摘?要：對(duì)于上市公司而言，尤其是像青島海爾這樣的民營(yíng)上市公司，其股東與管理層的目標(biāo)是不一致的特別容易產(chǎn)生委托代理問題。實(shí)施薪酬管理計(jì)劃例如股權(quán)激勵(lì)的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，能夠引導(dǎo)公司的管理層充分從企業(yè)的角度而不是自身的角度出發(fā)來做出決策。因此，借助薪酬管理機(jī)制，可以有效地解決上市公司中存在的委托代理問題。本文通過對(duì)青島海爾實(shí)施薪酬管理的案例分析，提出了青島海爾薪酬管理制度中存在的問題，并且從問題出發(fā)給出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：薪酬管理;股權(quán)激勵(lì);績(jī)效影響

一、引言

股東與經(jīng)營(yíng)者之間存在著委托代理關(guān)系，股東追求的是公司利益的最大化，而經(jīng)營(yíng)者也就是管理層往往是追求自身利益的最大化，因此管理層經(jīng)常做出不利于企業(yè)發(fā)展的決策。所以就需要有一定的薪酬管理制度來引導(dǎo)管理層做出利于企業(yè)發(fā)展的決策，使用一定的激勵(lì)政策來使得經(jīng)營(yíng)者與股東的目標(biāo)趨于一致。青島海爾作為民營(yíng)家電行業(yè)的龍頭，在實(shí)施薪酬管理制度方面擁有著一定的經(jīng)驗(yàn)，本文通過對(duì)青島海爾公司的薪酬管理機(jī)制的研究，希望可以為我國(guó)其他家電企業(yè)提供參考。

二、公司簡(jiǎn)介

青島海爾集團(tuán)成立于1984年，其前身是青島海爾電冰箱股份有限公司，同時(shí)還并購(gòu)了青島海爾產(chǎn)品服務(wù)公司、青島空調(diào)器廠以及中外合資三菱重工海爾（青島）空調(diào)機(jī)有限公司等多家企業(yè)后所形成的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)于1993年11月正式上市，股票名稱是青島海爾，代碼為600690?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)，旗下的品牌除了海爾外，還有斐雪派克、卡薩帝等多個(gè)品牌。

三、問題背景及現(xiàn)狀

1.實(shí)施薪酬激勵(lì)的原因

（1）員工薪資偏低，工作積極性不高

青島市整體薪資水平不高，海爾員工的薪資水平也只是一般水平。薪資水平直接影響了員工的工作積極性與忠誠(chéng)度。薪酬激勵(lì)作為一種企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，通過激發(fā)員工的工作積極性，提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度，來挖掘員工潛能，提高員工工作能力，進(jìn)而有效提高企業(yè)的績(jī)效與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造更大盈利與發(fā)展空間。

（2）原有激勵(lì)方案不完善導(dǎo)致高管離職

因海爾原本的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)不夠合理，使得企業(yè)幾名高管陸續(xù)離職。而高管作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵人物，掌握著企業(yè)的核心信息與技術(shù)，對(duì)公司的發(fā)展和成長(zhǎng)尤為重要。改善激勵(lì)方案，留住企業(yè)高管，就顯得尤其重要。

（3）員工凝聚力不高

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃通過讓管理層和核心技術(shù)人員享有公司股票，參與利潤(rùn)分配，使得他們的利益與企業(yè)的利益結(jié)合在一起，充分調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性，也提高了企業(yè)的凝聚力。同時(shí)將一部分股票專門留給新進(jìn)員工可以為企業(yè)吸引更多的人才，為企業(yè)不斷引進(jìn)新鮮血液，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。

2.海爾薪酬激勵(lì)政策

（1）海爾薪酬激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展歷程

海爾集團(tuán)的薪酬激勵(lì)機(jī)制大致經(jīng)歷了以下五輪發(fā)展階段：

名片戰(zhàn)略階段（1984-1991），海爾為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，改變員工生產(chǎn)觀念，出現(xiàn)了著名的“砸冰箱”事件。之后海爾還根據(jù)每道工序質(zhì)量責(zé)任的大小制定了“質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券”，從而建立了一套系統(tǒng)的質(zhì)量考核與獎(jiǎng)懲系統(tǒng)。

多元化戰(zhàn)略階段（1992-1998），實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，細(xì)化規(guī)范到了13種薪酬模式。工資模式基本都與市場(chǎng)掛鉤，在提高員工積極性的同時(shí)，極大地促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提升。

