陳桂娥

[摘要]隨著全球經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，工程總承包建設(shè)模式廣泛應(yīng)用在各行業(yè)。本文通過對現(xiàn)行績效管理體系存在的問題進(jìn)行分析，探討工程項(xiàng)目績效管理體系的構(gòu)建與設(shè)計，并探討持續(xù)改進(jìn)措施，促進(jìn)工程總承包企業(yè)績效管理體系不斷健康發(fā)展、完善。

[關(guān)鍵詞]績效管理 績效管理體系 管理改進(jìn)

一、工程總承包企業(yè)特點(diǎn)

工程總承包，一般簡稱“工程總包”，它是以工程項(xiàng)目為載體，包含對工程項(xiàng)目設(shè)計、采購和施工總承包工作。工程總包是指承攬工程項(xiàng)目總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)受業(yè)主（指工程項(xiàng)目的投資方）委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總包企業(yè)對該工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、安全等方面全面負(fù)責(zé)。

二、工程項(xiàng)目績效管理的問題分析

工程總包業(yè)務(wù)模式最早源于20世紀(jì)80年代的美國。通過近40年的發(fā)展，我國工程總包市場已逐步形成。我國工程總包市場的業(yè)務(wù)，績效管理體系在其中起到了積極的引導(dǎo)和督促作用。但在實(shí)際操作執(zhí)行中，也存在一些不足，主要體現(xiàn)在以下方面：

其一，對績效管理的理解存在偏差?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)與企業(yè)與員工密切相關(guān)的工作，但大家比較多地關(guān)注年終考核結(jié)果，卻在績效計劃的思考方面缺乏深度和系統(tǒng)性。

其二，績效管理過于“重結(jié)果、輕過程”。這種缺少過程溝通的績效管理在進(jìn)行績效考核時，會容易出現(xiàn)很多考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集倉促或者缺失，這也就讓一些考核指標(biāo)缺少實(shí)際意義。

其三，缺少系統(tǒng)有效的管理改進(jìn)機(jī)制。在績效改進(jìn)方面往往只是解決表象問題而缺乏宏觀戰(zhàn)略思維，在制定改進(jìn)舉措時偏于保守。

三、工程項(xiàng)目績效體系的構(gòu)建與設(shè)計

績效管理起源于績效評價。關(guān)于績效管理的理論有很多，本文選取兩種有代表性的、被眾多企業(yè)驗(yàn)證行之有效的績效管理辦法進(jìn)行簡要介紹。

（一）平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)

平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（簡稱KPD，是通過對組織運(yùn)營系統(tǒng)的資源配置、組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等方面設(shè)置最能夠綜合計量多少、好壞、優(yōu)劣程度的參數(shù)，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

KPI符合一個重要的管理原理“八二原理”，即巴萊多定律。企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，同樣存在著“80/20”的規(guī)律，即企業(yè)80%的價值是由20%的骨干人員創(chuàng)造的，同理，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為來完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對其進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

（二）確定戰(zhàn)略目標(biāo)與責(zé)任主體

戰(zhàn)略愿景是績效管理工作的起始和歸宿，因此，戰(zhàn)略愿景的確定是績效管理工作的前提。確定公司的戰(zhàn)略愿景，首先要進(jìn)行環(huán)境掃描和戰(zhàn)略定位，然后總結(jié)概括出公司的戰(zhàn)略愿景。即遠(yuǎn)景規(guī)劃和精準(zhǔn)市場定位。

戰(zhàn)略愿景明確后，須進(jìn)一步明確績效考核體系的責(zé)任主體。具體到工程項(xiàng)目的績效管理，實(shí)際上是對承擔(dān)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理部的績效管理。

（三）績效指標(biāo)構(gòu)成

根據(jù)工程項(xiàng)目戰(zhàn)略的描述，結(jié)合工程項(xiàng)目管理的具體工作內(nèi)容，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度確定工程項(xiàng)目的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時將安全事故作為附加指標(biāo)。具體KPI構(gòu)成見表1。

（四）建立薪酬和獎懲機(jī)制

結(jié)合企業(yè)薪酬特點(diǎn)，對于工程項(xiàng)目經(jīng)理部可執(zhí)行定額工資制，即對于不同規(guī)模和特點(diǎn)的工程項(xiàng)目經(jīng)理部，結(jié)合其項(xiàng)目規(guī)模、定員標(biāo)準(zhǔn)、工期、難度等特點(diǎn)，給予項(xiàng)目經(jīng)理部以一個總的績效工資總額。該工資總額實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理部“準(zhǔn)包干制”。

對應(yīng)于績效考核和薪酬制度，工程項(xiàng)目獎懲機(jī)制的設(shè)計也非常重要，薪酬制度是對工作量的回報，而獎懲機(jī)制是對于效率和貢獻(xiàn)的回報。強(qiáng)化激勵機(jī)制，對工程總承包項(xiàng)目的里程碑式重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行獎罰，以獎勵為主。目的在于創(chuàng)造超額的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）持續(xù)的改進(jìn)機(jī)制

績效改進(jìn)不是某個部門或個人來單方面推進(jìn)的，它需要相關(guān)方的共同參與，建議推進(jìn)績效改進(jìn)工作要完成以下幾項(xiàng)重點(diǎn)工作：

首先，組建“績效管理員”隊(duì)伍。每個部門/項(xiàng)目部選派幾名熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)的員工作為公司“績效管理員”，重點(diǎn)推進(jìn)績效改進(jìn)事宜。

其次，建立績效改進(jìn)工作制度。在完成績效考核后或者在日常的運(yùn)營管理過程中，對于完成情況不理想的指標(biāo)進(jìn)行立項(xiàng)。然后進(jìn)行數(shù)據(jù)測量和信息收集、原因分析、改進(jìn)方式制定、試運(yùn)行和完善、控制方式確定等工作。最終將改進(jìn)措施應(yīng)用于其他項(xiàng)目與工作。

企業(yè)績效管理體系的建立、完善是一項(xiàng)長期的工作。工程總承包企業(yè)因其特殊性（項(xiàng)目標(biāo)的大、組織多崗位多、周期跨度長等），對績效管理體系有更加嚴(yán)格的要求。企業(yè)之間的良性競爭，是人才的競爭，同時也是管理的競爭。有效發(fā)揮績效管理體系的積極作用，往往能達(dá)到事半功倍的作用。