杭波

摘 要：預(yù)算和連鎖零售早已不是什么新鮮的話題，但隨著社會消費(fèi)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，線上和線下銷售結(jié)構(gòu)已逐步發(fā)生變化。自2013年開始電商交易增速逐年放緩，截至2016年增速已低于30%，加上阿里、京東等線上巨頭紛紛布局線下零售，零售這一行業(yè)近期又被推向了資本的風(fēng)口。然而零售企業(yè)向來都是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重災(zāi)區(qū)，在粗放化和精細(xì)化管理方式上，稍有偏頗都有可能對企業(yè)造成災(zāi)難性的后果。本文結(jié)合連鎖零售行業(yè)特性，分析了傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性，并通過對預(yù)算編制方案、預(yù)算管控方案等事項(xiàng)的梳理，提出了以連鎖規(guī)模效益為中心的連鎖零售行業(yè)全面預(yù)算管理思路。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 預(yù)算管理 連鎖 規(guī)模效益 零售

中圖分類號：F721.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（a）-001-02

1 傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式分析

20世紀(jì)20年代，標(biāo)準(zhǔn)成本體系形成后，美國通用電氣、杜邦等公司開始引入全面預(yù)算管理模式，這種管理方式很快被作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序引入國內(nèi)，并備受國內(nèi)廣大明星企業(yè)青睞。全面預(yù)算管理在成本費(fèi)用控制、資源配置、績效考核等方面也切實(shí)對企業(yè)的發(fā)展起到了重大的作用，并且隨著企業(yè)管理水平的不斷提升以及數(shù)字信息科技迅猛發(fā)展，各類工商企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理已基本不存在門檻，全面預(yù)算管理也逐漸的趨向“平民化”，因此被多數(shù)企業(yè)視為經(jīng)營管理的法寶。

然而為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控，在實(shí)務(wù)操作中傳統(tǒng)的全面預(yù)算編制大多采用自上而下的程序，其管理模式也多是以銷售為核心、以成本為核心、以利潤為核心和以現(xiàn)金流量為核心四種模式，雖然在提高市場占用率、降低成本、增強(qiáng)預(yù)算期間內(nèi)盈利能力、優(yōu)化資金配置等方面對企業(yè)發(fā)展起到了較大的推動作用，但在資本市場異常活躍和行業(yè)競爭加劇的今天，企業(yè)組織的管理核心也正由財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略和資本管理，僵化的傳統(tǒng)預(yù)算管理程序不但不能適應(yīng)企業(yè)的迭代速度，甚至還會成為管理創(chuàng)新的障礙，束縛企業(yè)的正常發(fā)展。

2 連鎖零售行業(yè)特性

連鎖經(jīng)營本質(zhì)上是技術(shù)創(chuàng)新以及消費(fèi)升級下的產(chǎn)物，追求連鎖規(guī)模效益是其基本目標(biāo)。由于科技發(fā)展的不斷加速，使得多數(shù)行業(yè)成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，而消費(fèi)升級又使市場不斷被細(xì)分，且由于消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變使得企業(yè)不得不改變原有供給結(jié)構(gòu)，由基礎(chǔ)的產(chǎn)品供給調(diào)整為“產(chǎn)品+服務(wù)+X”供給。同時(shí)隨著我國城市化進(jìn)程發(fā)展，多數(shù)城市均呈現(xiàn)“多中心化”的發(fā)展趨勢，客觀上制約了單體賣場規(guī)模的擴(kuò)張，且當(dāng)單體規(guī)模發(fā)展到一定程度后，若企業(yè)繼續(xù)加大投資，不僅不能提高效益，還會由于規(guī)模效益遞減規(guī)律的影響，使企業(yè)綜合收益減少。因此采取專業(yè)化經(jīng)營與分散化銷售相結(jié)合的經(jīng)營方式，成為零售企業(yè)規(guī)模效益提升的新途徑。

