摘 要：本文旨在根據(jù)戰(zhàn)略成本管理方法，對(duì)阿里健康公司進(jìn)行粗略分析。通過分析其存在的劣勢(shì)，對(duì)阿里健康的戰(zhàn)略成本管理提出不盲目擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，不進(jìn)行過分營(yíng)銷，反而應(yīng)該對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)做深做細(xì)致，分?jǐn)偢黜?xiàng)運(yùn)營(yíng)成本，以達(dá)到持續(xù)盈利的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；成本動(dòng)因；外部威脅分析

1 引言

4月28日，國(guó)家公布了對(duì)于促進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”發(fā)展的規(guī)劃和意見。要醫(yī)療服務(wù)行業(yè)市場(chǎng)遼闊、前景遠(yuǎn)大，但因?yàn)槲覈?guó)優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源分布不均衡，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療就必然會(huì)得到機(jī)會(huì)。阿里健康在經(jīng)歷了連續(xù)三年的虧損后，成本仍持續(xù)走高，仔細(xì)分析其原因是沒有實(shí)施有效的戰(zhàn)略成本管理。

2 研究背景

2.1 歷史背景

近年來，戰(zhàn)略成本管理受到經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家大部分企業(yè)的關(guān)注并廣泛普及，在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中至關(guān)重要，既能增強(qiáng)成本管理水平，又能提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，確保企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。從整體社會(huì)發(fā)展歷程來看，新興技術(shù)領(lǐng)域迅猛發(fā)展，企業(yè)整體發(fā)展形勢(shì)非常嚴(yán)峻，競(jìng)爭(zhēng)越來越突出，采取傳統(tǒng)意義的成本控制方式僅僅能夠?qū)Ξa(chǎn)品方面成本進(jìn)行控制，并不能提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。這種形勢(shì)下，醫(yī)療信息化領(lǐng)域相關(guān)產(chǎn)業(yè)必須從戰(zhàn)略高度開展深入思考，對(duì)成本信息進(jìn)行系統(tǒng)探究，建立符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略成本管理機(jī)制，積極探求提升整體效益的有效方式，提升整體競(jìng)爭(zhēng)性，以便在市場(chǎng)發(fā)展中占據(jù)主動(dòng)。

2.2 研究現(xiàn)狀

1998年英國(guó)研究人員羅賓庫(kù)巧通過探究明確了以W作業(yè)成本機(jī)制作為核心的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。二十世紀(jì)九十年代之后，日本針對(duì)戰(zhàn)略成本管理領(lǐng)域開展了探究，明確了成本企劃相關(guān)機(jī)制，在理論探究和實(shí)踐層面影響較大。我國(guó)學(xué)者夏寬云（2000）指出，一個(gè)企業(yè)即使實(shí)力強(qiáng)大，也應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行關(guān)注，通過科學(xué)確定戰(zhàn)略定位以確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理更加注重企業(yè)外界環(huán)境以及虛擬運(yùn)作，特點(diǎn)是用價(jià)格決定成本、追求最大程度降低價(jià)值網(wǎng)絡(luò)總體成本、可持續(xù)的降低成本。從國(guó)內(nèi)情況看，開展探究的時(shí)間相對(duì)較晚。西南財(cái)經(jīng)大學(xué)（1999）研究人員指出，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該對(duì)成本驅(qū)動(dòng)情況引起重視，指出了價(jià)值鏈探究工具的重要性，構(gòu)建了基本體系。從我國(guó)探究方法情況看，開展的探究仍然較為淺顯，不夠系統(tǒng)和深入，理論和實(shí)踐結(jié)合不夠緊密。

2.3 發(fā)展方向

基于創(chuàng)業(yè)期醫(yī)藥類電商企業(yè)的特征，我認(rèn)為其相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理思維在于：保證融資資金流入能滿足企業(yè)開展業(yè)務(wù)的需要，盡快明確并突出核心主業(yè)，在眾多競(jìng)爭(zhēng)中通過營(yíng)銷投入迅速打開市場(chǎng)，形成下一輪融資基礎(chǔ)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)必需的固定成本投入需要量力而行，而到了穩(wěn)定成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)在保持核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，適當(dāng)拓寬擴(kuò)展業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)大量固定支出；企業(yè)仍在大量資金投入期，還需要以股權(quán)融資為主；在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，營(yíng)銷投入應(yīng)當(dāng)已經(jīng)形成比較穩(wěn)定的顧客流量，此時(shí)應(yīng)當(dāng)注重運(yùn)營(yíng)、物流配送等常規(guī)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本控制。

3 阿里健康公司及其戰(zhàn)略成本管理概況

3.1 阿里健康公司概況

2014年，阿里巴巴斥巨資控股中信21世紀(jì)，成功借殼上市。2015年，阿里健康在其官網(wǎng)上線的時(shí)候，同步推出了四大業(yè)務(wù)板塊。4月，阿里在杭州與國(guó)際醫(yī)學(xué)、東華軟件共同達(dá)成了戰(zhàn)略合作，決議共同建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、居民健康大數(shù)據(jù)平臺(tái)和商業(yè)云平臺(tái)。據(jù)推測(cè)，到2020年，中國(guó)健康服務(wù)業(yè)總規(guī)模將達(dá)到8萬億元以上，這將是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的巨大市場(chǎng)。

