跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合

王紫荊

摘 要：本文以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)收購(gòu)AMC和美國(guó)傳奇影業(yè)為案例進(jìn)行分析，從萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的成功并購(gòu)，分析出我國(guó)企業(yè)將面臨的跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突，以及文化整合方式，并提出以下建議，即通過(guò)對(duì)收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的文化研究，制定有效的文化整合計(jì)劃；加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后的文化培訓(xùn)；謹(jǐn)慎對(duì)待對(duì)方企業(yè)的高管，希望能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)提供參考。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 跨文化 文化沖突 文化整合

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）02（c）-070-02

對(duì)于外部分析，隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將跨國(guó)并購(gòu)作為戰(zhàn)略選擇，企圖通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)這一對(duì)外直接投資方式快速建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。世界性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)，使一些西方大跨國(guó)公司會(huì)選擇性的淘汰一些低端環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)，出售相應(yīng)的子公司或工廠，尤其是某些產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平相對(duì)較低的國(guó)家的企業(yè)。而對(duì)于中國(guó)企業(yè)，這也許是一個(gè)機(jī)遇。而在中國(guó)國(guó)內(nèi)環(huán)境分析，中國(guó)綜合國(guó)力增強(qiáng)，在“一帶一路”倡議大背景下，我國(guó)新時(shí)期對(duì)外開(kāi)放、創(chuàng)新發(fā)展的大謀劃，以及國(guó)有企業(yè)改革，國(guó)有資產(chǎn)的存量調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，在政府“走出去”戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，鼓勵(lì)中國(guó)公司向全世界投資，都為我國(guó)企業(yè)的對(duì)外直接投資提供了便利。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，2016年全年對(duì)外直接投資額高達(dá)11299億元，按美元計(jì)價(jià)為1701億美元，比2015年增長(zhǎng)44.1%。其中，對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家直接投資額145億美元。然而跨國(guó)并購(gòu)也不是一帆風(fēng)順的，據(jù)統(tǒng)計(jì)了解，在全國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)案例中，幾乎80%的并購(gòu)都以失敗而告終，只有20%的并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)最初目標(biāo)，而文化不兼容是跨國(guó)并購(gòu)失敗的重要因素，眾多事實(shí)表明，文化整合成為跨國(guó)并購(gòu)的一大難題。本文將以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)收購(gòu)AMC和美國(guó)傳奇影業(yè)為案例進(jìn)行分析，因此跨國(guó)并購(gòu)的文化整合不僅對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，對(duì)促進(jìn)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也有一定的幫助作用。

1 引例

2012年，民營(yíng)企業(yè)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)斥資31億美元，并購(gòu)了美國(guó)第二大電影院線AMC100%股權(quán)，并購(gòu)時(shí)間不到兩年，AMC扭虧于盈，并與2013年12月在美國(guó)成功上市，2015年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)旗下上市公司萬(wàn)達(dá)影院又以22.46億元全資收購(gòu)澳洲第二大院線公司Hoyts，即萬(wàn)達(dá)已經(jīng)將電影產(chǎn)業(yè)下游的院線資源收入囊中，并成為全球最大的院線老板，2016年1月12日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)宣布以不超過(guò)35億美元現(xiàn)金（約合人民幣230億）的價(jià)格，收購(gòu)美國(guó)傳奇影業(yè)公司100%股權(quán)，成為迄今中國(guó)企業(yè)在海外最大的文化產(chǎn)業(yè)并購(gòu)案，也一舉讓萬(wàn)達(dá)影視成為全球收入最高的電影企業(yè)。

2 跨國(guó)并購(gòu)文化整合

早在2010年，孫亞?wèn)|闡述了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的重要性，以及從民族文化差異和企業(yè)文化差異兩方面，對(duì)中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的文化差異和沖突分析，制定有效文化整合計(jì)劃，識(shí)別不同文化之間的差異。其后肖智潤(rùn)在2011年，分析了跨國(guó)并購(gòu)后的企業(yè)文化沖突成因及其表現(xiàn)，從國(guó)家民族文化差異和企業(yè)文化本身的差異兩方面進(jìn)行分析，以及對(duì)中國(guó)企業(yè)理性開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的文化整合活動(dòng)，提出了具體策略。顧衛(wèi)平、薛求知認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)文化整合模式分為四種，即融合、吸收、分隔和消亡，通過(guò)文化差異造成的文化沖突和創(chuàng)造的文化價(jià)值作為坐標(biāo)，來(lái)區(qū)分不同的文化整合模式。從并購(gòu)方的角度出發(fā)，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)整合模式的選擇取決于他所感知的文化沖突和文化差異，對(duì)并購(gòu)方企業(yè)而言，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)整合模式的選擇取決于他是否愿意保留自己的文化，以及對(duì)并購(gòu)方的看法。

