鄧新明

在武漢大學(xué)校園，新近建成了一個(gè)帶點(diǎn)小資情調(diào)的飲食一條街（坊間稱之為武大飲食CBD）。某日因?yàn)橛悬c(diǎn)急事，筆者準(zhǔn)備點(diǎn)一份快餐打包帶走。然而二三十分鐘過后，依然還沒有被叫號(hào)。時(shí)近中午，只見為顧客分袋包裝并通知顧客取餐的員工只有一人。學(xué)生們都到了用餐的時(shí)間，這位員工明顯已經(jīng)有些“手忙腳亂”了。筆者很納悶，徑直走到這位員工面前，問：“既然是快餐，為什么讓顧客等待這么長(zhǎng)的時(shí)間？”服務(wù)員微笑并坦然地回答說：“我們平時(shí)其實(shí)很快，只是現(xiàn)在是用餐高峰期。”

故事描述到這，已經(jīng)有些啰嗦了。

事實(shí)上真正觸動(dòng)筆者想寫點(diǎn)東西的，不是因?yàn)榈却龝r(shí)間過長(zhǎng)而想進(jìn)行“口誅筆伐”，而是這位員工的回應(yīng)內(nèi)容。在我們的認(rèn)知當(dāng)中，快餐之所以稱為快餐，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是“快”，這是對(duì)顧客的承諾，企業(yè)無論何時(shí)何地都應(yīng)該精心“呵護(hù)”它。比如麥當(dāng)勞就宣稱企業(yè)的愿景/使命是給全世界顧客提供最快速的就餐體驗(yàn)，“速度”已經(jīng)也應(yīng)該成為麥當(dāng)勞的身份象征。

何謂“組織身份域（Identity Domains）”？

在傳播過度的社會(huì)中，獲得成功的唯一希望是要有選擇性。

任何一個(gè)組織在消費(fèi)者（包括競(jìng)爭(zhēng)者）的認(rèn)知心智中，均有一個(gè)“身份域”標(biāo)簽。例如，沃爾沃的身份標(biāo)簽是“安全”；寶馬的是“駕駛”；佳潔士是“防蛀”；聯(lián)邦快遞是“隔夜送達(dá)”。

那么，什么叫身份域呢？從概念上解釋，是指企業(yè)以在核心技術(shù)、知識(shí)等資源上實(shí)現(xiàn)持續(xù)累積而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)所奠定的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)滲透中，獨(dú)特企業(yè)身份域認(rèn)知具體表現(xiàn)為企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的組織形象、聲譽(yù)機(jī)制、市場(chǎng)地位以及持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等，企業(yè)必然要投入大量的時(shí)間與資源聚焦在彰顯其獨(dú)特身份域的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中。

如圖1所示，不同的企業(yè)具有不同的身份域范疇，有些企業(yè)聚焦于創(chuàng)新；有些企業(yè)以消費(fèi)者洞察取勝；有些企業(yè)則專注于供應(yīng)鏈體系打造。

但是，一家企業(yè)要在一片競(jìng)爭(zhēng)紅海中構(gòu)筑自己的身份域認(rèn)知，究竟有多難？

當(dāng)今社會(huì)，已成為一個(gè)傳播過度的社會(huì)。正如特勞特的“定位”理論，在傳播過度的社會(huì)中，獲得成功的唯一希望是要有選擇性，集中火力于狹窄的目標(biāo)和細(xì)分市場(chǎng)，從而進(jìn)入顧客的心智階梯中并占據(jù)一個(gè)位置。按照這一邏輯，全世界最優(yōu)秀的企業(yè)都試圖在消費(fèi)者心智中構(gòu)筑一個(gè)或多個(gè)身份認(rèn)知點(diǎn)。但在產(chǎn)品與信息的“爆炸”時(shí)代，消費(fèi)者面臨太多的選擇，導(dǎo)致企業(yè)必須經(jīng)過漫長(zhǎng)的努力，持續(xù)性地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的核心點(diǎn)進(jìn)行維持與強(qiáng)化。

