余淮

自2015年開始，順豐商業(yè)的實際掌控人都是王衛(wèi)本人，由他親自掛帥管理。

問題是懂物流的王衛(wèi)并不懂商業(yè)，他又能分多少時間到商業(yè)部門上。

8年前，中國掀起一輪觸網(wǎng)潮，五成以上的傳統(tǒng)公司斥重金自建電商平臺，誰都不想錯過風口。8年過去，這輪由害怕、焦慮引發(fā)的盲目跟風潮，最終打了傳統(tǒng)企業(yè)一記響亮耳光，沒有一家取得成功，收獲的成績單均是損失慘重。

受傷的傳統(tǒng)企業(yè)，眼看著做電商無望，不得不偃旗息鼓，另尋他法。只有順豐是個例外，八年來雖然順豐在電商市場取得的份額可以忽略不計，還給其賬面造成了巨額虧損，僅2013年到2015年就虧16億元，但順豐一直沒有放棄，屢敗屢戰(zhàn)。

在3月底舉辦的業(yè)績說明會上，順豐強調，公司不會放棄多年持續(xù)虧損的商業(yè)部門，想抓住新零售機遇，來個彎道超車。6個月后，順豐為順豐商業(yè)找來一位新CEO全國珊，由其全面負責順豐商業(yè)的各項業(yè)務。

全國珊是順豐商業(yè)的第七任負責人，在他之前還有6位CEO管過順豐優(yōu)選的各項業(yè)務，他們中最長的一任干的時間不到兩年，最短的只有幾個月。換掌舵者的速度比萬達電商還要快，從2012年5月第一任劉淼上崗開始，順豐商業(yè)六年換了七任CEO。

據(jù)《財經(jīng)天下》周刊了解，實際上從2015年順豐商業(yè)第三任CEO崔曉琦離職開始，順豐商業(yè)部門就由順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)親自掛帥管理，第四任連志軍、第五任曾伍江和第六任陳碩，均沒有最終決定權，真正的掌管者始終是王衛(wèi)本人。

順豐優(yōu)選為何做不成功？又是什么導致順豐商業(yè)頻換CEO？這家一千七百多億元市值的物流巨頭又為何要死磕商業(yè)？

六年動蕩

順豐商業(yè)又換CEO了。

這次是香港人全國珊，在接管順豐商業(yè)CEO之前，全國珊曾在沃爾瑪、屈臣氏、家得寶、百安居等公司擔任過高管職位，是零售行業(yè)老兵。

對于全國珊的走馬上任，順豐方面并未做過多解釋。只是告訴《財經(jīng)天下》周刊，新領導剛上任，還需要一定時間，公司會在合適的時間安排他出來接受采訪。

和順豐商業(yè)歷任CEO相比，全國珊的履歷有著明顯不同：傳統(tǒng)零售出身，有過中國區(qū)CEO的經(jīng)驗，具有國際化視野，在臺灣、香港都工作過。而順豐優(yōu)選早期的幾任CEO更像“互聯(lián)網(wǎng)人”。

第一任CEO劉淼曾在工信部工作十余年，其中有8年時間負責互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，順豐優(yōu)選是他的第一個創(chuàng)業(yè)項目。不過，出乎外界意料的是，僅5個月后，劉淼就被順豐高層撤下，由順豐副總裁李東起全面負責順豐優(yōu)選的具體業(yè)務，擔任順豐商業(yè)第二任CEO。蹊蹺的是，劉淼被撤下前幾天，還曾以順豐優(yōu)選CEO的身份接受媒體采訪。

劉淼離任后，李東起一管就是11個月，順豐也花了11個月才找到第三任CEO。2013年夏末秋初，曾在凡客工作7年，歷任凡客商城負責人、CTO、COO、總裁的崔曉琦走馬上任。他是順豐優(yōu)選至今在職時間最久的一位CEO，任職不到兩年。

