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      集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法分析

      2018-09-10 16:08:42陳允晗
      中國商論 2018年16期
      關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì)方法全面預(yù)算管理會(huì)計(jì)

      陳允晗

      摘 要:管理會(huì)計(jì)是加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益的重要方式,有效地融合了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)兩項(xiàng)活動(dòng),有著規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)四個(gè)基本的職能。全面預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)的重要工具,是比較成熟的管理方法與理念,全面預(yù)算管理具有長期性、全面性、戰(zhàn)略性等特點(diǎn),能夠幫助企業(yè)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)企業(yè)構(gòu)建一個(gè)管理會(huì)計(jì)體系有不容置疑的作用。本文通過分析我國集團(tuán)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的真實(shí)現(xiàn)狀,來介紹全面預(yù)算管理方法在企業(yè)中的作用,闡述企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)管理的重要作用,最后給出了全面預(yù)算信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要手段。

      關(guān)鍵詞:全面預(yù)算 管理會(huì)計(jì) 信息系統(tǒng) 設(shè)計(jì)方法 企業(yè)

      中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):2096-0298(2018)06(a)-137-02

      2015年12月,財(cái)政部發(fā)布的《管理會(huì)計(jì)基本指引(征求意見稿)》,將管理會(huì)計(jì)真正的實(shí)行起來。越來越多的集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)環(huán)境下的全面預(yù)算信息系統(tǒng)。

      1 構(gòu)建管理會(huì)計(jì)環(huán)境下全面預(yù)算信息系統(tǒng)的重要作用

      全面預(yù)算作為管理會(huì)計(jì)的重要組成部分,是連接各個(gè)部分的橋梁。全面預(yù)算所具有的綜合性、導(dǎo)引性、前瞻性等正是管理會(huì)計(jì)必須具有的。這些特點(diǎn)讓全面預(yù)算和其他的管理會(huì)計(jì)(如戰(zhàn)略、成本等)融合在一起,貫通了管理會(huì)計(jì)各個(gè)方面,其作用影響是其他的管理會(huì)計(jì)難以取代的。

      1.1 與EVA結(jié)合增大決策的合理性

      EVA是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的有效指標(biāo),它能夠?qū)①Y本成本納入考慮的范疇,將它與全面預(yù)算結(jié)合使用,將資本成本納入到預(yù)算的控制過程中,建立成本意識(shí),加強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造的理念,促進(jìn)全面預(yù)算的發(fā)展。同時(shí),資本成本和成本預(yù)算費(fèi)用互相融合,意味著把生產(chǎn)過程中消耗的資源量也納入考慮的范疇,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的價(jià)值,使決策的合理性顯著增加。

      1.2 與BSC的結(jié)合促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)行

      全面預(yù)算的本質(zhì)是資源的整合配置問題,現(xiàn)行的預(yù)算只考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo),卻忽略了在人力資源、企業(yè)文化等方面的考慮。計(jì)分卡作為衡量企業(yè)綜合業(yè)績和戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)的工具,BSC和全面預(yù)算的整合能夠防止預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象,使短期預(yù)算的指標(biāo)和企業(yè)的長期發(fā)展相融合適應(yīng),強(qiáng)化預(yù)算的實(shí)施結(jié)果。BSC也能彌補(bǔ)全面預(yù)算中對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)考慮不足的弊端,通過對(duì)四個(gè)維度目標(biāo)的規(guī)劃實(shí)行,預(yù)算的制定實(shí)施不僅僅是財(cái)務(wù)的責(zé)任,而是企業(yè)所有的部門的通力配合的結(jié)果。

      1.3 目標(biāo)成本法和全面預(yù)算的結(jié)合強(qiáng)化了過程的控制

      目標(biāo)成本法是一種非常有效的成本管理方法,全面預(yù)算和目標(biāo)成本法的結(jié)合,充分地調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)經(jīng)營的主觀能動(dòng)性,建立責(zé)任中心,使責(zé)任明確到各個(gè)部分,而且建立和各個(gè)責(zé)任中心相對(duì)應(yīng)的核算管理體系,合理的評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績。

      2 全面預(yù)算在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用

      自2015年末的《基本指引》發(fā)布以來,大型集團(tuán)企業(yè)已競相了引進(jìn)管理會(huì)計(jì)環(huán)境下的全面預(yù)算信息體系。例如,寶鋼集團(tuán)構(gòu)建了“四位一體”(全面預(yù)算管理是基本方式,成本為基礎(chǔ),現(xiàn)金為核心,信息技術(shù)為支撐)的管理框架、使得成本結(jié)構(gòu)更加合理,使寶鋼成為全球最具有競爭力的鋼鐵企業(yè);我國知名的網(wǎng)絡(luò)零售商的京東基礎(chǔ)于價(jià)值鏈來進(jìn)行全方位的成本管理(先進(jìn)的信息為基礎(chǔ),庫存為前提,高效物流為核心),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);海爾集團(tuán)通過“人單合一”的模式獲得與關(guān)聯(lián)方的雙贏;中航工業(yè)集團(tuán)通過EVA管理具體實(shí)踐、構(gòu)建的全面成本管理體系,促進(jìn)了企業(yè)的管理水平和質(zhì)量效益的提升等。這些企業(yè)集團(tuán)以全面預(yù)算當(dāng)作體系的重要部分,把加強(qiáng)全面預(yù)算信息系統(tǒng)管理作為推進(jìn)企業(yè)建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。