3.2 阿里健康戰(zhàn)略成本管理概況

阿里健康采用市場(chǎng)化，多業(yè)務(wù)并進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略。目前，阿里健康在藥品電商方面的業(yè)務(wù)以三大模塊為核心構(gòu)建了一整套的業(yè)務(wù)體系。2018年5月，阿里健康發(fā)布了新一財(cái)年的年度業(yè)績(jī)報(bào)告。報(bào)告顯示，經(jīng)調(diào)整后利潤(rùn)凈額為800萬元，這是阿里健康自2015年上市以來首次實(shí)現(xiàn)盈利。探究其原因，主要得益于阿里健康醫(yī)藥電商平臺(tái)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)增。電商業(yè)務(wù)的推廣是阿里健康的第一核心，幾乎所有毛利的取得都得益于阿里健康的醫(yī)藥電商平臺(tái)。業(yè)務(wù)的擴(kuò)展可以影響或者改變其他成本動(dòng)因作用于成本，如減少藥品周轉(zhuǎn)中的層層費(fèi)用，降低成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等。比如摒棄層層的中間商的費(fèi)用增加，客觀上體現(xiàn)為藥品的價(jià)格下降，以此擁有了生存的土壤，并且成功促使阿里健康的醫(yī)藥電商規(guī)模一下子就從千萬規(guī)模擴(kuò)展到到幾十億。精細(xì)化的業(yè)務(wù)挖掘是保證阿里健康業(yè)務(wù)持續(xù)成長(zhǎng)的強(qiáng)力保障。電商業(yè)務(wù)的推廣不光依靠不斷地收購(gòu)目標(biāo)業(yè)務(wù)，還包括在收購(gòu)以后對(duì)于業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的挖掘，據(jù)此可以向目標(biāo)商家提供更多增值的服務(wù)。與此同時(shí)，從組織結(jié)構(gòu)方面來看，阿里健康采用的扁平化的管理組織結(jié)構(gòu)更加有益于溝通、明確責(zé)任、降低管理成本。

3.3 阿里健康戰(zhàn)略企業(yè)威脅分析

3.3.1 政策限制

我國(guó)在網(wǎng)絡(luò)醫(yī)療方面有著非常多的限制，例如稍顯嚴(yán)苛保守的管控措施，表示出了國(guó)家對(duì)患者健康安全的負(fù)責(zé)態(tài)度。雖然現(xiàn)在電子處方的法律效力等問題正在逐步得到解決，但并不代表政策已經(jīng)松動(dòng)。比如，依據(jù)執(zhí)業(yè)醫(yī)師法，醫(yī)師在實(shí)施醫(yī)療預(yù)防保健措施前，必須要親自診療，沒有經(jīng)過醫(yī)師的親自診察不能作出處理決定。

3.3.2 移動(dòng)醫(yī)療規(guī)則的主導(dǎo)權(quán)

未來能否主導(dǎo)移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)的規(guī)則？倘若不能掌控移動(dòng)規(guī)則的主導(dǎo)權(quán)，無法參與制定規(guī)則，就注定不能分享最大的那一塊蛋糕。如何把控?cái)?shù)據(jù)的安全性、掌握數(shù)據(jù)的所有權(quán)和保護(hù)不容忽視的用戶隱私？這就是阿里健康從國(guó)家藥品電子監(jiān)管碼項(xiàng)目出局的一個(gè)重要原因，也必將持續(xù)影響著阿里健康的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局。

3.3.3 消費(fèi)者觀念轉(zhuǎn)變

消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)模式，使得社會(huì)上醫(yī)生的技術(shù)價(jià)值迅速下降。去年發(fā)生的“好大夫”紅包事件，就體現(xiàn)了混亂的駁雜的社會(huì)環(huán)境，這種不良的價(jià)值觀念，不僅表明社會(huì)對(duì)醫(yī)生專業(yè)技術(shù)價(jià)值的極低認(rèn)可程度。不良的醫(yī)療環(huán)境，也會(huì)影響到阿里健康的電商醫(yī)藥平臺(tái)的收入來源。

3.3.4 核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)面臨沖擊

國(guó)務(wù)院醫(yī)改辦、衛(wèi)計(jì)委等有關(guān)部門頒布通知，要求及鼓勵(lì)實(shí)行兩票制。簡(jiǎn)單來講，就是藥廠到經(jīng)銷商開一次票，經(jīng)銷商到醫(yī)院開一次票。也就是說，公立醫(yī)院的藥品被要求按照出廠價(jià)格銷售給患者。這無疑對(duì)阿里健康所依靠的主要利潤(rùn)來源造成了巨大的沖擊，當(dāng)所有的藥品價(jià)格差異化逐步降低，從而使得企業(yè)受益減少，如何把握住來之不易的盈利，是阿里健康面臨的巨大挑戰(zhàn)。

4 結(jié)論與建議

企業(yè)的優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)決定成本結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)、政策、走遠(yuǎn)的不斷變化導(dǎo)致的環(huán)境變化，會(huì)影響企業(yè)對(duì)成本管理的選擇。外部的機(jī)遇與威脅并存的環(huán)境，導(dǎo)致阿里健康在進(jìn)行戰(zhàn)略從成本管理的時(shí)候應(yīng)該更加的謹(jǐn)慎與精細(xì)化。在過于注重流量的一眾電商平臺(tái)中，往往會(huì)因?yàn)檫^于重視流量而導(dǎo)致成本居高不下，誤以為流量可以帶來充足的融資，卻大多倒在了融資到來之前，阿里健康2017年的盈利也正是在謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略成本管理之下帶來的。身為醫(yī)藥類服務(wù)公司，更應(yīng)該注重走長(zhǎng)遠(yuǎn)道路，不盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍；針對(duì)核心業(yè)務(wù)，不進(jìn)行過分營(yíng)銷，反而應(yīng)該對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)做深做細(xì)致，分?jǐn)偢黜?xiàng)運(yùn)營(yíng)成本，以達(dá)到持續(xù)盈利的目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介

張子達(dá)（1994—）女，漢族，河北邢臺(tái)人，河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院在讀碩士研究生，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與信息化。