齊寶鑫 武亞軍

(北京大學(xué) 光華管理學(xué)院，北京 100871)

習(xí)近平總書(shū)記在黨的十九大報(bào)告中指出：“我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力的攻關(guān)期”。*習(xí)近平：《決勝全面建成小康社會(huì) 奪取新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義偉大勝利——在中國(guó)共產(chǎn)黨第十九次全國(guó)代表大會(huì)上的報(bào)告》，北京：人民出版社，2017年，第30頁(yè)。“轉(zhuǎn)型”包含著經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型兩層含義，前者指中國(guó)正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，后者指中國(guó)經(jīng)濟(jì)正從不發(fā)達(dá)狀態(tài)邁向現(xiàn)代化階段。*厲以寧：《中國(guó)經(jīng)濟(jì)雙重轉(zhuǎn)型之路》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013年，第2頁(yè)。在這一經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國(guó)仍然處于大有作為的戰(zhàn)略機(jī)遇期*林毅夫：《產(chǎn)業(yè)政策與我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展：新結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角》，《復(fù)旦學(xué)報(bào)》(社會(huì)科學(xué)版)2017年第2期。，民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題受到關(guān)注。有學(xué)者指出，基于目前中國(guó)本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)的制度、產(chǎn)業(yè)與文化環(huán)境，中國(guó)轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)渡階段的狀態(tài)還將持續(xù)相當(dāng)一段時(shí)期。*武亞軍：《中國(guó)本土新興企業(yè)的戰(zhàn)略雙重性：基于華為、聯(lián)想和海爾實(shí)踐的理論探索》，《管理世界》2009年第12期。在這一轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)有著不同的成長(zhǎng)路徑和戰(zhàn)略特質(zhì)。國(guó)有企業(yè)資本力量雄厚，是國(guó)家行使經(jīng)濟(jì)建設(shè)能力的直接手段，推動(dòng)著關(guān)鍵性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；而民營(yíng)企業(yè)伴隨改革開(kāi)放成長(zhǎng)起來(lái)，擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)力與持續(xù)成長(zhǎng)力。*王欣：《中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系研究》，《理論月刊》2017年第11期。本文聚焦民營(yíng)企業(yè)而非國(guó)有企業(yè)，討論了中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)今乃人本經(jīng)濟(jì)時(shí)代。周禹認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制遵循“市場(chǎng)—資本—雇人—滿足市場(chǎng)需求”的模式，而在新興經(jīng)濟(jì)體系中，人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素，人力資本的所有權(quán)大于業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)及企業(yè)所有權(quán)。*周禹：《共生共享時(shí)代的組織與人——新合伙主義管理論》，參見(jiàn)華夏基石e洞察網(wǎng)站，http://mp.weixin.qq.com/s/eI3AWWoyFFX2Li71i6txdA，2016年12月1日。在中國(guó)轉(zhuǎn)型發(fā)展情境下，有些民營(yíng)企業(yè)將員工視為核心利益相關(guān)者，用股權(quán)激勵(lì)制度與員工分享利益，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值共享。這一戰(zhàn)略選擇的具體內(nèi)涵是什么？如何激勵(lì)員工？股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是什么？企業(yè)如何通過(guò)與員工進(jìn)行良性互動(dòng)來(lái)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理、企業(yè)績(jī)效有怎樣的關(guān)系？本文嘗試以中國(guó)技術(shù)密集型行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)為主題，以近三十年發(fā)展迅猛的領(lǐng)先企業(yè)——華為公司的實(shí)踐為素材，以華為特色的股權(quán)激勵(lì)為焦點(diǎn)，探討其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)員工模式的內(nèi)涵及良性互動(dòng)過(guò)程，分析企業(yè)價(jià)值的動(dòng)態(tài)反饋，進(jìn)而找到一條適合轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中高科技企業(yè)利用人力資本實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的成功之路。

一、 文獻(xiàn)綜述

(一) 產(chǎn)權(quán)與人力資本產(chǎn)權(quán)

產(chǎn)權(quán)，單純從財(cái)產(chǎn)權(quán)的角度，在法學(xué)中的含義是明確的；而制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)產(chǎn)權(quán)的解釋紛繁復(fù)雜，給出了許多不同的產(chǎn)權(quán)定義*朱必祥：《人力資本與新型企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度》，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2007年，第55頁(yè)。。我們通過(guò)對(duì)產(chǎn)權(quán)定義進(jìn)行細(xì)致的文獻(xiàn)梳理，歸納如下(表1)。

表1 產(chǎn)權(quán)的定義

(續(xù)表)

在傳統(tǒng)公司制企業(yè)里，股東同時(shí)扮演監(jiān)督者的角色;而在現(xiàn)代公司里，股東不再獨(dú)自享有剩余權(quán)利，而是由人力資本共同擁有企業(yè)的控制權(quán)，參與剩余利潤(rùn)的分配。周其仁認(rèn)為，企業(yè)是人力資本和非人力資本的特別合約，人力資本享有產(chǎn)權(quán)，人力資本產(chǎn)權(quán)配置決定了人力資本所有者能否擁有企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。⑤Mahoney和Kor利用產(chǎn)權(quán)視角下不完備契約觀研究了企業(yè)專(zhuān)用性人力資本投資及對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響，員工全身心地投入工作以積累企業(yè)專(zhuān)用性人力資本往往與企業(yè)治理政策中是否納入合適的人力資本激勵(lì)制度(如股權(quán)或利潤(rùn)分享)有關(guān)。*J. T. Mahoney, and Y.Y. Kor, “Advancing the Human Capital Perspective on Value Creation by Joining Capabilities and Governance Approaches,” Academy of Management Executive 29.3 (2015): 296-308.因此，對(duì)企業(yè)專(zhuān)用性人力資本的投資是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。企業(yè)可以通過(guò)治理機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)增強(qiáng)員工的人力資本投資能力，進(jìn)而獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)不完備契約觀和人力資本產(chǎn)權(quán)理論在傳統(tǒng)的企業(yè)契約理論和戰(zhàn)略的能力基礎(chǔ)之間搭建了橋梁，為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)化和動(dòng)態(tài)化提供了新的研究方向。實(shí)際上，作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，人力資本一直被視為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。*馬茹菲：《西方企業(yè)人力資源管理研究新動(dòng)向：可持續(xù)人力資源管理》，《學(xué)習(xí)與實(shí)踐》2015年第11期。人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中也發(fā)揮著重要作用，通過(guò)對(duì)人力資本產(chǎn)權(quán)地位與產(chǎn)權(quán)收益的研究，有利于解決激勵(lì)等公司治理問(wèn)題。*謝育新：《企業(yè)人力資本管理變革的產(chǎn)權(quán)意義》，《經(jīng)濟(jì)體制改革》2002年第6期。