連鎖零售行業(yè)不僅僅是表象上“總部+眾多門店”的經(jīng)營模式，更是以經(jīng)營同類商品或者提供同類服務(wù)為基礎(chǔ)，通過其典型的總部管理方式將商品采購、物流配送、營銷宣傳、信息收集、員工培訓(xùn)、財(cái)務(wù)管理等職能進(jìn)行有機(jī)整合，形成整體品牌效應(yīng)，不僅可以攤薄固定成本，更可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化以及管理標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)連鎖規(guī)模效益的目的。

3 以連鎖規(guī)模效益為中心的預(yù)算編制方案

現(xiàn)行市場環(huán)境下，不僅像永輝超市、步步高等傳統(tǒng)零售企業(yè)在深耕市場份額，阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在通過不同方式瓜分零售這塊“蛋糕”，行業(yè)競爭不斷加劇，門店選址、簽約、經(jīng)營模式調(diào)整等市場派行為與謹(jǐn)慎性的預(yù)算管理思維矛盾已日趨顯著，筆者認(rèn)為可采取以連鎖規(guī)模效益為中心的預(yù)算編制方案來弱化其矛盾。

3.1 經(jīng)營計(jì)劃

經(jīng)營計(jì)劃是承接企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的具體方式，且是經(jīng)營預(yù)算編制的前提。連鎖零售行業(yè)在進(jìn)行年度經(jīng)營計(jì)劃編制時(shí)，不僅要充分考慮門店產(chǎn)品組合策略、擬進(jìn)入城市、簽店數(shù)、開店數(shù)等事項(xiàng)，更要充分結(jié)合企業(yè)自身的資本運(yùn)作能力和產(chǎn)業(yè)布局，提前規(guī)劃未來門店拓展策略，收購、直營、特許加盟、委托加盟等不同的拓展方式對企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、利潤結(jié)構(gòu)和資金利用效率都有直接的影響，反映到預(yù)算報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)也是大相徑庭。

3.2 單店模型

零售行業(yè)，尤其是線下零售行業(yè)，當(dāng)其擬通過連鎖經(jīng)營的方式來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益時(shí)，其門店數(shù)量必然已達(dá)到了很高的一個(gè)數(shù)量級，此時(shí)若對每個(gè)門店的盈虧情況單獨(dú)編制預(yù)算，不僅浪費(fèi)資源，而且由于零售行業(yè)經(jīng)營場所大多需要依靠租賃的方式獲取，其巨大的不確定性也會直接影響預(yù)算準(zhǔn)確性，因此建立單店標(biāo)準(zhǔn)的模型可有效解決這一難題，當(dāng)然此處所指的單店標(biāo)準(zhǔn)模型并不一定是唯一的，可根據(jù)企業(yè)擬發(fā)展的城市級次、商圈特性、客戶層次建立多個(gè)模型。

（1）單店拓店模型。零售企業(yè)拓店投入是其最大固定支出項(xiàng)，預(yù)算編制時(shí)不僅需考慮陳列設(shè)備、冷鏈設(shè)備、電子設(shè)備等資產(chǎn)投入以及設(shè)計(jì)、裝修投入，也需結(jié)合擬拓展門店的體量大小，合理預(yù)估籌建周期、人員提前到崗時(shí)間等因素，以便準(zhǔn)確編制開辦費(fèi)預(yù)算。

（2）單店盈利模型。同多數(shù)工商企業(yè)一樣，影響零售企業(yè)盈利狀況的主要因素為收入、毛利及運(yùn)營費(fèi)用。單店收入編制預(yù)算時(shí)，需充分考慮不同銷售方式、企業(yè)成長周期、新開門店實(shí)際經(jīng)營月數(shù)及可能產(chǎn)生的增值服務(wù)收入；毛利率編制預(yù)算時(shí)，需將盤虧率、廢棄率一并考慮；門店運(yùn)營費(fèi)用則可劃分固定與變動成本，采取據(jù)實(shí)預(yù)測或銷售百分比的方式進(jìn)行預(yù)算編制。

