吳娜

[摘 要] 隨著信息技術的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式已不能滿足不斷規(guī)?；⒍鄻踊钠髽I(yè)集團管理需求。高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心可以將集團內分散于各地的分子公司的財務流程集中在一個特定的地點和平臺完成，對人員、技術、流程進行有效整合，實現(xiàn)公司內各流程標準化和精細化。高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心有其必要性和可行性，結合高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心的優(yōu)缺點，建議實施財務共享服務中心要得到企業(yè)集團高層管理者的認可和支持。高速公路企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。努力創(chuàng)建一個能帶來價值增值的財務和管理團隊，從而促進高速公路企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。

[關鍵詞] 高速公路企業(yè)；構建；財務共享服務中心

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）08-0152-03

一、背景

隨著經(jīng)濟全球化、科技革命、信息技術的迅猛發(fā)展，國內外眾多大型企業(yè)經(jīng)營不斷的規(guī)?；?、多樣化、復雜化，企業(yè)的內控、管理及運營模式的優(yōu)化需求亟待解決。國內大多數(shù)高速公路企業(yè)也面臨著同樣的狀況，企業(yè)規(guī)模不斷擴大、業(yè)務類型和管理層級不斷增加，企業(yè)分子公司的多套財務機構使企業(yè)人員膨脹，效率降低，內控風險上升，協(xié)調困難。傳統(tǒng)的財務管理模式越來越不能滿足高速公路企業(yè)集團高效運營管理的需求。

財務共享服務中心的出現(xiàn)解決了國內外大型集團企業(yè)所面臨的共同問題。它作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。它將集團內分散于各地的分子公司的財務流程集中在一個特定的地點和平臺完成，對人員、技術、流程進行有效整合，實現(xiàn)公司內各流程標準化和精細化，降低運作成本。借助流程再造和信息手段，財務共享服務中心在提升財務運作效率和快速支持經(jīng)營需求方面成效顯著。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。目前，《財富》500強公司大多已引入并建立了財務共享服務中心。

二、高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性及可行性

（一）高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性

1.互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的步伐剛剛開始，人類社會將進入新的篇章?？茖W創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的核心力量。隨著信息技術的迅猛發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”使我們的生活、工作、學習等方式都發(fā)生了革命性的變化。大數(shù)據(jù)的處理，可以為我們提供更安全更高效的服務。作為第一生產(chǎn)力的科學技術已成為現(xiàn)代經(jīng)濟增長的主導力量，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強大動力。知識經(jīng)濟時代，只有跟上科技革命的步伐，將最先進的科學技術融入企業(yè)的投資、經(jīng)營管理中，不斷的創(chuàng)新，才能使企業(yè)不被淘汰，更好的可持續(xù)發(fā)展。

2.高速公路企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略需求。隨著高速公路路網(wǎng)的不斷加密，高速公路企業(yè)面臨著運營管理日趨規(guī)模化和復雜化，各分支機構的財務工作重復且效率不高等諸多問題。高速公路企業(yè)在不斷的探索新的營運、建管體制與運行機制，財務管理模式的創(chuàng)新變革也迫在眉睫。只有充分利用當今先進的信息技術，創(chuàng)新變革企業(yè)的管理模式，才能適應高速公路企業(yè)的發(fā)展需求，成為知識密集型企業(yè)。

（二）高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心的可行性

1.安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡平臺

財務共享服務中心的本質是在信息網(wǎng)絡技術的基礎上對企業(yè)運營管理模式進行的變革與創(chuàng)新。因此，擁有安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡信息技術是前提條件。財務共享服務中心自20世紀80年代初產(chǎn)生以來，它的應用流程、技術不斷的成熟完善。當今的信息技術水平足以滿足不同類型企業(yè)的要求。

2.眾多國內外大型企業(yè)的成功實踐經(jīng)驗可借鑒

財務共享服務中心在歐美等發(fā)達國家的應用已比較成熟，在中國市場也正在快速成長。自福特公司第一個建立財務共享中心后，杜邦、通用電氣、惠普、IBM等相繼成立了財務共享服務中心。中興通訊是國內第一家成立財務共享服務中心的企業(yè)。目前，中國平安、中鐵十八局、中英人壽保險公司等國內大型企業(yè)集團都相繼成立了財務共享服務中心，并均取得了成效。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗可以為高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心提供強有力的指引。

3.符合高速公路企業(yè)的發(fā)展需求

高速公路企業(yè)的經(jīng)營范圍主要是投資建設、經(jīng)營管理高速公路項目及相關配套設施。而營運項目的主營業(yè)務收入就是通行費的收取，主營業(yè)務成本就是公路日常養(yǎng)護及專項支出、人工成本等，并無復雜的財務核算需求，使業(yè)務統(tǒng)一處理更容易操作，更加便于高速公路企業(yè)成立財務共享服務中心進行會計集中核算，提高工作效率和管理效能。同時，也滿足高速公路企業(yè)集團規(guī)?；?、統(tǒng)一化、標準化的需求，使規(guī)模不斷擴大、業(yè)務不斷復雜的企業(yè)集團管理更加扁平化。