(二) 激勵(lì)理論與激勵(lì)的分類(lèi)

學(xué)者們從兩個(gè)層面展開(kāi)了對(duì)激勵(lì)理論的研究——經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論與心理學(xué)激勵(lì)理論。與經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論相關(guān)的研究多與現(xiàn)代企業(yè)理論密切相關(guān)，其基本假定是將人視為理性人，追求利益最大化目標(biāo);而心理學(xué)激勵(lì)理論考慮個(gè)體差異，將人視為真實(shí)人，強(qiáng)調(diào)個(gè)體主動(dòng)性。在心理學(xué)激勵(lì)理論中，較為流行的認(rèn)知激勵(lì)理論涵蓋了內(nèi)容型激勵(lì)理論(如需求層次理論、雙因素理論、成就需求理論等)和過(guò)程型激勵(lì)理論(如期望理論、公平理論、歸因理論等)。*梁光霞：《基于價(jià)值共享的民營(yíng)企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制研究》，中南大學(xué)碩士論文，2007年，第6～10頁(yè)。

激勵(lì)有不同的分類(lèi)。按照激勵(lì)內(nèi)容可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)用物質(zhì)作為激勵(lì)手段，精神激勵(lì)則用精神因素鼓勵(lì)員工。按照激勵(lì)時(shí)效可分為中長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)：中長(zhǎng)期激勵(lì)著眼于員工利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的緊密結(jié)合，短期激勵(lì)注重員工利益與企業(yè)短期績(jī)效的關(guān)聯(lián)。*梁光霞：《基于價(jià)值共享的民營(yíng)企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制研究》，中南大學(xué)碩士論文，2007年，第6～10頁(yè)。按照激勵(lì)正負(fù)可分為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰：獎(jiǎng)勵(lì)是激發(fā)員工工作積極性的普遍性措施，但并不是所有的獎(jiǎng)勵(lì)都能激發(fā)員工的工作積極性，需要與員工的真實(shí)訴求相結(jié)合；懲罰可以視為一種負(fù)激勵(lì)，它的意義不在于懲罰本身，而在于懲罰的存在有利于造就激勵(lì)的環(huán)境。本文梳理了激勵(lì)分類(lèi)的文獻(xiàn)，如表2所示。

表2 激勵(lì)的分類(lèi)

二、 研究方法與分析過(guò)程

(一) 研究方法和對(duì)象選擇

首先，本文研究的基本問(wèn)題是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中民營(yíng)企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題。通過(guò)深入分析華為推行TUP的實(shí)踐，探討企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。中國(guó)轉(zhuǎn)型發(fā)展情境下，高科技企業(yè)采取怎樣的產(chǎn)權(quán)安排？如何激勵(lì)員工？如何經(jīng)營(yíng)員工？如何通過(guò)與員工良性互動(dòng)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效有怎樣的影響？選擇經(jīng)營(yíng)員工模式會(huì)給企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值帶來(lái)怎樣的影響？為回答這類(lèi)怎么樣(How)的問(wèn)題，本文選擇縱向單案例研究方法，即采用復(fù)制邏輯將單個(gè)企業(yè)內(nèi)的不同階段視為多案例進(jìn)行分析*潘秋玥、魏江、黃學(xué)：《研發(fā)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)關(guān)系嵌入二元拓展，資源整合與創(chuàng)新能力提升：鴻雁電器1981～2013年縱向案例研究》，《管理工程學(xué)報(bào)》2016年第30期。。其優(yōu)點(diǎn)在于：縱向單案例研究在展示動(dòng)態(tài)變化過(guò)程和成員互動(dòng)演化等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，可深入揭示現(xiàn)象背后的邏輯關(guān)系和潛在理論；同時(shí)，提高研究的內(nèi)部效度*Eisenhardt K M，“Building Theories from Case Study Research，”Academy of Management Review 14． 4 ( 1989) : 532-550．，通過(guò)對(duì)案例企業(yè)的分析，借助組織情境為理論邏輯的提出和驗(yàn)證提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

其次，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，研究對(duì)象很難與具體情境相分離，而單案例研究方法則比較適用于此，且從這一案例中得出的結(jié)論有助于加深對(duì)同類(lèi)事件的理解*Yin R K, “Case Study Research: Design and Methods,” Thousand Oaks: Sage, 2003.。

第三，本文將華為公司作為案例研究的對(duì)象，主要原因在于：(1)華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，屬于技術(shù)密集型和充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)尤其在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)用價(jià)值；(2)華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判，用不斷變革的股權(quán)激勵(lì)制度使員工與企業(yè)形成利益共同體。這種產(chǎn)權(quán)安排與股權(quán)治理方法充分激勵(lì)了人力資本，員工持股高達(dá)98.99%*任正非僅持股1.01%。數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)(http://www.gsxt.gov.cn/)，數(shù)據(jù)查詢時(shí)間：2018年3月5日。的現(xiàn)象在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中非常少見(jiàn)，因而使其具有很高的范本價(jià)值。