國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998-2005），此階段時(shí)海爾推出了“市場(chǎng)鏈管理”理念，將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使員工之間原本的同事和上下級(jí)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系。該創(chuàng)新模式增強(qiáng)了員工的崗位責(zé)任感，從內(nèi)部提高了海爾的競(jìng)爭(zhēng)力。

全球化戰(zhàn)略階段（2005-2012），明確在海外市場(chǎng)要堅(jiān)持創(chuàng)立自主品牌。在這一階段海爾實(shí)施了“三位一體”戰(zhàn)略，即設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體。海爾“全球化”的核心是“本土化運(yùn)營(yíng)”，雇傭了大量當(dāng)?shù)貑T工，給予了員工在家鄉(xiāng)工作的機(jī)會(huì)。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-2019），海爾將“企業(yè)付薪”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩舾缎健保沟脝T工薪酬與用戶之間的關(guān)系更加緊密相連。同時(shí)海爾在薪酬機(jī)制上進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化。企業(yè)平臺(tái)化即企業(yè)從原來的管控變成一個(gè)平臺(tái)，從原來的封閉變成開放的生態(tài)圈。

（2）股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)作為薪酬激勵(lì)機(jī)制中重要的一個(gè)部分，在企業(yè)的發(fā)展過程中也起到了不可忽視的作用。海爾集團(tuán)先后推行了四期股權(quán)激勵(lì)政策方案。

四、績(jī)效分析

1.財(cái)務(wù)角度分析

（1）盈利能力分析

通過海爾2008年-2018年的年報(bào)，我們可以發(fā)現(xiàn)，凈資產(chǎn)收益率由2008年的11.72%逐漸增長(zhǎng)，在2012年達(dá)到最大值33.78%之后波動(dòng)下降到2018年為21.00%。銷售凈利率由2008年的3.84逐漸增加，在2014年達(dá)到最大值7.54后緩慢下降到2018為5.33。整體來看，雖然以上兩個(gè)盈利能力指標(biāo)在增加后都有所下降，但仍比實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之前的數(shù)值要高，盈利能力也是有所提升。

（2）償債能力分析

2008年海爾的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率分別為1.78和1.36，在首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，開始緩慢下降，到2011年下降為1.22和0.99。之后小幅度的上升，于2014年達(dá)到最大值1.44和1.26之后存在回落的趨勢(shì)。總體來看，數(shù)值在基本經(jīng)驗(yàn)值附近波動(dòng)，可以看出其償債能力適合企業(yè)發(fā)展。從資產(chǎn)負(fù)債率來看，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前后有較大的變化。由2008年的37.04上升到2009年的49.99，在2010年達(dá)到67.59之后數(shù)值基本維持在60附近，有利于籌集資金從而擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）營(yíng)運(yùn)能力分析

在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前后，青島海爾總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基本維持在2左右，企業(yè)處于平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2009年由44.28快速下降為33，隨后2010年小幅上升為36.21，這說明青島海爾實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以后公司應(yīng)收賬款回收效率變高，企業(yè)管理水平得到了提升。之后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響緩慢下降到2018年的17.53，但相比于同行業(yè)其他企業(yè)仍處于較高水平。

2.青島海爾非財(cái)務(wù)角度分析

（1）人員流動(dòng)性分析

由于在2012年底實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，對(duì)員工來說是一種全新的變革，2014年在職員工的數(shù)量從2012年的57977人減少為54286人，減少了6.37%。除了海爾為了轉(zhuǎn)型將業(yè)務(wù)智能化進(jìn)行了裁員之外，員工無法適應(yīng)新的薪酬管理機(jī)制而辭職也是導(dǎo)致這一減少的重要影響因素。但從2015年到2018年在職員工的數(shù)量不斷增加，2018年達(dá)到了87447人，比2012年增加了50.83%。這也從側(cè)面反映了，企業(yè)的薪酬管理的轉(zhuǎn)型從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看有利于激發(fā)員工活力，實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值創(chuàng)造。

（2）環(huán)境績(jī)效

經(jīng)濟(jì)效益的提高可以提供資金以便企業(yè)全方位及時(shí)地開展污染處理和企業(yè)綠化，給社會(huì)提供捐贈(zèng)和提高員工的生活質(zhì)量。自2013年到2018年海爾在落實(shí)良好的薪酬管理制度后萬元產(chǎn)值能耗由11.8（千克/萬元）到7.45（千克/萬元）降低了36.86%，說明實(shí)施良好的薪酬管理制度使員工更有干勁，通過不斷的創(chuàng)新開發(fā)新技術(shù)，不斷的設(shè)計(jì)可以節(jié)能減排或可以替代有環(huán)境污染的新產(chǎn)品，在提升員工的自我價(jià)值的同時(shí)提升公司價(jià)值。