上文故事中員工的回應(yīng)表達(dá)了以下幾點(diǎn)意思：第一，我們其實(shí)仍然很快，只是這種“快”是有條件的，只能保證非高峰期快；第二，在員工的認(rèn)知中，并沒有對(duì)“快”的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立特殊的情結(jié)，在他的眼中，“快”與其他競(jìng)爭(zhēng)力（比如清潔、服務(wù)、創(chuàng)新、多樣化選擇等）是同等重要的；第三，在非高峰期所積累的“快”的美譽(yù)度自然會(huì)讓顧客對(duì)高峰期“慢”的負(fù)面評(píng)價(jià)產(chǎn)生一種緩沖，這也是員工面對(duì)顧客質(zhì)疑能心態(tài)坦然的重要原因之一。

內(nèi)外有別的身份域管理

要讓員工們明白，身份域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力比身份域外的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該更重要。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不能講條件。亞馬遜的CEO貝佐斯提及亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，曾提到三個(gè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力主張：低價(jià)、快速送貨與海量選擇。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是對(duì)顧客的一種堅(jiān)實(shí)承諾，是企業(yè)一直要精心呵護(hù)與維持的，它不應(yīng)該有任何的實(shí)施條件。如果有一天，你在購(gòu)物時(shí)，亞馬遜突然宣布只能保證在非節(jié)假日快速送貨，將會(huì)帶來什么后果？在快速供貨這一細(xì)分“品類”的消費(fèi)者認(rèn)知階梯中，亞馬遜所占據(jù)的關(guān)鍵位置將很快被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代，企業(yè)長(zhǎng)期以來在消費(fèi)者心目中構(gòu)建起來的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)有可能頃刻間化為烏有。

正因如此，企業(yè)構(gòu)筑起了自己的身份認(rèn)知后，需要在組織內(nèi)部不厭其煩地與管理層和員工進(jìn)行溝通，不能讓這種身份認(rèn)知只停留在高管層面，因?yàn)榻M織的身份需要一線員工在與顧客的互動(dòng)中維持并強(qiáng)化。更重要的是，要讓員工們明白，身份域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力比身份域外的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該更重要。

回到前面的故事，這位員工明顯對(duì)“快”的競(jìng)爭(zhēng)力不具有敏感的認(rèn)知。當(dāng)顧客質(zhì)疑“快”時(shí)，因?yàn)椤翱臁睂儆谄髽I(yè)的身份域范疇，員工應(yīng)該表現(xiàn)出一定的緊張、焦慮，而不是坦然與從容。同時(shí)，員工也不能將“快”與其他的競(jìng)爭(zhēng)力，比如環(huán)境清潔、多樣化選擇、服務(wù)等進(jìn)行同等排序。因此，當(dāng)處于非常情況（比如高峰期）時(shí)，企業(yè)應(yīng)該將資源重點(diǎn)配置到關(guān)鍵領(lǐng)域，比如是否能讓負(fù)責(zé)清潔的員工高峰時(shí)協(xié)助顧客快速取餐，調(diào)動(dòng)一切關(guān)鍵資源強(qiáng)化“快”的身份域認(rèn)知。

那么，如何不斷強(qiáng)化身份域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力管理？具體來說，可結(jié)合針對(duì)顧客態(tài)度與組織身份域關(guān)聯(lián)性的四象限圖（圖2），其中縱軸代表顧客態(tài)度（質(zhì)疑與認(rèn)同兩個(gè)維度）；橫軸表示組織身份域位置（域內(nèi)與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示當(dāng)組織面對(duì)顧客針對(duì)組織身份不同的態(tài)度時(shí)，企業(yè)（員工）應(yīng)該產(chǎn)生的情緒反應(yīng)與適當(dāng)?shù)牟呗詰?yīng)對(duì)。