此外，由于本文所研究的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新尚不明確，搜集的大量資料(任正非的公開(kāi)講話、華為相關(guān)書(shū)籍等)需要?dú)w納提煉，因此本文采用具有概念與理論建構(gòu)優(yōu)勢(shì)的“扎根研究方法”*Glaser B G, Strauss A L, “The Discovery of Grounded Theory,” Chicago: Aldine, 1967.。扎根研究是一種質(zhì)性研究方法，涉及抽樣、資料的收集和分析，是一種強(qiáng)調(diào)從原始經(jīng)驗(yàn)資料中不斷抽象概括并建立理論的方法*Charmaz K, “Grounded Theory in the 21st Century: Applications for Advancing Social Justice Studies,” Handbook of Qualitative Research (3rd ed), 2005: 507-535.。

(二) 資料收集和分析方法

根據(jù)所研究的問(wèn)題，本文將分析單位聚焦于民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，本文的數(shù)據(jù)來(lái)源與數(shù)據(jù)收集方式主要有：(1)深度訪談。深度訪談是本文的主要資料來(lái)源。為了保證訪談與研究主題密切相關(guān)，本文通過(guò)半結(jié)構(gòu)化訪談的方式開(kāi)展研究，話題涉及公司的股權(quán)激勵(lì)制度、員工管理模式、企業(yè)績(jī)效與價(jià)值分配過(guò)程等。為確保訪談對(duì)象的代表性，本文對(duì)華為公司多名員工進(jìn)行深入訪談，訪談時(shí)間總計(jì)1100分鐘(約18.3小時(shí))，整理出核心文字資料約3萬(wàn)字，樣本基本信息見(jiàn)表3所示。(2)公司內(nèi)部資料、企業(yè)家講話和相關(guān)文獻(xiàn)。本文對(duì)公司官網(wǎng)信息、公司內(nèi)部文件、員工手冊(cè)、管理理念匯編、企業(yè)家重要講話、學(xué)者研究文獻(xiàn)、媒體報(bào)道等進(jìn)行了梳理，詳見(jiàn)表4所示。

表3 訪談對(duì)象基本信息

表4 除訪談外其他數(shù)據(jù)來(lái)源信息

三、 華為T(mén)UP的實(shí)踐

(一) 華為員工持股計(jì)劃的特征與TUP的內(nèi)涵

本文研究民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，就華為具體實(shí)踐而言，直接的一種表現(xiàn)是目前實(shí)行的TUP(Time Unit Plan，簡(jiǎn)稱(chēng)TUP)，也即時(shí)間單位計(jì)劃。

華為歷史上經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期共四個(gè)階段的配股制度：初創(chuàng)期(1990～2000年)的實(shí)股配股制；發(fā)展期包括發(fā)展前期(2001～2007年)的虛擬股配股制及發(fā)展后期(2008～2012年)的飽和股配股制；成熟期(2013年至今)的時(shí)間單位計(jì)劃(Time Unit Plan, TUP)。TUP只是華為股權(quán)激勵(lì)制度的代表之一，它的本質(zhì)仍是華為特色的員工持股計(jì)劃。

通過(guò)對(duì)訪談內(nèi)容及華為有關(guān)書(shū)籍資料(例如《以?shī)^斗者為本》、《華為管理變革》、《資本華為》等)的深入研究，本文總結(jié)歸納出華為股權(quán)激勵(lì)制度的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程及各個(gè)階段的特征，如圖1所示。

資料來(lái)源：本文作者繪制。

華為在初創(chuàng)期推出了實(shí)股配股制，目的是為了解決內(nèi)部融資需求。員工出資購(gòu)股，成為實(shí)際股東，享受分紅，但無(wú)股票增值權(quán)，配股條件對(duì)所有員工無(wú)區(qū)分。在發(fā)展前期實(shí)施了虛擬股配股制。該時(shí)期已經(jīng)無(wú)融資壓力，主要目的是為了降低企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，解決股權(quán)過(guò)于分散的問(wèn)題。員工出資購(gòu)買(mǎi)虛擬股，有分紅和增值權(quán)，但無(wú)實(shí)際股權(quán)，配股條件針對(duì)不同員工也有了相應(yīng)區(qū)分。在發(fā)展后期，虛擬股配股制升級(jí)至飽和股配股制。與虛擬股相比，飽和股的顯著特征是以級(jí)別定上限，該制度對(duì)老員工有利。在成熟期，增加了一種新的配股方式——時(shí)間單位計(jì)劃(TUP)，其最大特點(diǎn)在于員工無(wú)需出資購(gòu)股，且股票有時(shí)間限制，以五年為一個(gè)周期。該計(jì)劃緩解了新員工購(gòu)股壓力，同時(shí)督促老員工持續(xù)奮斗，有效抑制了企業(yè)的熵增，使得企業(yè)保持長(zhǎng)久發(fā)展動(dòng)力。

