí)現(xiàn)多方面發(fā)展，也要實(shí)施以績效為基礎(chǔ)，綜合素質(zhì)為輔的晉升標(biāo)準(zhǔn)，通過自薦、同事復(fù)議、上級討論等方式進(jìn)行公開選拔，提高崗位晉升的透明度。