      以中航工業(yè)集團(tuán)為例,中航工業(yè)集團(tuán)通過全面預(yù)算這一管理的手段對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來進(jìn)行控制,對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的分析,通過分析結(jié)果適時(shí)的采取措施來進(jìn)行有效的調(diào)整和改進(jìn),保證科研生產(chǎn)的經(jīng)營活動(dòng)合理有序的進(jìn)行。目前,全面預(yù)算在中航工業(yè)集團(tuán)的應(yīng)用已取得了顯著的成果,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算為基準(zhǔn),人事都看預(yù)算的初步設(shè)想。在管理會(huì)計(jì)的大環(huán)境下充分地發(fā)揮全面預(yù)算的導(dǎo)向作用、有效地利用企業(yè)的資源,嚴(yán)格按照預(yù)算來進(jìn)行成本的費(fèi)用控制,對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差做好成本的預(yù)算分析。同時(shí),在考核績效方面,把預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果當(dāng)作各個(gè)部門的考核依據(jù),保證了預(yù)算執(zhí)行過程中的質(zhì)量。

      以預(yù)算為起點(diǎn),把全面預(yù)算當(dāng)抓手,中航的工業(yè)財(cái)務(wù)工作的順利轉(zhuǎn)型,形成的以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理模式,使得成本費(fèi)用得到了很好的控制,提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)成功轉(zhuǎn)型離不開管理者們對(duì)全面預(yù)算的準(zhǔn)確定位和其他管理工具的密切整合。但是在實(shí)際的預(yù)算編制和執(zhí)行過程中預(yù)算僵化、不靈活和編制松弛的現(xiàn)象仍會(huì)出現(xiàn), “超預(yù)算”和“預(yù)算外”的情況也經(jīng)常發(fā)生。

      本文結(jié)合全面預(yù)算的應(yīng)用中出現(xiàn)的問題和值得借鑒的地方給出幾點(diǎn)建議。

      3 加強(qiáng)全面預(yù)算的建議

      全面預(yù)算的廣泛實(shí)行對(duì)集團(tuán)企業(yè)的成功有著重要意義。本著強(qiáng)化全面預(yù)算的應(yīng)用效果為原則,提出了以下建議。

      3.1 確定定位,促進(jìn)全面預(yù)算的推行管理

      在本質(zhì)上說,全面預(yù)算是圍繞企業(yè)預(yù)算的制定與執(zhí)行開展的,涉及到全過程、全員參加的管理系統(tǒng),綜合包括了經(jīng)營、投資活動(dòng)等的所有活動(dòng);把預(yù)算當(dāng)作主線來對(duì)企業(yè)的各類型的經(jīng)營活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行事前、事中和事后控制三重保證;企業(yè)的各階級(jí)管理者與各個(gè)層次的員工都應(yīng)動(dòng)員起來。全面預(yù)算作為管理控制的有效工具,在企業(yè)的管理中有著獨(dú)一無二的作用,從以下三方面來進(jìn)行功能的整體定位。

      第一,促進(jìn)戰(zhàn)略的落地。企業(yè)戰(zhàn)略是服務(wù)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而作出的總體規(guī)劃與整體的部署而提出的。戰(zhàn)略的落實(shí)和推進(jìn)就需要層層的分解從而能夠傳遞到每一個(gè)部門和員工。全面預(yù)算則是戰(zhàn)略落實(shí)的必要工具。把原本抽象的、難以操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槎唐诘膽?zhàn)略目標(biāo),并有目的性的分配給各個(gè)部門的每個(gè)員工,使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體又明確,從而制定的保障戰(zhàn)略目標(biāo)可以真正的指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。

      第二,有效的配置企業(yè)的資源。企業(yè)的資源有限,因此,制定戰(zhàn)略時(shí)有效地協(xié)調(diào)各種資源之間,整體和部門之間還有各個(gè)利益主體間的矛盾沖突就顯得非常重要。而全面預(yù)算則可以把企業(yè)各方面的工作統(tǒng)一計(jì)劃,圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行合理的分配,實(shí)現(xiàn)資源的最大配置,提高企業(yè)的管理效率。

      第三,是業(yè)績評(píng)價(jià)的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營的末尾期要對(duì)各級(jí)的管理者和基層的員工進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià),并以此和薪酬掛鉤,對(duì)全體成員的有一個(gè)激勵(lì)和制約。而員工的業(yè)績評(píng)價(jià)需要一個(gè)清晰具體的標(biāo)準(zhǔn),而預(yù)算恰好能夠當(dāng)作財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)的主要指標(biāo),為財(cái)務(wù)的業(yè)績評(píng)價(jià)提供一個(gè)客觀的依據(jù)。