實(shí)股配股的長(zhǎng)期實(shí)施使得股權(quán)過(guò)于分散，加劇了企業(yè)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。由此企業(yè)實(shí)施了內(nèi)在的戰(zhàn)略變革，虛擬股配股制有效緩解了股權(quán)分散的難題。為了進(jìn)一步激勵(lì)員工，加強(qiáng)以崗定級(jí)、以級(jí)定薪的激勵(lì)文化，企業(yè)通過(guò)再次變革，建立了飽和股配股制。華為之所以推出TUP，其主要原因包括兩方面：一方面，華為由于沒(méi)有上市，早期設(shè)立的虛擬受限股僅能針對(duì)中國(guó)籍員工。隨著華為全球化進(jìn)程的加快，必須考慮對(duì)外籍員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。另一方面，訪談中多次出現(xiàn)“老員工混日子”的概念，老員工不再艱苦奮斗，卻依然獲得可觀的虛擬股收益。這一激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致內(nèi)部分配嚴(yán)重不公，背離了華為“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”*華為公司：《華為基本法》，1998年。的核心價(jià)值觀。因此，TUP是一種短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。這種在股權(quán)制度上的創(chuàng)新表現(xiàn)在，它將當(dāng)年的獎(jiǎng)金(短期激勵(lì))與五年“清零”的分紅(中長(zhǎng)期激勵(lì))相結(jié)合。這種產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是基于對(duì)人力資本投入與產(chǎn)出的評(píng)價(jià)，是對(duì)人力資本創(chuàng)造價(jià)值的一種正向積極的價(jià)值反饋。從短期來(lái)看，TUP解決了全球不同國(guó)籍人員激勵(lì)模式的統(tǒng)一問(wèn)題，當(dāng)年的獎(jiǎng)金發(fā)放使員工獲得了物質(zhì)激勵(lì)與對(duì)自身艱苦奮斗的認(rèn)可，體現(xiàn)出獲取分享制的優(yōu)勢(shì)；從中長(zhǎng)期看，遞延的分紅有效抑制了企業(yè)熵增，長(zhǎng)期股權(quán)持有激勵(lì)著員工持續(xù)奮斗?！半S著TUP實(shí)施范圍和力度的增加，其收益的稀釋作用會(huì)讓虛擬受限股的比重逐年下降”。*對(duì)華為員工Z的訪談，2017年。TUP對(duì)奮斗者的激勵(lì)比重會(huì)逐漸趕上甚至超過(guò)老員工，這就糾正了原有股權(quán)激勵(lì)制度由于實(shí)施時(shí)間太長(zhǎng)而導(dǎo)致的過(guò)于強(qiáng)化歷史貢獻(xiàn)的不合理性，使企業(yè)價(jià)值得以合理分配。正如員工J所說(shuō)：“華為目前推行各種政策的目標(biāo)都是不讓老員工拿太多，老員工不干活卻獲得高收益，這會(huì)減弱新員工的奮斗干勁”*對(duì)華為員工J的訪談，2017年。。本文根據(jù)訪談內(nèi)容整理出TUP推行后員工持股時(shí)間與獲取TUP收益持續(xù)時(shí)間的關(guān)系，如圖2所示。

資料來(lái)源：本文作者繪制。

圖2中，橫軸表示員工每一次的TUP配股可以持續(xù)的時(shí)間，五年為一個(gè)周期；縱軸表示配股開(kāi)始的年份。按照華為員工S所說(shuō)：“對(duì)于有配股資格的員工(奮斗者)，公司每年都會(huì)根據(jù)員工的崗位、級(jí)別和績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，配一定數(shù)量的期權(quán)。第一年配的股享受五年分紅，若第二年持續(xù)奮斗，則繼續(xù)配股，又享受五年分紅，與此同時(shí)仍繼續(xù)享受第一年配股的收益，以此類(lèi)推。以前的模式是：一旦配股，就一直享有，除非員工主動(dòng)離職。但TUP每五年清零，員工只有不斷奮斗，第二年才能獲配新股，到了第六年，雖然第一年的配股清零了，但繼續(xù)享受第二年配的TUP?！?對(duì)華為員工S的訪談，2017年。在每個(gè)時(shí)點(diǎn)，員工都要持續(xù)奮斗，不然TUP獎(jiǎng)金就會(huì)下降，這是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。持續(xù)奮斗的結(jié)果是每年能再多獲一些配股，不斷積累，起到了非常有效的激勵(lì)作用。

然而，TUP本身也存在諸多不足。首先，與實(shí)股配股、虛擬股配股和飽和股配股方式不同的是，TUP無(wú)需員工出資購(gòu)買(mǎi)，這給華為帶來(lái)持續(xù)性的高財(cái)務(wù)成本，客觀上增加了公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。其次，包括TUP在內(nèi)的幾種股權(quán)激勵(lì)配股方式(實(shí)股配股除外)皆面臨產(chǎn)權(quán)不清晰的法律問(wèn)題。從華為公司當(dāng)前的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以看出，如此規(guī)模的大公司只有兩個(gè)股東。華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)(簡(jiǎn)稱(chēng)“工會(huì)”)的具體運(yùn)作及其內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)幾乎無(wú)人清楚，模糊的產(chǎn)權(quán)也是華為不能上市的主要原因之一。再者，這一股權(quán)激勵(lì)制度也存在激勵(lì)失衡的風(fēng)險(xiǎn)。員工長(zhǎng)期形成一種高回報(bào)的心理預(yù)期，一旦公司降低了分紅和獎(jiǎng)金，那就會(huì)打擊員工對(duì)公司的信心，從而引發(fā)骨干人才的流失。這是華為在持續(xù)進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略變革的過(guò)程中必須要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

(二) 華為與員工互動(dòng)模式分析

TUP是一種激勵(lì)機(jī)制，反映了華為與員工形成利益共同體的價(jià)值觀與“華為式”的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。通過(guò)對(duì)訪談內(nèi)容的扎根分析，本文以TUP的配股和收益分配為例，歸納出華為與員工互動(dòng)的關(guān)鍵流程，分為良性互動(dòng)和不良互動(dòng)兩種模式，如圖3所示。整個(gè)流程的核心內(nèi)容包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配，企業(yè)與員工的多次博弈與選擇實(shí)現(xiàn)了價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)流動(dòng)的目標(biāo)。

具體互動(dòng)模式為：(1)員工入職簽約，通過(guò)培訓(xùn)后，評(píng)估其是否創(chuàng)造價(jià)值并愿意成為奮斗者；另一方面，企業(yè)是否認(rèn)可其成為奮斗者。若雙方的回答均為“是”，則企業(yè)和員工簽訂奮斗者協(xié)議，員工成為奮斗者；若有一方回答“否”，則不簽訂奮斗者協(xié)議，員工僅被作為普通員工，這是不良互動(dòng)的一種方式。(2)員工成為奮斗者后，需同時(shí)滿足兩個(gè)條件才可簽訂TUP協(xié)議：?jiǎn)T工是否繼續(xù)創(chuàng)造了價(jià)值并愿意成為T(mén)UP受益者，企業(yè)是否繼續(xù)進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)并給員工配股；若有一個(gè)條件不成立(即“否”)，則員工仍只是普通員工，這是不良互動(dòng)另一種方式。(3)員工與企業(yè)簽訂TUP協(xié)議后，繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)若對(duì)其價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行遞延價(jià)值評(píng)價(jià)并遞延價(jià)值分配，則雙方的互動(dòng)模式即為良性互動(dòng)，價(jià)值反饋給企業(yè)和員工，雙方獲益(如圖3中實(shí)線所示)；企業(yè)若不進(jìn)行遞延價(jià)值評(píng)價(jià)并遞延價(jià)值分配，則該模式又將導(dǎo)致不良互動(dòng)的結(jié)果(如圖3中虛線所示)。