三、高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心的優(yōu)缺點

（一）高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心的優(yōu)點

1.使財務管理標準化、統(tǒng)一化，提高工作效率，提升會計信息質量

對所有分、子公司運用統(tǒng)一的作業(yè)標準和流程，統(tǒng)一的制度與信息系統(tǒng)，統(tǒng)一的資金管控與調度，使高速公路企業(yè)集團內的經(jīng)濟業(yè)務得到集中核算。解決了分散型會計核算模式下會計信息傳遞遲緩，核算口徑不統(tǒng)一，不能完全適應及時性、可比性和全面性會計原則要求等弊端。

2.加強集團的管控力度，使管理更加扁平化，降低財務風險

各分、子公司均采用相同的標準作業(yè)流程，冗余的步驟和流程將被廢除。財務共享服務中心擁有各分、子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；增加了高速公路企業(yè)集團管控的寬度和深度，財務風險大大降低。

3.減少基層會計人員數(shù)量，節(jié)約成本，提高工作效率

實施財務共享服務中心后，高速公路企業(yè)的各分支機構無需配置會計人員，可以有效的減少基層會計人員數(shù)量，節(jié)約人力成本，減少信息傳遞成本。另外，財務共享服務中心崗位更加碎片化，人員更加專業(yè)化，可以更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值。高速公路企業(yè)會計集中核算后，崗位及核算內容將進一步細化，如通行費收入核算會計、土建機電養(yǎng)護成本核算會計、應收賬款核算會計、固定資產(chǎn)核算會計等。這有利于提高人員的工作熟練程度，使企業(yè)內負責不同任務的員工各有專長，有利于提高勞動生產(chǎn)率和管理水平，提高工作質量及效率。

4.減少會計做假行為

以往會計做假行為的發(fā)生，多數(shù)是會計業(yè)務的決策者即單位的領導指使，會計人員出于行政上的領導關系或自身利益需要而具體操作。而實施財務共享服務中心后，會計業(yè)務決策者與執(zhí)行者分離，企業(yè)會計業(yè)務集中核算使會計業(yè)務從各單位的內部處理變?yōu)橹行牡募刑幚恚瑫嬋藛T的隸屬關系與單位分離，單位領導不可能指使會計集中核算機構的會計人員做假。

5.支撐企業(yè)集團的擴張發(fā)展戰(zhàn)略，促進財務會計與管理會計的分離，提升財務的后端職能

財務共享服務中心使更多財務人員從重復、共性強的會計核算中解脫出來，財務人員的工作重心由原來的會計核算轉向財務決策支持，能夠為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，本質上實現(xiàn)了財務會計與管理會計的分離，促進了企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。有利于為公司的快速擴張?zhí)峁蚀_的財務決策。

6.優(yōu)化配置

通過資源整合，對資源進行更有效的分配，避免了傳統(tǒng)的分散式管理模式下的資源閑置的現(xiàn)象。包括人力資源在內的各種資源得到優(yōu)化配置。

（二）高速公路企業(yè)構建財務共享服務中心的缺點

1.財務共享服務中心會計人員脫離業(yè)務，對各分支結構的經(jīng)營業(yè)務發(fā)生的真實性缺乏監(jiān)督。

2.信息管理與信息系統(tǒng)成本增加。財務共享服務中心需要有一個與公司相配套的大型信息系統(tǒng)。必須有專人負責設計財務共享中心的信息管理模式，提升信息系統(tǒng)的管理功能。這使公司信息管理成本增加。

四、建議

第一，設立財務共享服務中心，是財務管理的一場革命，是企業(yè)組織構架的改革與創(chuàng)新，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。建立一個適合高速公路企業(yè)集團的IT信息平臺是成功實施財務共享服務中心的前提。

第二，在設立財務共享服務中心之前，需要一個健全的內部控制管理體系，不要讓制度建設滯后于業(yè)務的發(fā)展，把制度政策切入系統(tǒng)平臺，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策運營，使會計集中核算更加規(guī)范化，統(tǒng)一化。

第三，構建財務共享服務中心是一個長期規(guī)劃的過程。需要規(guī)劃、學習、形成完整的組建方案、試運行、擴大經(jīng)營范圍等一系列的階段。財務共享服務中心的主要職責可以是一個逐步擴張、循序漸進的過程。例如：隨著中心運營的不斷成熟，中心的辦理業(yè)務可以先從總賬核算，逐步增加固定資產(chǎn)核算、納稅申報、投資業(yè)務等。使中心在實踐中不斷得到完善，在完善后又可以更好的服務于公司。

第四，將各分支機構的原高素質財務人員抽調到中心工作。由于高速公路企業(yè)各路段的會計主管級別以上員工大多為居住于中心城市，擁有中、高級會計師職稱的外派老員工，由于每周需到各高速路段管理中心工作而無法兼顧家庭，部分員工選擇離職。實施財務共享服務中心后，中心需要職業(yè)素質高的會計人員，可將該部分員工抽調至中心工作。

任何一種新事物的出現(xiàn)都面臨著機遇和挑戰(zhàn)，財務共享服務中心是財務管理模式及組織結構的變革，是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變。實施財務共享服務中心首先需要得到企業(yè)集團高層管理者的認可和支持。高速公路企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。努力創(chuàng)建一個能帶來價值增值的財務和管理團隊，促進高速公路企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。

[參考文獻]

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[責任編輯：高萌]