2015年3月底，崔曉琦遞出辭呈，離開順豐優(yōu)選創(chuàng)業(yè)。不過，和劉淼一樣，崔曉琦時至今日都不愿意談起這段經(jīng)歷。9月底，《財經(jīng)天下》周刊聯(lián)系他時，他婉言謝絕了。

崔曉琦離開后，順豐沒有從外部找人，再一次把目光放在了內部，接任他的是來自順豐優(yōu)選采購部的連志軍，成為第四任CEO。不過，盡管是從內部升職，但連志軍依然沒有打破順豐優(yōu)選頻繁更換CEO的困境。這個位置是燙手的山芋，任期滿一年后，連志軍就遞上了辭呈，加盟海爾做起了微商。

連志軍離開后，順豐在順豐商業(yè)掌舵者的選擇上有了改變，越來越看重線下的零售經(jīng)驗。第五任曾伍江，是澳大利亞籍華裔商人，曾擔任SONIQ聲光智能電視董事長，他在任時間極短，任職期間，幾乎沒有以CEO的身份接受過媒體采訪。第六任陳碩，加盟前是華潤萬家總經(jīng)理，雖然全面掌管順豐優(yōu)選業(yè)務，但其職位是集團CEO顧問。

據(jù)順豐方面透露，實際上，自2015年開始，順豐商業(yè)的實際掌控人都是王衛(wèi)本人，由他親自掛帥管理。問題是懂物流的王衛(wèi)并不懂商業(yè)，他能分多少時間到商業(yè)部門上？下面直接管理商業(yè)的高管又頻繁變動，做好幾乎不可能。

高層管理者頻繁變動帶來的后果是，順豐優(yōu)選業(yè)務線的不斷變更。劉淼時期，順豐優(yōu)選主打生鮮電商；李東起時期，順豐優(yōu)選開始擴展線下，布局嘿客門店；崔曉琦時期，順豐優(yōu)選和順豐嘿客線下門店合并，開啟生鮮O2O時代；連志軍時期，又弄起了跨境電商。后來向便利店、無人貨架轉型，幾乎是一年一變。

在業(yè)務之外，順豐優(yōu)選高層動蕩還帶來了人員的調整，多次被爆出裁員的消息。第一次是順豐優(yōu)選和嘿客合并時期，由于嘿客是線下門店，需要大量資金運轉，但嘿客運營能力差，無法及時回籠資金，順豐決定停止更多資金注入，嘿客部門一時陷入動蕩。第二次是連志軍正式離職的前兩個月，即2016年1月，順豐商業(yè)事業(yè)部再度爆出裁員消息。

與之相伴的是，順豐優(yōu)選在市場的影響力在逐步減弱。一位石家莊順豐優(yōu)選門店店主告訴《財經(jīng)天下》周刊，過去幾年順豐優(yōu)選對店家的把控越來越弱。尤其是在CEO更替較為頻繁的2016年、2017年，順豐優(yōu)選在北方市場出現(xiàn)了大撤退。如今，或許只有北京、青島可以找到順豐優(yōu)選的門店。

背后的掌控人

順豐掌門人王衛(wèi)一貫以“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的個性和經(jīng)營風格被外界熟知，在選擇順豐優(yōu)選CEO時，王衛(wèi)延續(xù)了這一行事風格。

在劉淼正式上任前一年，王衛(wèi)就開始頻繁接觸劉淼。當時，在體制內工作多年的劉淼心中隱約有種想要往外看看的沖動，正巧，順豐優(yōu)選CEO的機會找了上來。當劉淼向王衛(wèi)述說電商想法的同時，王衛(wèi)也在判斷劉淼是否能夠帶領順豐優(yōu)選順利走出第一步。

彼時，順豐內部試水電子商務已有兩年。2009年端午節(jié)期間，順豐快遞員在配送快遞時順便向消費者推薦五芳齋粽子，一下子賣掉100多萬只。嘗到甜頭的王衛(wèi)于2010年8月正式推出“順豐E商圈”，進軍電子商務。