如圖所示，快餐店高峰不快的現(xiàn)象應(yīng)該發(fā)生在第②象限“緊張/補(bǔ)救”：當(dāng)顧客質(zhì)疑企業(yè)的核心（即身份域內(nèi)）競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，員工應(yīng)該產(chǎn)生一種緊張情緒（而不是故事中的坦然），并迅速進(jìn)行補(bǔ)救響應(yīng)（比如當(dāng)時(shí)就叫正在做清潔衛(wèi)生的員工過來幫忙）。然而，現(xiàn)場(chǎng)并沒有出現(xiàn)緊張的情緒反應(yīng)與補(bǔ)救的策略應(yīng)對(duì)，這種在筆者看來均是反直覺的反饋，因而引起了筆者的深度思考。

可能的原因有：第一，在員工的認(rèn)知中，沒有對(duì)身份標(biāo)簽產(chǎn)生特殊的敏感性認(rèn)知。有可能是組織內(nèi)部的溝通不夠，對(duì)身份的認(rèn)知只停留在高管層，基層員工與普通管理者還沒有建立精心呵護(hù)身份認(rèn)同的使命感；第二，在管理者的眼中，有可能速度與其他競(jìng)爭(zhēng)力同等重要，所以在資源約束的情況下，沒有產(chǎn)生對(duì)資源進(jìn)行臨時(shí)性部署的意識(shí)，也沒有思考長(zhǎng)遠(yuǎn)解決此問題的策略（比如招聘員工；或提高現(xiàn)有員工的工作效率；或培育宜家式的“守望相助”的企業(yè)文化，加強(qiáng)跨部門協(xié)作效率等）。當(dāng)然，更多情況下，管理者也許根本就沒有發(fā)現(xiàn)這是個(gè)問題。

下面我們來看看其他象限的情況。第①象限“冷漠/維持”。當(dāng)顧客質(zhì)疑組織的外圍（身份域外）競(jìng)爭(zhēng)力要素時(shí)，企業(yè)應(yīng)該秉持一種什么樣的情緒與策略呢？我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該不為所動(dòng)，最好的情緒反應(yīng)是冷漠（當(dāng)然是一種禮貌或委婉的拒絕），因?yàn)檫@不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，從而繼續(xù)維持原有的策略，堅(jiān)守身份域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力要素。

以美國(guó)西南航空公司為例，20世紀(jì)90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，1991、1992兩年，美國(guó)航空公司的赤字總額累計(jì)達(dá)80億美元。曾經(jīng)盛極一時(shí)的TWA、大陸、西北三家航空公司均因經(jīng)營(yíng)不善而宣告破產(chǎn)。而美國(guó)西南航空公司卻在一片蕭條氣氛中異軍突起，并在1992年取得了營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)25%這一令人難以置信的佳績(jī)。在整個(gè)航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會(huì)一枝獨(dú)秀？主要?dú)w功于它在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略上取得的成就。具體的成本控制措施有：精簡(jiǎn)服務(wù)內(nèi)容（比如取消全套的餐飲服務(wù)，只為顧客提供花生米和飲料）、提高登機(jī)效率（不安排座位號(hào)的同時(shí)還實(shí)施無票登機(jī)）、優(yōu)化售票系統(tǒng)（采用直銷中心售票或網(wǎng)上直銷售票等方式）、提高設(shè)備利用率（取消座號(hào)，不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，采用單級(jí)艙位）。

然而，西南航空公司每年都會(huì)接到1 000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好服務(wù)。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計(jì)劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請(qǐng)你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請(qǐng)你再次搭乘本公司的航班?！被匦庞星橛欣?，實(shí)現(xiàn)了公司“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的目標(biāo)消費(fèi)群體服務(wù)，并讓這些消費(fèi)群體滿意。

顧客認(rèn)同，是福還是禍？

非核心的競(jìng)爭(zhēng)力得到顧客的認(rèn)同，說明企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間的資源配置導(dǎo)向出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。

當(dāng)企業(yè)受到來自顧客對(duì)其身份域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力高度認(rèn)同的反饋時(shí)，企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該感到愉悅。同時(shí)，在愉悅的同時(shí)，企業(yè)仍然需要“居安思?！?，并持續(xù)性地將資源聚焦在彰顯其獨(dú)特身份域的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中。這也正如圖2第③象限“愉悅/強(qiáng)化”所示。