本文基于對(duì)華為與員工良性互動(dòng)的討論，提出“經(jīng)營(yíng)員工”模式，具體內(nèi)涵是指企業(yè)愿意分配更多的資源去滿足員工的多樣化需求，分配更多價(jià)值給員工?！敖?jīng)營(yíng)”是一種利益相關(guān)者管理模式，與之相對(duì)的是“維持”，即企業(yè)僅是維持利益相關(guān)者參與企業(yè)的基本意愿，不會(huì)對(duì)其進(jìn)行更多的價(jià)值分配。Harrison等人認(rèn)為，在“經(jīng)營(yíng)”模式下，利益相關(guān)者更可能與企業(yè)分享其效用信息，使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，再通過(guò)合理機(jī)制將價(jià)值分配給利益相關(guān)者，從而形成價(jià)值創(chuàng)造與分配閉環(huán)。*Harrison J S, Bosse D A, and Phillips R A. “Managing for Stakeholders, Stakeholder Utility Functions, and Competitive Advantage,” Strategic Management Journal 31.1(2010): 58-74.實(shí)際上，在華為與員工良性互動(dòng)過(guò)程中，“經(jīng)營(yíng)員工”管理模式的戰(zhàn)略選擇有效促成了價(jià)值的動(dòng)態(tài)反饋。

其中，價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的前提和基礎(chǔ)，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配又是價(jià)值創(chuàng)造的牽引。企業(yè)唯有合理評(píng)價(jià)和分配價(jià)值，奮斗者方有動(dòng)力繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，價(jià)值評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供了依據(jù)，保證了分配的公平公正性，價(jià)值分配的結(jié)果反過(guò)來(lái)不斷改進(jìn)價(jià)值評(píng)價(jià)的原則。因此，企業(yè)與員工建立良性互動(dòng)模式的核心是全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配的良性循環(huán)機(jī)制。通過(guò)這一機(jī)制，企業(yè)得以建立一支高素質(zhì)、高知識(shí)和高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造一種激勵(lì)與約束相協(xié)調(diào)的機(jī)制，進(jìn)而營(yíng)造良好的組織氛圍和企業(yè)文化。

注：實(shí)線“——”表示良性互動(dòng)，虛線“”表示不良互動(dòng)。

四、 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系

(一) 企業(yè)產(chǎn)權(quán)的新定義

華為用TUP激勵(lì)員工持續(xù)奮斗，與員工良性互動(dòng)并共享收益，這種模式的目的是最大程度地發(fā)揮人力資本的作用。企業(yè)與人力資本進(jìn)行互動(dòng)的過(guò)程中，企業(yè)所獲得的實(shí)際上是人力資本的使用權(quán)。如何進(jìn)一步激勵(lì)員工以促使其創(chuàng)造更大的價(jià)值，是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。實(shí)際上，學(xué)界在探討誰(shuí)擁有企業(yè)的問(wèn)題時(shí)，形成了兩種常見(jiàn)的觀點(diǎn)：一種是主張企業(yè)由出資者即股東所有，另一種是把企業(yè)所有者的范圍擴(kuò)展至利益相關(guān)者。*季曉南：《產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究》，北京交通大學(xué)博士論文，2009年，第58～59頁(yè)。然而，第一種觀點(diǎn)并不能解釋人力資本參與企業(yè)的情況，尤其是股東對(duì)企業(yè)所有權(quán)的獨(dú)享無(wú)法解釋人力資本所有者享有企業(yè)剩余收益權(quán)的現(xiàn)象。因此，有學(xué)者提出企業(yè)是由物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者共同擁有，人力資本也擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)。*尹經(jīng)宇：《現(xiàn)代公司法人產(chǎn)權(quán)構(gòu)造論》，《經(jīng)濟(jì)法論壇》2004年第2期。

華為推行TUP，實(shí)施員工持股計(jì)劃，與員工共同分享利益，從某種意義上是將員工變成股東，將普通員工變成奮斗者。通過(guò)訪談，本文作者發(fā)現(xiàn)在華為公司內(nèi)部，員工分為奮斗者和普通員工。奮斗者與企業(yè)進(jìn)行良性互動(dòng)，獲得配股，是人力資本所有者，擁有一部分企業(yè)產(chǎn)權(quán)。實(shí)際上，華為股東會(huì)由華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)(簡(jiǎn)稱(chēng)“工會(huì)”)和任正非共同組成，股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖4所示。工會(huì)在參與公司重要事項(xiàng)的決策時(shí)，由持股員工代表審議。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。

資料來(lái)源：本文作者繪制。* 作者根據(jù)國(guó)家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)(http://www.gsxt.gov.cn/)于2018年3月5日查詢的數(shù)據(jù)繪制。