2010年年底，王衛(wèi)還信心滿滿地表示，電子商務的開頭一定要做好，要尋找真正了解電子商務的人?！叭绻焕斫膺@個行業(yè)，出現(xiàn)斷層，就很難有一個好的開始。”沒曾想，順豐在電商上的布局開頭并不順利。

劉淼一度是王衛(wèi)認為可以帶領順豐在電商領域“開個好頭”的人。多次暢談后，劉淼對王衛(wèi)說，順豐應以進口食品為切入點，做一個高端食品垂直電商。也正是這句話打動了王衛(wèi)，拍板邀請劉淼加入順豐。

據(jù)劉淼后來透露，盡管王衛(wèi)參與了順豐優(yōu)選初創(chuàng)團隊的建立，但王衛(wèi)很信任他，主要的決策權都在他手中。

不過，這份信任持續(xù)的時間并不長，王衛(wèi)與劉淼的蜜月期只進行了5個月，劉淼在CEO的位置上也只坐了5個月，就被王衛(wèi)調到順豐其他部門。

劉淼的調崗并非完全由于業(yè)績原因，畢竟是一項新業(yè)務，5個月的時間太短，是看不出成績的。據(jù)一位不愿具名的順豐優(yōu)選高層透露，順豐優(yōu)選團隊之間一直存在業(yè)務分歧，高層缺乏電商經(jīng)驗，劉淼又沒有絕對的拍板權，不少業(yè)務行至中途就被叫停，這讓“下面的人有種摸不著頭腦的感覺”。

從劉淼的接任者李東起后來的發(fā)言看，前者的離任更多的是因為調動不了順豐內部的資源，很多業(yè)務無法開展，才導致短短幾個月就被調離。李東起稱，對于當時的順豐優(yōu)選而言，需要整合好順豐內部的供應鏈、配送、倉儲等方面的資源，這就需要協(xié)調運輸和航空資源。通過利用好順豐大網(wǎng)的資源去驗證優(yōu)選的商業(yè)模式。

顯然剛加入順豐的劉淼想要做好這些事，只能去跨部門協(xié)調，難度并不小。李東起接任后，順豐優(yōu)選確實在他的帶領下，做出了一些成績，打通了北上廣深等一二線城市的常溫商品配送，將觸角放在農產品領域，做生鮮電商。

可惜的是，李東起扮演的是兼任角色，他本身還是順豐集團副總裁以及航空公司董事長，挑起順豐商業(yè)的大梁只是因為“是集團派他來的”，并非他主動要求。而崔曉琦接任后，順豐給他的實際權力并不高。

2014年順豐商業(yè)事業(yè)群成立時，崔曉琦并沒有升任順豐商業(yè)事業(yè)群CEO，依然由順豐副總裁李東起擔任順豐商業(yè)CEO，把握著順豐優(yōu)選和嘿客的命脈。2015年崔曉琦離職前曾公開發(fā)表過演講，談起在順豐的一年多生鮮電商生涯，他說：“這一年半多時間以來，我?guī)缀蹩煲^望了?！?/p>

他還苦口婆心地勸別人，資金實力不雄厚的就不要做生鮮電商了。雖然順豐優(yōu)選有財大氣粗的“親爹”順豐，但無休止地砸錢還是讓他感覺到“壓力山大”，盈利遙不可及。

之后的幾任CEO在任時間都不長，他們和前面幾任一樣，在順豐遇到的最大難題是，時間太短，難以在任上施展自己的抱負，他們對順豐優(yōu)選怎么做怎么發(fā)展只有建議權并沒有決定權。

“順豐是物流企業(yè)，電商項目如果不能放手讓下面的人獨立出去做，是很難做出來的?！眹鴥饶澄锪鞴靖吖軐Α敦斀?jīng)天下》周刊說。

用物流思維做零售

王衛(wèi)和順豐內部高管并不是沒有做過反思。李東起曾反思稱，順豐商業(yè)的最大難題是人才，順豐沒有既懂物流又懂商業(yè)，又懂互聯(lián)網(wǎng)的人才。2014年，王衛(wèi)在內部說，順豐很多新業(yè)務不成功，一是人才儲備不足，二是承接落地出現(xiàn)偏差。

