基于財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系改革探析

張長國

摘要：本文以謀劃企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，以推進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人力和數(shù)據(jù)資源整合及共享為落腳點(diǎn)，旨在促進(jìn)財(cái)務(wù)人員思維轉(zhuǎn)變和財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理和價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，提出已建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系改革模式。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)

一、甲企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系的現(xiàn)狀

甲企業(yè)集團(tuán)是一家省屬國有企業(yè)，2012年對財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)行前期方案論證和研究，2013年搭建核算中心并初步在相關(guān)子公司進(jìn)行試點(diǎn)，經(jīng)過不斷努力和改進(jìn)，在電子報(bào)賬系統(tǒng)的支撐下，于2017年末實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部所在地子公司的核算業(yè)務(wù)全覆蓋。

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，有序推進(jìn)“職能分工專業(yè)化、崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、核算體系扁平化、財(cái)務(wù)信息集中化、報(bào)賬表單電子化、賬務(wù)處理自動化、會計(jì)檔案影像化、業(yè)務(wù)流程信息化”八化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了“核算工作效率顯著提升、財(cái)務(wù)運(yùn)營成本明顯下降和財(cái)務(wù)信息質(zhì)量大幅提高”的階段性目標(biāo)。

目前，甲企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系管理的模式可以概括為“在集團(tuán)分管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的多層級財(cái)務(wù)管理體系”，組織架構(gòu)如圖1：

（一）基本特征

①集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部按照集團(tuán)公司總部職能部門編制定員的規(guī)定設(shè)置崗位和配備人員，財(cái)務(wù)公司按照銀監(jiān)規(guī)定設(shè)置部門和崗位。

②集團(tuán)公司已經(jīng)按照《財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理辦法》實(shí)現(xiàn)了向全資子公司和控股子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司參照執(zhí)行實(shí)現(xiàn)了向其子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

③各子公司設(shè)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，除財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人之外的財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系均在子公司。

④核算中心（建設(shè)中的財(cái)務(wù)共享中心）目前歸財(cái)務(wù)部管理，內(nèi)部管理架構(gòu)基本形成，在會計(jì)核算流程化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化方面提升明顯，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型奠定了一定的基礎(chǔ)。

（二）存在的問題

①財(cái)務(wù)人員的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員總數(shù)為300人，40歲以上人員占60%，年齡結(jié)構(gòu)不合理，人才梯隊(duì)出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象;大部分人員知識結(jié)構(gòu)單一，初級職稱及以下人員占50%，無法支撐財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

②財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性。雖然ERP系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了與資金管理系統(tǒng)和電子報(bào)賬系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，但其余信息系統(tǒng)之間還存在互相獨(dú)立的狀況，打通數(shù)據(jù)接口的難度大、成本高。財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性還不能保證，在一定程度上會誤導(dǎo)決策;財(cái)務(wù)信息的完整性仍然缺乏，影響和制約財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮。

③財(cái)務(wù)職能以會計(jì)核算為主。由于制度設(shè)置和人員素質(zhì)方面的原因，目前的財(cái)務(wù)還是以會計(jì)核算為主，存在管理職能發(fā)揮不足、業(yè)務(wù)過程參與較少以及數(shù)據(jù)利用效率較低等方面的問題。財(cái)務(wù)在風(fēng)險(xiǎn)管控上無法介入到業(yè)務(wù)的事前和事中，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的管控仍然以事后反映和事后處理為主，而事后處理的風(fēng)險(xiǎn)管理模式無法避免風(fēng)險(xiǎn)的重復(fù)發(fā)生。

二、財(cái)務(wù)系統(tǒng)體系改革的必要性和方向

（一）改革的必要性

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整日趨復(fù)雜的現(xiàn)狀，對企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督技術(shù)應(yīng)用和市場適應(yīng)能力提出了新的挑戰(zhàn)，對企業(yè)財(cái)務(wù)人員分析把握生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，提供更優(yōu)的決策支持提出更高要求，對企業(yè)盤活存量資產(chǎn)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低成本費(fèi)用提出了更高要求。目前財(cái)務(wù)參與企業(yè)管理的程度不高、對業(yè)務(wù)的支撐不足，傳統(tǒng)的以結(jié)果為導(dǎo)向的核算財(cái)務(wù)模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的管理需求，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。唯有實(shí)施系統(tǒng)性的改革，才能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求。