股權(quán)激勵(lì)制度使華為與員工分享利益，這種產(chǎn)權(quán)安排也使員工獲得了支配企業(yè)利益的權(quán)利。本文結(jié)合華為的具體實(shí)踐，提出產(chǎn)權(quán)的一種新定義：產(chǎn)權(quán)是利益相關(guān)者支配有價(jià)值利益的一束權(quán)利。國(guó)內(nèi)著名學(xué)者周其仁曾將產(chǎn)權(quán)視為一束投入到生產(chǎn)過(guò)程中，包括財(cái)產(chǎn)的所有、占有、支配、使用、受益和處置的權(quán)利。*周其仁：《市場(chǎng)里的企業(yè)：一個(gè)人力資本與非人力資本的特別合約》，《經(jīng)濟(jì)研究》1996年第6期。但這種權(quán)利束的論述是過(guò)時(shí)且存在不足的，仍然聚焦于股東對(duì)物的權(quán)利來(lái)定義產(chǎn)權(quán)，“財(cái)產(chǎn)”屬于“物”的范疇。實(shí)際上，產(chǎn)權(quán)的主體和客體都具有廣泛性，其外延可以擴(kuò)展到一切有價(jià)值的或者可用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的物。這種對(duì)主客體廣泛性的理解仍著眼于“物”，但結(jié)合華為推行TUP的實(shí)踐來(lái)看，員工是企業(yè)核心利益相關(guān)者，理應(yīng)享有企業(yè)利益并合理支配利益。因此，本文從主體和客體的角度，認(rèn)為權(quán)利的主體是利益相關(guān)者，客體是有價(jià)值的利益，產(chǎn)權(quán)是利益相關(guān)者支配企業(yè)有價(jià)值的利益的權(quán)利。

(二)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與內(nèi)部治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

TUP是華為虛擬受限股發(fā)展到一定時(shí)期后的更成熟的股權(quán)激勵(lì)模式，而股權(quán)的本質(zhì)是一種產(chǎn)權(quán)。從戰(zhàn)略管理視角出發(fā)，產(chǎn)權(quán)和內(nèi)部治理的調(diào)整與優(yōu)化是中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它不僅涉及企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題，而且對(duì)處于非完備競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)環(huán)境下的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要。*武亞軍：《中國(guó)本土新興企業(yè)的戰(zhàn)略雙重性：基于華為、聯(lián)想和海爾實(shí)踐的理論探索》，《管理世界》2009年第12期。

就華為員工持股計(jì)劃而言，工會(huì)持股高達(dá)98.99%。工會(huì)是由華為持股員工組成的一種基金會(huì)，嚴(yán)格意義上說(shuō)，員工持有的股權(quán)不是公司的直接股權(quán)，而是持有一個(gè)基金會(huì)的股權(quán)。*黃麗君、程?hào)|升：《資本華為》，北京：當(dāng)代中國(guó)出版社，2011年，第115頁(yè)。員工能夠分享企業(yè)的收益，但實(shí)際控制權(quán)仍牢牢掌握在持股僅1.01%的任正非手中，這是典型的同股不同權(quán)。從治理機(jī)制的角度看，工會(huì)和任正非共同享有企業(yè)的所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，任正非由于有一票否決權(quán)而掌握著控制權(quán)，奮斗者則享有收益權(quán)。對(duì)華為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的分析表明，與傳統(tǒng)公司治理中的兩權(quán)分離(即所有權(quán)和控制權(quán))與三權(quán)分立(即決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán))相比，華為實(shí)踐所體現(xiàn)的是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)和收益權(quán)合理安排的治理機(jī)制。表5概括了華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。

表5 華為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制

國(guó)內(nèi)學(xué)者季曉南通過(guò)研究得出結(jié)論，公司治理直接影響著企業(yè)績(jī)效，而企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)則從根本上對(duì)績(jī)效產(chǎn)生作用。*季曉南：《產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究》，北京交通大學(xué)博士論文，2009年，第117頁(yè)。評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)較多，常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、人均利潤(rùn)等。本文搜集了華為公司2010～2017年員工持股計(jì)劃股利分紅數(shù)據(jù)，如圖5所示。

資料來(lái)源：本文作者繪制。* 藍(lán)血研究：《這些年華為分紅分了多少錢(qián)?》，參見(jiàn)http://mp.weixin.qq.com/s/lVbNEm7UEQI8J3Hn5fy91A，2018年2月13日。

華為員工持股計(jì)劃的每年分紅雖有波動(dòng)，但整體平穩(wěn)，高于同行業(yè)上市公司。2017年現(xiàn)金分紅雖有下降，但收益的剩下部分計(jì)入增值，虛擬股增值逐年提升。這些客觀數(shù)據(jù)表明華為近年來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)突出，一定程度上反映了其有效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的積極作用。

產(chǎn)權(quán)及內(nèi)部治理通常會(huì)通過(guò)管理者的戰(zhàn)略選擇和激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生一個(gè)基本或長(zhǎng)期的影響。*馮飛、張永生、張定勝：《企業(yè)績(jī)效與產(chǎn)權(quán)制度：對(duì)重慶鋼鐵集團(tuán)的案例研究》，《管理世界》2006年第4期。實(shí)際上，華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理是通過(guò)以任正非為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化(核心價(jià)值觀)影響一系列戰(zhàn)略決策，這些戰(zhàn)略決策被執(zhí)行，產(chǎn)權(quán)和治理對(duì)績(jī)效產(chǎn)生作用。1998年的《華為基本法》第17條規(guī)定：“利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。”*華為公司：《華為基本法》，1998年。同時(shí)，產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理也直接影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行，而良好的績(jī)效會(huì)對(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與內(nèi)部治理、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行產(chǎn)生反饋強(qiáng)化作用。本文通過(guò)歸納整合，得出圖6的主要要素之間的邏輯關(guān)系(箭頭代表關(guān)系的方向，實(shí)線表示直接關(guān)系，虛線表示變革與反饋?zhàn)饔?。

資料來(lái)源：本文作者繪制。

有學(xué)者從制度、文化、戰(zhàn)略視角提出組織的三階變革，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了組織的主流價(jià)值觀與廣泛制度環(huán)境層面的變革。*Tsoukas H, Papoulias D B,“Managing Third-order Change: The Case of the Pubic Power Corporation in Greece，” Long Range Planning 38.1(2005): 79-95.在圖6中，本文作者在三階變革之外增加了“執(zhí)行”，認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是零階變革，對(duì)企業(yè)績(jī)效起到強(qiáng)化的作用；“戰(zhàn)略”是一階變革，“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化”是二階變革，與“產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與內(nèi)部治理”有關(guān)的“企業(yè)大制度”是三階變革，這些變革構(gòu)成企業(yè)的多重管理變革。也有學(xué)者認(rèn)為，華為的持續(xù)成功得益于戰(zhàn)略、文化、制度方面的管理變革，例如高管團(tuán)隊(duì)與組織變革、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革、供應(yīng)鏈管理變革、財(cái)經(jīng)營(yíng)理變革、人力資源體系變革、研發(fā)管理變革等。*吳曉波等：《華為管理變革》，北京：中信出版社，2017年，第26～37頁(yè)。