      3.2 整合系統(tǒng),保證全面預(yù)算的實(shí)施

      全面預(yù)算是管理鏈條中最重要的一環(huán),在管理工具的整合方面有著重要的作用。除了上文中的和EVA、BSC等的整合,還應(yīng)該以系統(tǒng)的整合為主線,促進(jìn)全面預(yù)算和與其他管理的工具進(jìn)行系統(tǒng)性整合,來實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理鏈條的集成化和系統(tǒng)化。

      首先,在預(yù)算的編制階段堅(jiān)持以下幾方面:一是要充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的積極引導(dǎo)作用,確保預(yù)算目標(biāo)能夠良好的體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營和管理計(jì)劃;二是樹立業(yè)務(wù)的服務(wù)導(dǎo)向,結(jié)合前端的實(shí)際業(yè)務(wù)制定合理預(yù)算,加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)系,打破部門壁壘,真正意義上實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)娜诤?;三是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容和特征,靈活的選用方法。

      其次,在預(yù)算的執(zhí)行階段應(yīng)注意預(yù)算控制和其他管理工具的整合。例如,預(yù)算控制可以和授權(quán)審批整合在一起,通過事先制定對(duì)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外等事項(xiàng)的流程做出明確具體的規(guī)定,避免預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)隨意現(xiàn)象,提高預(yù)算執(zhí)行的剛性和力度。預(yù)算控制也應(yīng)該和其他的風(fēng)險(xiǎn)管理工具進(jìn)行有效的整合。在執(zhí)行過程中預(yù)算的偏差難免出現(xiàn),因此要有效的借助風(fēng)險(xiǎn)管理工具對(duì)執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控防范,按照預(yù)算可以的偏離度設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)等級(jí),合理的確定出預(yù)警范圍,通過與實(shí)際結(jié)果的對(duì)比,對(duì)預(yù)算偏差進(jìn)行著嚴(yán)密的監(jiān)控。

      最后,預(yù)算的考核階段要努力促進(jìn)全面預(yù)算與績效考核的統(tǒng)一整合,實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理鏈條的系統(tǒng)化。通過全面預(yù)算管理的實(shí)施,在預(yù)算的制定階段就要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深一步分解和細(xì)化,指定績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果的考評(píng),也是對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況的整體考查。

      3.3 剛?cè)岵?jì)原則,保障全面預(yù)算合理運(yùn)行

      因?yàn)轭A(yù)算具有不確定性,所以企業(yè)在預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用中經(jīng)常陷入兩難的困境:一是全面預(yù)算的執(zhí)行過程過于嚴(yán)苛要求使得預(yù)算的執(zhí)行僵化,導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力都受到極大的阻礙;二是預(yù)算的編制極為松弛,控制力的權(quán)威性不夠,“超預(yù)算”等現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生,使得預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了能夠更加合理有效地進(jìn)行全面預(yù)算的管理設(shè)計(jì),提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,集團(tuán)企業(yè)就要在全面預(yù)算的實(shí)施過程中做到靈活的適時(shí)的調(diào)整,剛?cè)岵?jì),權(quán)衡預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性,有效的避免僵化與超預(yù)算現(xiàn)象的發(fā)生。

      預(yù)算本身也是一種預(yù)測,不可能完全的準(zhǔn)確無誤,所以在編制的階段也應(yīng)該考慮靈活性,在預(yù)算的編制階段防止預(yù)算發(fā)生編制松弛現(xiàn)象,避免一些執(zhí)行部門因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)規(guī)避動(dòng)因,從而刻意的制定比較寬松的標(biāo)準(zhǔn)來抑制超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。因此在執(zhí)行和考核階段也要按照預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制,嚴(yán)禁“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情況的發(fā)生,增強(qiáng)預(yù)算的整體控制力。另外,從“柔性的”角度出發(fā)考慮問題也是十分必要的,因?yàn)榭陀^條件隨時(shí)變化,預(yù)算在執(zhí)行過程中變得不再切合的情況也有可能出現(xiàn),這時(shí)就要根據(jù)實(shí)際的情況來靈活調(diào)整戰(zhàn)略。

      4 結(jié)語

      管理會(huì)計(jì)的環(huán)境下集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算的作用非常大,企業(yè)應(yīng)當(dāng)把預(yù)算管理當(dāng)作牽引,并把預(yù)算管理戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程,深入推動(dòng)建設(shè)管理會(huì)計(jì)的運(yùn)行體系,運(yùn)用全面預(yù)算等科學(xué)工具,協(xié)調(diào)管理控制生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程。強(qiáng)化對(duì)企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)涵、體系的基本了解和認(rèn)識(shí),有助于現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的科學(xué)化管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對(duì)完善企業(yè)管理機(jī)制有深遠(yuǎn)意義。

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