言外之意，順豐商業(yè)團隊呈現(xiàn)的效果與他腦海中的并不一致，這或許是王衛(wèi)頻繁換人的原因，他不滿意。

“我在反思：第一，我們的團隊為什么會犯這些低級錯誤；第二，整個集團在日常運作中為什么沒能及時發(fā)現(xiàn)這些問題的苗頭，防患于未然?！蓖跣l(wèi)直言，經(jīng)驗是寶藏，但也往往會成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的包袱。

“其實這些年，國內幾家物流公司都想過做零售，但關鍵還是基因問題?！鄙鲜龈吖軐Α敦斀?jīng)天下》周刊說。據(jù)其觀察，物流企業(yè)在跨界零售時會更偏重物流的管理和服務質量，常常會到達一種“較真兒”的固執(zhí)地步，卻忽視了零售本身的商業(yè)邏輯和運轉規(guī)則。

一般情況下，物流鏈可分為倉儲、運輸、配送三個環(huán)節(jié)，相比于零售企業(yè)，物流企業(yè)總是更關注物流環(huán)節(jié)的服務質量，重點總是落在運輸、配送兩個環(huán)節(jié)。但零售企業(yè)思考的重點恰恰在第一個環(huán)節(jié)：倉儲，即商品該暫時放置在哪里，哪里的倉儲環(huán)境更好、租金更便宜。

可以看到，在劉淼時期，順豐就熱衷于打造冷鏈物流系統(tǒng)。決意做生鮮電商后，冷鏈仍舊是順豐關注的重點。然而，冷鏈成本更高，光有物流而沒有客流，再完善的冷鏈也無法撐起生鮮電商的生意。

例如，在利潤較低的零售行業(yè)內，價格始終是最重要的因素。當零售商進貨數(shù)量多時，零售商獲得的進貨價格可以低于市場平均價，那么銷售的終端價格可以更低，吸引更多消費者購買。但順豐的物流成本在快遞行業(yè)中相對偏高，同樣的成本價進貨，同樣的銷售價格，順豐的利潤空間更小，甚至出現(xiàn)虧損。

此外，據(jù)上述高管透露，順豐商業(yè)在選擇商品時是基于企業(yè)內部自身判斷，對消費者真正的需求缺乏洞察和理解。在選品、商品豐富程度方面，順豐商業(yè)相比便利店仍有一定差距。

上述順豐優(yōu)選石家莊店主稱，最開始順豐優(yōu)選的進口商品在市場上有一定競爭力，但隨著海淘、進口超市、外資便利店的普及，順豐優(yōu)選的優(yōu)勢減弱。有些貨店家繞過順豐優(yōu)選，找到上游廠家，直接進貨，價格更低。

“無論是傳統(tǒng)零售還是新零售，都不是物流公司的長項，商業(yè)的邏輯非常不一樣。加上商業(yè)部門不能獨立運營，管理體制和基因都不對，做起來就很難?！痹摳吖苷f。

在物流行業(yè)，拿地建倉、招收快遞人員、配備飛機、貨車送貨是基礎，屬于零售的一環(huán)；物流之外，零售環(huán)節(jié)還包括產品設計、進貨、成本預算控制、門店擴張、選址、服務人員的培訓、消費者數(shù)據(jù)反饋等環(huán)節(jié)。雖然順豐在物流上有優(yōu)勢，但僅有好的物流，沒有對消費市場的深入了解和洞察，很難把零售這門生意做起來。

王衛(wèi)的近憂與遠慮

對于在快遞行業(yè)一帆風順的王衛(wèi)扎頭做電商，業(yè)內人士普遍持觀望態(tài)度。

上述物流公司高管對《財經(jīng)天下》周刊說，順豐是本土物流企業(yè)里對零售投入最大的企業(yè)。當其他物流企業(yè)小心翼翼涉足零售行業(yè)的時候，順豐直接投入了大量人力、資源、資金到順豐商業(yè)中。