通過(guò)對(duì)華為企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理與企業(yè)績(jī)效的分析，我們?cè)诮梃b已有研究成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)涵進(jìn)行探討，并研究產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部治理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。一方面，從所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)和收益權(quán)的權(quán)利劃分方式理解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，能夠?qū)θA為模式所實(shí)現(xiàn)的企業(yè)績(jī)效有更清楚的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)行產(chǎn)權(quán)理論在分析企業(yè)績(jī)效時(shí)往往從產(chǎn)權(quán)的宏觀視角切入，忽視了不同產(chǎn)權(quán)權(quán)利在其中發(fā)揮的關(guān)鍵作用。各種產(chǎn)權(quán)權(quán)利可以通過(guò)多種方式歸屬于不同的主體，從而實(shí)現(xiàn)多樣化主體的所有和行使。另一方面，華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與內(nèi)部治理通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化、戰(zhàn)略、執(zhí)行等核心要素，從根本上影響了企業(yè)績(jī)效。

五、 推行TUP的理論啟示:構(gòu)建以?shī)^斗者為本的共有制企業(yè)組織

TUP既是一種產(chǎn)權(quán)制度，也是一種短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐機(jī)制，有效平衡了不同利益相關(guān)者之間的利益訴求。企業(yè)與奮斗者共享收益，通過(guò)中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)的方式將員工變成股東。員工是核心利益相關(guān)者，作為人力資本參與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，取得了與物質(zhì)資本同等重要的地位。

華為模式的核心是股權(quán)激勵(lì)。人力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要驅(qū)動(dòng)因素之一，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)模式的應(yīng)用，員工的創(chuàng)造力被極大激發(fā)，成為奮斗者，將自身利益與股東利益緊密結(jié)合，積極參與企業(yè)決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展與價(jià)值增長(zhǎng)。奮斗者用自己的知識(shí)和能力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；反過(guò)來(lái)，企業(yè)通過(guò)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)，向奮斗者分配價(jià)值。在對(duì)“奮斗者”有了更進(jìn)一步理解的基礎(chǔ)上，本文提出“合伙型員工”的概念，其含義是指企業(yè)與員工形成利益共同體，雙方共有產(chǎn)權(quán)、共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，員工變成股東，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。華為的奮斗者就是典型的“合伙型員工”，華為與員工良性互動(dòng)形成的“經(jīng)營(yíng)員工”管理模式，實(shí)際上是“經(jīng)營(yíng)‘合伙型員工’”管理模式。

在這一模式的有效踐行下，華為公司從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和價(jià)值觀出發(fā)，在產(chǎn)權(quán)制度與激勵(lì)體系的共同作用下，采用以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)與奮斗者良性互動(dòng)的人力資本管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的目標(biāo)，從而形成了以?shī)^斗者為本的共有制企業(yè)組織，如圖7所示的整體框架(箭頭代表關(guān)系的方向，實(shí)線表示直接關(guān)系，虛線表示調(diào)整與反饋?zhàn)饔?。其中，“產(chǎn)權(quán)制度”核心范疇下，包含了所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)、收益權(quán)等權(quán)利束的合理安排，而“激勵(lì)體系”范疇涵蓋了共有、共創(chuàng)、共治、共享四個(gè)因素?！肮灿小笔瞧髽I(yè)股權(quán)的共同所有，不斷革新的股權(quán)激勵(lì)制度使得華為員工持股高達(dá)98.99%；“共創(chuàng)”體現(xiàn)了員工的主人翁地位，共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值以達(dá)到“共治”與“共享”的目的。楊瑞龍和周業(yè)安很早便倡導(dǎo)企業(yè)利益相關(guān)者合作邏輯下的共同治理模式，提議通過(guò)各產(chǎn)權(quán)主體平等地參與決策并相互監(jiān)督來(lái)提高治理結(jié)構(gòu)的效率。*楊瑞龍、周業(yè)安：《論利益相關(guān)者合作邏輯下的企業(yè)共同治理機(jī)制》，《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》1998年第1期。通過(guò)將價(jià)值合理分配給員工，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了與員工共享利潤(rùn)的目標(biāo)，同時(shí)這一價(jià)值反饋強(qiáng)化了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度與激勵(lì)體系，并影響著企業(yè)平臺(tái)吸引力和奮斗者“人才池”(如圖7中的虛線所示)。