3.3 總部費(fèi)用

連鎖行業(yè)具有典型的總部管理特征，其總部和門店的職責(zé)劃分也十分明確，建議在編制總部費(fèi)用預(yù)算時(shí)除考慮正常的人工成本、行政辦公費(fèi)、品牌營銷及設(shè)備投入外，還需結(jié)合企業(yè)自身管理方式，同步考慮人力、財(cái)務(wù)、信息集中管控及統(tǒng)一進(jìn)行商品采購、物流配送等因素對總部費(fèi)用產(chǎn)生的影響。

3.4 經(jīng)營預(yù)算及自由現(xiàn)金流

通過上述對經(jīng)營計(jì)劃、單店投資模型、單店盈利模型、總部費(fèi)用預(yù)算編制，財(cái)務(wù)人員可采取信息化的手段模擬企業(yè)整體的經(jīng)營預(yù)算概況，并結(jié)合賬期等因素測算自由現(xiàn)金流，以便根據(jù)資金缺口提前規(guī)劃債務(wù)或權(quán)益融資。

4 適應(yīng)連鎖規(guī)模效益為中心的預(yù)算管控方案

決策與控制是預(yù)算管理的基本職能，然而這兩項(xiàng)職能又存在內(nèi)在沖突，過渡強(qiáng)調(diào)考核功能，往往會出現(xiàn)“年初搶指標(biāo)，年末搶花錢”的窘?jīng)r，不僅不利于各職能部門和門店的個(gè)性化發(fā)展，而且很容易忽視企業(yè)無形資本的積累，影響企業(yè)持續(xù)、健康的發(fā)展，因此構(gòu)建適合連鎖零售行業(yè)的預(yù)算管控方案則是全面預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。

4.1 預(yù)算控制

4.1.1 單店籌建管控

線下零售行業(yè)小到便利店，大至商業(yè)綜合體，從傳統(tǒng)零售行業(yè)到以盒馬鮮生、超級物種等為代表的新零售，裝修投入、設(shè)備投入等拓店支出均為較大的固定支出項(xiàng)目，因此如何有效的管控單店投資直接決定了企業(yè)能否在有限的資金下拓展更多門店，獲取更多市場份額。筆者認(rèn)為對單店籌建管控可分四步進(jìn)行，一是根據(jù)門店預(yù)計(jì)營業(yè)額分級設(shè)置不同的工程預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，保證投入和收益匹配。二是在連鎖總部成立成本管理中心，結(jié)合擬拓展城市特性，對裝修材料、經(jīng)營設(shè)備進(jìn)行集中招采，減低投資成本。三是制定門店籌建時(shí)間節(jié)點(diǎn)與資金支出計(jì)劃，縮短籌建周期，降低時(shí)間成本；四是有效實(shí)施門店籌建期預(yù)決算機(jī)制，客觀反映各門店真實(shí)的籌建支出情況，不斷修正預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，支撐經(jīng)營決策。

4.1.2 單店盈利管控

除少數(shù)投資者擬通過概念炒作進(jìn)行資本運(yùn)作外，連鎖零售行業(yè)企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)必須依靠單店盈利。實(shí)務(wù)操作中，連鎖零售企業(yè)可從以下三方面展開，一是加強(qiáng)單店銷售跟蹤，形成銷售預(yù)警機(jī)制。二是加強(qiáng)統(tǒng)一采購力度，提升對供應(yīng)商的議價(jià)能力，進(jìn)而提高商品毛利率。三是加強(qiáng)對廢棄、損耗和盤虧的控制，提升單店盈利能力。四是不斷擴(kuò)大連鎖規(guī)模效益，攤薄連鎖總部費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體盈利。

4.2 預(yù)算分析

預(yù)算分析是企業(yè)經(jīng)營者對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評判的重要方式，也是判定企業(yè)經(jīng)營活動是否健康發(fā)展的主要標(biāo)桿。針對連鎖零售企業(yè)的預(yù)算分析，可從以下三個(gè)方面展開，一是每月定期對公司整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，保持對數(shù)據(jù)的絕對敏感性，深挖數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，保證預(yù)算執(zhí)行分析能真實(shí)、客觀的反映企業(yè)的經(jīng)營水平。二是不定期對拓店質(zhì)量、庫存狀況、營銷活動、總部人效等關(guān)鍵事項(xiàng)性進(jìn)行專項(xiàng)分析，關(guān)注連鎖零售行業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。三是按季度組織經(jīng)營分析會議，由業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門共同向總經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)前的經(jīng)營思路和經(jīng)營成果，以制定后續(xù)的發(fā)展方向。