王衛(wèi)這么干的原因是對商業(yè)寄予厚望。他2015年表示，順豐過去10年的盈利主體靠物流，未來10年的盈利將靠商業(yè)。

促使王衛(wèi)謀變的原因，一方面，自2012年開始，中國的快遞企業(yè)們告別了過去業(yè)績“瘋漲”的年代，銷售額增長放緩，順豐也沒能幸免。加之“三通一達”百世接連準備上市，來自同業(yè)的競爭壓力讓“堅持不上市”的王衛(wèi)不得不擁抱資本。另一方面，曾被譽為和快遞“共融共生”的合作行業(yè)——電商也給王衛(wèi)帶來了不小壓力。

2009年左右，阿里巴巴在物流領域采取了一連串計劃，創(chuàng)立百世物流、入資星晨急便、間接控股匯通快遞。2011年年初，阿里巴巴正式推出國際物流服務“速賣通倉儲集貨”，并計劃投資100億元、融資200億～300億元，建立自有倉庫，打通出口物流。

盡管阿里一再強調建倉是服務海外市場，但電商自建倉儲的舉措仍舊讓不少快遞公司感到擔憂：如果電商做運輸和配送，快遞公司該怎么辦？

于是同一年，順豐推出了順豐E商圈，進軍電商。結果恰如今日所見，物流企業(yè)們的跨界嘗試均被淹沒在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中。相反，阿里自2013年推出菜鳥物流后，生態(tài)圈的范圍越擴越大，多家物流公司紛紛投入到阿里陣營，進一步蠶食順豐的市場。

“阿里、京東對物流的布局勢必會搶占快遞市場，對順豐產生威脅。最怕的是跨界打擊，都不知道是誰。順豐是有憂患意識的，想加寬自己的護城河，但電商不是他的強項，所以還是要交學費。”電子商務研究中心主任曹磊對《財經(jīng)天下》周刊說。

找來第七任CEO意味著，雖然順豐商業(yè)目前的成績單不靚麗，但王衛(wèi)并不打算放棄，他不想做旁觀者，要繼續(xù)做參與者。接下來，順豐要抓的機遇是新零售。

在2017年度業(yè)績說明會上， 順豐速運集團投資者關系總監(jiān)陳希文明確表示，“新零售對于順豐是個機遇”。王衛(wèi)進一步解釋，順豐將會基于物流介入零售，做線上線下渠道整合，包括線上配送、線下供應鏈服務。

王衛(wèi)也采取了實際行動。在每個新零售節(jié)點，都可以看到順豐的身影。

2017年6月，無人零售風潮興起，大量無人便利店、無人貨架涌向消費市場；5個月后，順豐趁熱加入無人零售戰(zhàn)場，先在公司深圳總部上線了“豐e足食”無人貨架，并計劃向全國推廣。今年6月，順豐又在零售版圖上落一子——在重慶，順豐商業(yè)開設了一家占地3000平方米的四層全球精選店，作為豐趣海淘的線下體驗店。

全國珊上任后，新零售或是其主要的任務之一。但在面對紛繁復雜的新零售環(huán)境時，全國珊還要面對順豐商業(yè)內部的痼疾。六年間，順豐商業(yè)事業(yè)群經(jīng)歷虧損、關店、裁員后，團隊人員換了一輪又一輪。從最初的電商、生鮮O2O，再到新零售，順豐商業(yè)的這支團隊不同于全國珊帶領過的任何團隊。

另一嚴峻的挑戰(zhàn)來自于財務，2013～2015年順豐商業(yè)共虧損16.06億元。對于虧損原因，順豐解釋是“因為順豐商業(yè)自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。但正式上市后，順豐還是剝離了商業(yè)板塊。曹磊表示，順豐上市后，無法實現(xiàn)盈利的順豐商業(yè)部門能夠獲得的運轉資金或許會減少。對于全國珊而言，他面對的挑戰(zhàn)將遠大于前任們。

更大的挑戰(zhàn)在于，王衛(wèi)會給全國珊多少時間？