（二）改革的方向

（1）定位：智慧財(cái)務(wù)+精益財(cái)務(wù)。

（2）路徑：財(cái)務(wù)共享服務(wù)是基礎(chǔ)、信息化建設(shè)是保障、能力提升是核心。

（3）目標(biāo)：

①構(gòu)建“三位一體”的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算向價(jià)值創(chuàng)造、精細(xì)化、高效多能的專業(yè)化財(cái)務(wù)分工管理轉(zhuǎn)型。

管理財(cái)務(wù)：給集團(tuán)公司高層提供預(yù)算和績效管理、稅收籌劃、投融資管理等一系列的決策支持;重點(diǎn)圍繞企業(yè)“四資（資金、資產(chǎn)、資源和資本）”的組合、優(yōu)化，提升“四資”效率和效益;

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)：參與業(yè)務(wù)政策制定、輔助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)決策，讓財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù);重點(diǎn)做好企業(yè)成本優(yōu)化、業(yè)務(wù)事前和事中的風(fēng)險(xiǎn)管控;

共享財(cái)務(wù)：從事賬務(wù)處理、單據(jù)處理、員工福利等重復(fù)性工作，以解決原有重復(fù)投入和低效率的弊端;重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，保障財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、完整和及時(shí)。

②結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動應(yīng)用等創(chuàng)新技術(shù)，構(gòu)建一個(gè)以財(cái)務(wù)為核心支持多級管控的一體化企業(yè)信息系統(tǒng)，進(jìn)一步細(xì)化管理顆粒度，推動企業(yè)內(nèi)外互聯(lián)互通，消除信息孤島，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源有效配置。

③通過大數(shù)據(jù)分析事前預(yù)測規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為管理者提供決策支持，將企業(yè)管理創(chuàng)新落到實(shí)處。

（4）體制

以扁平化為目標(biāo)，以“管理財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)”為三個(gè)層面，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)和事業(yè)部財(cái)務(wù)兩大財(cái)務(wù)管理層級。

第一層級為集團(tuán)財(cái)務(wù)。定位是管理財(cái)務(wù)，以“財(cái)務(wù)公司和共享服務(wù)公司”為兩大支撐，承擔(dān)“投融資、風(fēng)險(xiǎn)管控、稅收籌劃和資本運(yùn)營”四大職能。

第二層級為事業(yè)部財(cái)務(wù)。定位是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，以業(yè)務(wù)服務(wù)為主，將風(fēng)險(xiǎn)管控融于服務(wù)之中。負(fù)責(zé)為各業(yè)務(wù)單位提供經(jīng)營決策支持，優(yōu)化成本管理，管控業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)體系改革的模式

（一）一步集中管理模式

①正式組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，與財(cái)務(wù)公司共同形成集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的兩大支撐和抓手;

②外埠單位的管理模式保持不變，將集團(tuán)本埠各子公司財(cái)務(wù)人員全部納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中管理，執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬和績效考核制度;

③財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向集團(tuán)各子公司提供會計(jì)核算服務(wù)，并派駐業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，同時(shí)向子公司收取核算業(yè)務(wù)服務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)管理服務(wù)費(fèi)用。

（二）分步集中管理模式

①正式組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，依靠信息化打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的接口，保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和完整性，打造企業(yè)自己的財(cái)務(wù)機(jī)器人，使財(cái)務(wù)共享中心可以解決80%至90%的核算業(yè)務(wù)，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

②推進(jìn)事業(yè)部制管理架構(gòu)，事業(yè)部財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)集中管理，集團(tuán)（或上市公司）今后只委派事業(yè)部（中心）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