第④象限“糾結(jié)/變革”。這個(gè)象限涉及企業(yè)的戰(zhàn)略變革方向。當(dāng)企業(yè)某個(gè)或某幾個(gè)外圍（身份域外）的競(jìng)爭(zhēng)力受到顧客的高度認(rèn)同時(shí)，這對(duì)企業(yè)來說是福還是禍？筆者認(rèn)為這需要辯證地看：第一，有可能是福。戰(zhàn)略領(lǐng)域的學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略很少是被安排與設(shè)計(jì)的，偉大的戰(zhàn)略創(chuàng)新有可能來源于組織一些不經(jīng)意間的小行動(dòng)、小決策（有時(shí)候這出自偶然與運(yùn)氣，并非刻意去追求的結(jié)果）。當(dāng)組織非核心的競(jìng)爭(zhēng)力得到了顧客的高度認(rèn)同，企業(yè)則應(yīng)該進(jìn)行深刻反思，是不是到了戰(zhàn)略變革的時(shí)刻，是否需要重新梳理組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力？正如圖中橫向虛線箭頭所示，企業(yè)有可能需要進(jìn)行戰(zhàn)略再定位。

第二，有可能是禍。非核心的競(jìng)爭(zhēng)力得到顧客的認(rèn)同，將會(huì)淡化原有的身份光環(huán)，企業(yè)在消費(fèi)者認(rèn)知心智中的核心定位將受到挑戰(zhàn)；同時(shí)，也有可能說明企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的資源配置導(dǎo)向出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，關(guān)鍵性的資源應(yīng)該投入到身份域內(nèi)，但有可能錯(cuò)誤地配置到了非核心領(lǐng)域。此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該重新調(diào)整資源部署，聚焦到核心領(lǐng)域來。但是，為什么會(huì)出現(xiàn)資源配置方向和戰(zhàn)略理念出現(xiàn)沖突的情況呢？這就需要從企業(yè)內(nèi)部深層次的管理體制去尋找原因。同時(shí)，這也引發(fā)了對(duì)另外一個(gè)重要問題的思考，當(dāng)企業(yè)將主要精力聚焦于企業(yè)身份域內(nèi)部時(shí)，就預(yù)示著大量的企業(yè)資源被配置在身份域所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種資源在身份域范疇內(nèi)部的聚焦效應(yīng)，雖然極大地促進(jìn)了企業(yè)維持身份域優(yōu)勢(shì)的能力，卻弱化了企業(yè)在身份域外部的競(jìng)爭(zhēng)力。

事實(shí)上，關(guān)于組織身份域的思想可以延展到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。任何企業(yè)均有自己的身份域認(rèn)知，如果競(jìng)爭(zhēng)者攻擊其具有核心戰(zhàn)略地位的接觸點(diǎn)（即身份域范疇），比如核心區(qū)域市場(chǎng)、核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，一定會(huì)遭到迅速且強(qiáng)有力的反擊。這一結(jié)論也符合了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的理論觀點(diǎn)——交戰(zhàn)雙方的“戰(zhàn)場(chǎng)”越遠(yuǎn)離企業(yè)身份域所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)將越安全。比如，沃爾沃汽車認(rèn)定其是一個(gè)安全主導(dǎo)的企業(yè)，若福特汽車在安全方面發(fā)動(dòng)對(duì)沃爾沃的進(jìn)攻，那么福特下一輪將會(huì)遭到沃爾沃強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)。

因此，不忘初心，回歸企業(yè)創(chuàng)辦的初衷，企業(yè)家時(shí)時(shí)都要提醒自己和團(tuán)隊(duì)組織，認(rèn)清并銘記自己的身份域范圍。什么才是自己最核心的競(jìng)爭(zhēng)力？哪些是自己的非核心競(jìng)爭(zhēng)特色？以上問題的清晰化才是進(jìn)行正確的身份域管理的前提，也是組織正確進(jìn)行資源配置的基礎(chǔ)。