因東西方不同的文化背景，比如日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國(guó)儒家思想的影響，更多強(qiáng)調(diào)“自覺(jué)”“修為”，敢于“舍生取義”，他們敢于更善于自己與自己進(jìn)行比較，以便發(fā)現(xiàn)差距，然后進(jìn)行改進(jìn)；美國(guó)企業(yè)屬于西方文化范疇，強(qiáng)調(diào)制度的作用，自己的問(wèn)題自己很難發(fā)現(xiàn)，而只有通過(guò)別人的監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問(wèn)題，故要和優(yōu)秀的企業(yè)比較才能找出差距，然后定點(diǎn)超越。并且各國(guó)企業(yè)采取的管理制度也有所不同，日本大多采用終身雇傭、年功序列、企業(yè)工會(huì)制；德國(guó)采用法制管理、注重誠(chéng)信、重視質(zhì)量；美國(guó)強(qiáng)調(diào)人的獨(dú)立性、能動(dòng)性、個(gè)性和個(gè)人成就。而國(guó)內(nèi)并購(gòu)所采用的整合模式很難在跨國(guó)并購(gòu)中適用，因?yàn)樵诳鐕?guó)并購(gòu)中，企業(yè)文化沖突會(huì)異常激烈，而文化整合也會(huì)受到國(guó)家和企業(yè)兩個(gè)層次多變量的影響。所以，如果僅僅將國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理模式，照搬照抄使用在國(guó)外并購(gòu)企業(yè)上，不僅會(huì)讓員工感到巨大的不適應(yīng)，從而降低勞動(dòng)效率，還會(huì)讓企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

3 跨國(guó)并購(gòu)文化管理

萬(wàn)達(dá)出于對(duì)占有市場(chǎng)稀缺資源和謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意識(shí)考慮，并購(gòu)了美國(guó)第二大電影院線AMC100%股權(quán)，通過(guò)并將自身企業(yè)打入國(guó)外電影產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，提高在國(guó)外電影市場(chǎng)份額，并購(gòu)后的萬(wàn)達(dá)同樣面臨著來(lái)自海外并購(gòu)集團(tuán)的民族文化差異和商業(yè)文化差異，簡(jiǎn)言之，中國(guó)習(xí)慣將權(quán)利集中到少數(shù)人手中，強(qiáng)調(diào)集體意識(shí)，而西方國(guó)家更傾向于民主，在公司員工注重創(chuàng)新意識(shí)和主觀能動(dòng)性。所以，為了避免文化沖突，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在收購(gòu)AMC后，采用分離式管理模式，充分尊重AMC原有的發(fā)展方式，給予其獨(dú)立的發(fā)展空間。并且出于對(duì)AMC管理模式的信任，萬(wàn)達(dá)在AMC只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò)員，并規(guī)定10%的利潤(rùn)直接分給管理層，這種分離式分化整合模式，避免了彼此之間文化沖突的產(chǎn)生，展現(xiàn)出了最大的整合誠(chéng)意，可以快速增加彼此之間的信任，較快的步入穩(wěn)定的發(fā)展軌道，為雙方的融洽合作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

但萬(wàn)達(dá)文化還太年輕，至今沒(méi)有經(jīng)典文化產(chǎn)品，至此萬(wàn)達(dá)正是看重傳奇影業(yè)的獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)IP以及文化上的號(hào)召力，傳奇影業(yè)的名字是從事電影產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品跟公司的名字一樣，擁有許多的傳奇，很多大片和巨片都是公司的資產(chǎn)，這些才是這家公司真正的價(jià)值所在。比如《魔獸》《蝙蝠俠》《盜夢(mèng)空間》《侏羅紀(jì)世界》《超人：鋼鐵之軀》等全球?yàn)橹畠A倒的電影，均出自傳奇影業(yè)。與傳奇影業(yè)相比，萬(wàn)達(dá)對(duì)海外業(yè)務(wù)的管理能力與經(jīng)驗(yàn)不足，所以，萬(wàn)達(dá)在并購(gòu)美國(guó)傳奇影業(yè)后，實(shí)施人才本土化，傳奇影業(yè)董事會(huì)主席兼CEO托馬斯·圖爾繼續(xù)對(duì)傳奇影業(yè)進(jìn)行管理，不僅有利于快速安撫管理層，并取得公司員工的信任，而且可以有效管理海外業(yè)務(wù)。