五、評(píng)價(jià)與改進(jìn)

1.基于青島海爾薪酬管理方案的現(xiàn)存問題

（1）薪酬管理機(jī)制不夠透明

薪酬管理制度在制定和管理的過程中缺乏內(nèi)部員工的參與，沒有公開，是由管理者自己制定發(fā)布并實(shí)行。這將在一定程度上影響薪酬管理的激勵(lì)作用，溝通機(jī)制的缺失將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工缺乏歸屬感。

（2）忽視非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的作用

員工努力工作付出所應(yīng)得到的回報(bào)，公司一般給予的都是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，而對(duì)于員工的人文關(guān)懷以及精神層面的激勵(lì)等非經(jīng)濟(jì)因素常被忽視。這樣的薪酬管理會(huì)導(dǎo)致即使企業(yè)薪酬待遇較高，公司的員工仍缺少工作熱情，工作效率低下。長(zhǎng)此以往，將影響企業(yè)的業(yè)績(jī)和未來發(fā)展。

（3）經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判缺乏科學(xué)性、長(zhǎng)期激勵(lì)效果

評(píng)判指標(biāo)不準(zhǔn)確，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)呈現(xiàn)有些籠統(tǒng)，定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)較少。在指標(biāo)體系中，短期指標(biāo)占部分比例過大，長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)較少，這將造成經(jīng)營(yíng)者短視行為。在這樣的條件下進(jìn)行考核極有可能會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象為了在短期內(nèi)提高銷售額，忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.基于青島海爾薪酬管理方案的改進(jìn)意見

（1）重視精神層面

根據(jù)馬斯洛理論，現(xiàn)代人早已解決了溫飽問題，開始追求高層次發(fā)展，更重視尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需求。將其應(yīng)用于薪酬管理機(jī)制，企業(yè)應(yīng)更多重視員工的精神層面和心理層面的需求，重視企業(yè)文化，股權(quán)，歸屬感，假期，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，都應(yīng)在指定薪酬管理機(jī)制時(shí)考慮進(jìn)去。

（2）建立有效內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

海爾公司的薪酬管理機(jī)制隨著時(shí)代變遷和公司戰(zhàn)略的不斷發(fā)展相應(yīng)地進(jìn)行著調(diào)整與改進(jìn)。建立科學(xué)完善的公司內(nèi)部外部相結(jié)合的機(jī)制，是發(fā)揮管理層激勵(lì)效果的重要途徑。發(fā)揮薪酬委員會(huì)，監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)的監(jiān)督約束作用，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督職能，確保主體的獨(dú)立性，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，從而達(dá)到公司管理和經(jīng)營(yíng)管理的目的。

（3）改善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

公司根據(jù)董事會(huì)建立完善的激勵(lì)機(jī)制，誠(chéng)信機(jī)制，考核機(jī)制，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)信息行為，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束。公司還可以通過建立多元化的薪酬管理機(jī)制，豐富公司薪酬激勵(lì)模式，避免形式過于單一。

六、結(jié)論

本論文在研究過程中意識(shí)到，科學(xué)合理的薪酬管理體系需要企業(yè)與員工的雙向溝通，管理的重視，員工的參與都是必不可少的，而有效的薪酬管理體系有助于促進(jìn)公司績(jī)效長(zhǎng)久發(fā)展，為公司的持續(xù)健康發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。通過不斷的優(yōu)化與完善，薪酬管理體系也會(huì)不斷為企業(yè)提供支持和保障。

現(xiàn)階段，海爾的薪酬機(jī)制存在局限性，有些政策不夠人性化，對(duì)于留住員工，增加企業(yè)文化認(rèn)同感是不利的。未來海爾的薪酬機(jī)制也需要多加考慮如何吸引人才、應(yīng)用待遇和福利留住人才，這也是企業(yè)未來應(yīng)該努力的方向。營(yíng)造一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，符合自身發(fā)展戰(zhàn)略部署，不斷創(chuàng)新改進(jìn)薪酬機(jī)制，吸引更多優(yōu)秀人才，對(duì)公司績(jī)效和未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是十分有利的。

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作者簡(jiǎn)介：王鈺斐，上海大學(xué)，研究方向：國(guó)際財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)