資料來(lái)源：本文作者繪制。

以企業(yè)所有權(quán)分配為核心的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是決定企業(yè)生產(chǎn)效率的決定因素。*王海峰：《人力資本參與企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排的理論與實(shí)踐》，《復(fù)旦學(xué)報(bào)》(社會(huì)科學(xué)版)1999年第6期。企業(yè)共有制度是員工參與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新模式之一，它的基本特征是“共同占有、權(quán)利共使、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。*王兆君：《共有制：國(guó)有森工企業(yè)森林資源產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新理論探索》，《林業(yè)科學(xué)》2007年第43期。在共有產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，員工獲得企業(yè)的剩余收益權(quán)，企業(yè)通過(guò)“利益綁定”的方式激勵(lì)員工不斷創(chuàng)造價(jià)值，將員工視為核心利益相關(guān)者，盡可能滿足其訴求，共同分享企業(yè)利潤(rùn)。我們認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型發(fā)展的中國(guó)情境下，高科技企業(yè)采用以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)與員工良性互動(dòng)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配，以股權(quán)激勵(lì)為核心，以?shī)^斗者為本，構(gòu)建起人力資本產(chǎn)權(quán)制度和激勵(lì)體系相結(jié)合的、基于經(jīng)營(yíng)“合伙型員工”模式的共有制企業(yè)組織，從而實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)價(jià)值反饋并獲取企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本文將“華為式”的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稱(chēng)為“人力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，簡(jiǎn)稱(chēng)為HCA(Human-Capital Competitive Advantage)。它是以“高學(xué)歷”的人力資本創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為憑借獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，走出了一條可持續(xù)型企業(yè)組織的道路。已經(jīng)有研究表明，人力資本所創(chuàng)造的價(jià)值能夠讓企業(yè)獲得遠(yuǎn)大于其人力資本投入的收益。*李晨：《企業(yè)家人力資本價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究》，《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》2010年第24期。國(guó)內(nèi)學(xué)者武亞軍和張瑩瑩曾以海底撈模式為例，研究了企業(yè)如何利用“低學(xué)歷”人力資本獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。*武亞軍、張瑩瑩：《邁向“以人為本”的可持續(xù)型企業(yè)——海底撈模式及其理論啟示》，《管理案例研究與評(píng)論》2015年第8期。與“低學(xué)歷”相對(duì)應(yīng)的是“高學(xué)歷”，作為高科技企業(yè)，華為凝聚起一群高學(xué)歷、高知識(shí)、高素質(zhì)的員工。本文研究表明，在中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期，利用共享型產(chǎn)權(quán)與激勵(lì)機(jī)制，“高學(xué)歷”人力資本同樣能夠給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

六、 結(jié)論與展望

本文以華為產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新為主線，結(jié)合華為股權(quán)激勵(lì)的具體實(shí)踐及“經(jīng)營(yíng)員工”的管理模式，提出產(chǎn)權(quán)是利益相關(guān)者支配有價(jià)值利益的一束權(quán)利之新概念。在華為，“合伙型員工”是核心利益相關(guān)者，通過(guò)與企業(yè)良性互動(dòng)，員工變?yōu)楣蓶|，雙方形成“共有產(chǎn)權(quán)、共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益”的利益共同體。在轉(zhuǎn)型發(fā)展的中國(guó)情境下，民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的中長(zhǎng)期激勵(lì)需考慮產(chǎn)權(quán)制度和激勵(lì)體系雙因素。企業(yè)通過(guò)與員工的良性互動(dòng)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的創(chuàng)新人力資本管理，選擇經(jīng)營(yíng)“合伙型員工”的管理模式，從而構(gòu)建以?shī)^斗者為本的共有制企業(yè)組織。華為以“高學(xué)歷”的人力資本獲取可持續(xù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的其他高科技民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)具有引導(dǎo)與示范價(jià)值。

產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是改革實(shí)踐中正在觸及的深層次問(wèn)題。*張暉明：《產(chǎn)權(quán)與產(chǎn)權(quán)制度、產(chǎn)權(quán)改革、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)芻議》，《復(fù)旦學(xué)報(bào)》(社會(huì)科學(xué)版)1994年第6期。在討論產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響時(shí)，本文重點(diǎn)關(guān)注華為公司同股不同權(quán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及不同產(chǎn)權(quán)主體所享有的特定權(quán)利。華為采取經(jīng)營(yíng)“合伙型員工”的管理模式，讓代表全體持股員工權(quán)益的工會(huì)參與重要事項(xiàng)決策，而任正非本人只持有1.01%的股份，同時(shí)使全體奮斗者享有收益權(quán)。而在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的中國(guó)情境下，有些企業(yè)還采取了其他的產(chǎn)權(quán)安排、治理機(jī)制與利益相關(guān)者管理模式。例如，吉利公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是同股同權(quán)，李氏家族擁有100%的所有權(quán)，主要采取經(jīng)營(yíng)“合契型政府”的管理模式，通過(guò)契約方式讓政府成為股東，享有企業(yè)產(chǎn)權(quán)。再如，河北大午農(nóng)牧集團(tuán)顛覆傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)安排，使監(jiān)事會(huì)享有所有權(quán)，員工選舉產(chǎn)生的董事會(huì)享有決策權(quán)，理事會(huì)享有經(jīng)營(yíng)權(quán)。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同，導(dǎo)致治理機(jī)制不同，從而形成利益相關(guān)者管理模式的差異。

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，核心利益相關(guān)者參與企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)重要前提是企業(yè)價(jià)值能夠充分向核心利益相關(guān)者傾斜，從而形成正向強(qiáng)化的動(dòng)態(tài)價(jià)值反饋過(guò)程。本文關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的動(dòng)態(tài)性，認(rèn)為三者的有效協(xié)調(diào)有助于研究轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的利益相關(guān)者管理問(wèn)題。此外，有效的產(chǎn)權(quán)安排與治理結(jié)構(gòu)，也能夠促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)*齊寶鑫、武亞軍：《戰(zhàn)略管理視角下利益相關(guān)者理論的回顧與發(fā)展前瞻》，《工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)》2018年第2期。。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排也為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究提供了新方法。楊杜指出，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的價(jià)值分配表現(xiàn)出更大的包容性，高科技企業(yè)“按知(識(shí))分配”使得知識(shí)與資本同樣具有剩余索取權(quán)，企業(yè)的活力、競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展方有制度保障。*楊杜：《探析華為的秘密：“知本主義”企業(yè)機(jī)制的巨大成功》，參見(jiàn)華夏基石e洞察網(wǎng)站，http://mp.weixin.qq.com/s/Tr2ZMqkoHPJuq7Yn-BTlIw，2017年6月5日。本文作者認(rèn)為，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，學(xué)界關(guān)于人力資本產(chǎn)權(quán)和企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值過(guò)程的深入研究，將有助于社會(huì)與企業(yè)更好地尊重知識(shí)，尊重人才，激發(fā)人力資本的潛能，發(fā)揮人力資本的價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。