4 結(jié)論與建議

本文以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)收購(gòu)AMC和美國(guó)傳奇影業(yè)為案例進(jìn)行分析，從萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的成功并購(gòu)，分析出我國(guó)企業(yè)將面臨的跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突，以及文化整合方式，并基于以上分析提出如下四點(diǎn)意見(jiàn)，希望能夠?yàn)槲覈?guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)提供參考。

通過(guò)對(duì)收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的文化研究，制定有效的文化整合計(jì)劃。如果想要把兩個(gè)來(lái)自不同國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)在一起，企業(yè)應(yīng)提前進(jìn)行充分的調(diào)研，分析比較并購(gòu)對(duì)象與本企業(yè)、東道國(guó)與本國(guó)在文化以及價(jià)值觀上面的差異，制定有效的文化整合計(jì)劃，從而降低并購(gòu)后發(fā)生文化沖突的概率，避免來(lái)自兩國(guó)的文化沖突造成的后果。

加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后的文化培訓(xùn)。通過(guò)對(duì)方民族文化和原公司文化的了解和認(rèn)識(shí)，增加彼此之間國(guó)家文化和企業(yè)文化形成正確的認(rèn)識(shí)，克服文化偏見(jiàn)，消除文化隔閡，通過(guò)樹(shù)立民族平等，相互尊重的理論，有助于重新?tīng)I(yíng)造一種新的企業(yè)文化。并且新企業(yè)最好能將學(xué)習(xí)企業(yè)文化當(dāng)作工作的一部分，讓所有員工能盡快融入企業(yè)當(dāng)中，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)的管理效能。

積極學(xué)習(xí)吸收外國(guó)先進(jìn)文化。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)外企業(yè)，一般為西方較發(fā)達(dá)的企業(yè)，與之相比中國(guó)企業(yè)的文化還不夠成熟。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在保持自身的核心文化和尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，通過(guò)兩種文化的相互滲透、相互適應(yīng)，從而創(chuàng)造出更優(yōu)秀的新的企業(yè)文化。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)收購(gòu)AMC采用的分離式管理模式，充分體現(xiàn)了“求同存異”，尊重AMC原有的不同的發(fā)展方式，保留兩個(gè)企業(yè)之間的文化差異。

謹(jǐn)慎對(duì)待對(duì)方企業(yè)的高管。由于并購(gòu)行為會(huì)造成并購(gòu)方的不安全感和危機(jī)感，使得對(duì)方企業(yè)面臨較大的動(dòng)蕩，更加劇了文化整合的難度，因此聘請(qǐng)有文化整合能力的人擔(dān)任企業(yè)高管顯得尤為重要。萬(wàn)達(dá)在并購(gòu)美國(guó)傳奇影業(yè)后，聘請(qǐng)傳奇影業(yè)董事會(huì)主席兼CEO托馬斯·圖爾繼續(xù)對(duì)傳奇影業(yè)進(jìn)行管理，實(shí)施人才本土化，有利于安撫民心。如果新聘請(qǐng)的并購(gòu)后的企業(yè)高管不能讓大多數(shù)企業(yè)高層管理和員工認(rèn)可，那將面臨員工工作熱情下降，工作效率降低，甚至面臨很多優(yōu)秀員工、管理人員集體離職，導(dǎo)致收購(gòu)后的公司就像一個(gè)空殼子，沒(méi)有血肉。

參考文獻(xiàn)

[1] 任紅.跨國(guó)并購(gòu)的文化管理研究[J].國(guó)際商貿(mào)，2017（7）.

[2] 饒麗虹.基于雙重文化影響下的企業(yè)文化整合研究[J].湖北社會(huì)科學(xué)，2014（5）.

[3] 高湛詩(shī)琪，史婧茹.中國(guó)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)傳奇影業(yè)效應(yīng)分析[J].投資與合作，2016（7）.

[4] 孫亞?wèn)|.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合策略選擇[J].改革與戰(zhàn)略，2010（5）.

[5] 肖智潤(rùn).我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化沖突與文化整合[J].改革與戰(zhàn)略，2011（5）.

[6] 顧衛(wèi)平，薛求知.論跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2004，26（4）.