4.3 預(yù)算信息化

預(yù)算管理是企業(yè)精細(xì)化管理的縮影，為保證預(yù)算管理工作的有效開展，推行預(yù)算信息化工作勢在必行，但企業(yè)在不同發(fā)展階段所需的信息化工具也不盡相同。企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小，業(yè)務(wù)也比較單一，簡單的使用Excel表格就能解決預(yù)算管理問題，但隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷調(diào)整以及多元化發(fā)展，則必須考慮引入ERP系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊、專業(yè)的預(yù)算管理軟件或者適合的云平臺。

連鎖零售行業(yè)在選擇推行預(yù)算信息化時(shí)，可著重從以下四個(gè)方面考慮，一是全面預(yù)算管理從預(yù)算制定與分解、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整到預(yù)算考核的“閉環(huán)”特性。二是預(yù)算系統(tǒng)是否可以靈活調(diào)整和擴(kuò)展，從支持關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)輸入、自動計(jì)算到和Excel的無縫集成。三是預(yù)算控制和日常審批流程相結(jié)合，將不同業(yè)務(wù)單元不同的審批流程在預(yù)算系統(tǒng)中進(jìn)行內(nèi)置。四是充分結(jié)合連鎖零售行業(yè)“總部+眾多門店”的經(jīng)營模式，從門店信息化管理出發(fā)，考慮信息化的推行是否能切實(shí)解決眾多門店拓店審批、費(fèi)用報(bào)銷、資金支付的難題。

4.4 預(yù)算考核

預(yù)算管理是為了培養(yǎng)企業(yè)員工在市場競爭中的積極性，從而提高企業(yè)整體競爭力的目標(biāo)管理手段，因此，如何制定合適的預(yù)算考核方式直接決定了預(yù)算管理的成敗。預(yù)算考核是一種定量的終結(jié)考核方式，是對經(jīng)營結(jié)果的考核，一切考核都以最終的數(shù)據(jù)、指標(biāo)完成情況為出發(fā)點(diǎn)。連鎖零售行業(yè)在制定預(yù)算考核時(shí)首先要與公司整體的經(jīng)營理念以及發(fā)展方向相結(jié)合，確定關(guān)鍵的考核指標(biāo)，如簽店數(shù)、拓店數(shù)、銷售額、毛利率、賬期、凈利潤等。其次，由各指標(biāo)的直接責(zé)任部門提出該指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部各部門的關(guān)聯(lián)程度，并報(bào)預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)，根據(jù)各部門關(guān)聯(lián)程度不同制定不同的考核系數(shù)，形成關(guān)聯(lián)捆綁式考核。再次，需采取平衡計(jì)分法的方式找出具有相反考核意義、既相互矛盾又相互依存的兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行綜合考量，以免出現(xiàn)人為操縱指標(biāo)的情況。最后，需對預(yù)算外事項(xiàng)和不可控因素進(jìn)行理性分析并作出合理評定，以免使全面預(yù)算管理進(jìn)入“杰克·韋爾奇死結(jié)”。

5 結(jié)語

全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定具體的行動方案。每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段均需結(jié)合自身實(shí)際情況匹配不同的預(yù)算管理理念、實(shí)施不同的預(yù)算管理方式。連鎖零售行業(yè)有其獨(dú)特的經(jīng)營模式、多樣化的從業(yè)人員以及瞬息萬變的市場競爭環(huán)境，如果在預(yù)算管理時(shí)僅僅只是僵化的進(jìn)行決策與控制，不僅不能提高企業(yè)經(jīng)營管理的水平，反而會制約企業(yè)的發(fā)展。因此，實(shí)施靈活而不失原則的全面預(yù)算管理方案，最大化地實(shí)現(xiàn)連鎖規(guī)模效益將是連鎖零售行業(yè)未來預(yù)算管理的大趨勢。

參考文獻(xiàn)

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