③將小單位的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)全部集中，通過內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)主管的方式委托某一事業(yè)部管理，加強(qiáng)對小單位的管理。

（三）兩種方案對比分析

甲企業(yè)集團(tuán)所涉及的行業(yè)多，國內(nèi)目前采用集中管理的案例多側(cè)重于資金管理和會計(jì)核算管理，而且隨著時(shí)代的發(fā)展，通過財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)上述管理目標(biāo)的模式已經(jīng)趨于成熟。

按照一步集中管理的模式進(jìn)行改革，優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面的要求更容易落實(shí)，在財(cái)務(wù)人員的調(diào)配上更加容易，但有兩個(gè)問題在現(xiàn)階段會突出顯現(xiàn)：

一是會面臨同崗不同酬。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)集中管理后，理論上應(yīng)該實(shí)施統(tǒng)一的薪酬制度，但是目前集團(tuán)各子公司之間收入差距較大，薪酬統(tǒng)一會面臨就高還是就低的選擇難題;薪酬統(tǒng)一還會造成子公司的效益情況與被派駐的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)沒有任何關(guān)系的局面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)就會失去參與企業(yè)管理的積極性。如果在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部實(shí)施有區(qū)別的薪酬制度，在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的工作安排上會導(dǎo)致矛盾重重。

二是業(yè)財(cái)融合難度加大。在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)由集團(tuán)公司委派的情況下，財(cái)務(wù)人員集中管理會導(dǎo)致子公司失去所有財(cái)務(wù)人員的人事管理權(quán)，被派駐的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)在開展工作過程中很容易與子公司相關(guān)部門產(chǎn)生沖突甚至產(chǎn)生隔閡，子公司可能會選擇性地將相關(guān)信息進(jìn)行屏蔽，使得財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)的難度進(jìn)一步加大，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型更為困難。

按照分步集中的模式進(jìn)行改革，缺點(diǎn)是集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)人員的調(diào)配上仍然缺乏自主權(quán)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的本位主義短時(shí)間內(nèi)仍然難以扭轉(zhuǎn)。優(yōu)點(diǎn)是在財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變思維后，可以盡快深入到企業(yè)各個(gè)價(jià)值鏈中，走到業(yè)務(wù)部門中間去，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，提供決策影響和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)支持。

綜合集團(tuán)公司的現(xiàn)狀，按照的分步集中管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)體系的改革，更加有利于總部管控力的提升和財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

分步集中改革模式組織架構(gòu)如圖2：

四、財(cái)務(wù)體系改革配套措施

（一）立即出臺財(cái)務(wù)人員管理制度。對各事業(yè)部（中心）進(jìn)行定崗定編，各事業(yè)部（中心）新進(jìn)財(cái)務(wù)人員必須經(jīng)集團(tuán)公司同意，對集團(tuán)財(cái)務(wù)部擬進(jìn)行的財(cái)務(wù)人員崗位調(diào)整，各事業(yè)部（中心）不得設(shè)置障礙，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)人員的垂直管理和入口管理。

（二）盡快理順系統(tǒng)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。按照“管理財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)”三個(gè)層面的定位，劃清工作界面，理順業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)之間的關(guān)系。

（三）及時(shí)梳理修訂業(yè)務(wù)管理制度。修訂業(yè)務(wù)管理制度，通過規(guī)范的流程設(shè)計(jì)，把財(cái)務(wù)介入到業(yè)務(wù)的相應(yīng)環(huán)節(jié)中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的粘合度，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)造有利條件，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合和價(jià)值創(chuàng)造。

（四）不斷提升財(cái)務(wù)隊(duì)伍整體素質(zhì)。為提升財(cái)務(wù)隊(duì)伍整體素質(zhì)，需進(jìn)一步加強(qiáng)綜合能力培訓(xùn)，完善激勵(lì)機(jī)制和人才培養(yǎng)制度，打開財(cái)務(wù)人員職務(wù)晉升的通道。