劉暢

摘 要：企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)如果想要獲得長遠發(fā)展，就應該培育出各自的企業(yè)文化。當前，中國民營企業(yè)普遍存在著規(guī)模小、發(fā)展時間短、企業(yè)管理水平低的問題，他們關注更多的是利潤和效益，很少考慮企業(yè)文化的構建，或將企業(yè)文化建設流于標語、口號，無法真正落地從而促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展。本文擬從分析我國中小民營企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀及存在問題入手，論述如何構建屬于中小民營企業(yè)自身的企業(yè)文化，以及如何推動文化落地。

關鍵詞：企業(yè)文化;長遠發(fā)展;文化建設

一、民營企業(yè)文化落地存在的問題

（一）戰(zhàn)略性與理論性不足

中小民營企業(yè)往往依靠著創(chuàng)業(yè)者偶然的靈感，或偶然遇到的機遇發(fā)展起來，如何在殘酷的市場競爭中活下去才是眾多企業(yè)主首先需要考慮的問題，缺乏科學的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎是所有中小民營企業(yè)的通病。企業(yè)文化的形成、傳播與擴散都具有一定的自發(fā)性，往往被忽視，或被簡單地等同于喊口號、搞活動、辦會議，不需要浪費太多精力去建設。事實上，企業(yè)文化是一個長期的培育過程，需要被大部分員工所認同并內(nèi)化為信念、外化為行動，這是一個漫長的過程，沒有一個具有戰(zhàn)略高度的目標和完整的理論體系，是無法支撐企業(yè)文化的形成，更無法完成企業(yè)文化的落地。

（二）對企業(yè)文化落地的認識不足

隨著管理科學的發(fā)展以及西方大型企業(yè)的先進管理經(jīng)驗在中國的傳播，部分民營企業(yè)家逐漸認識到企業(yè)文化的重要性，并通過借鑒其他公司或者在自身創(chuàng)業(yè)過程中總結的經(jīng)驗教訓，提出了相對完整的企業(yè)文化理論體系，初步使本企業(yè)的企業(yè)文化具備了一定的戰(zhàn)略性。但是談到企業(yè)文化落地，大部分企業(yè)家又開始不知從何處著手。

誠然，企業(yè)文化落地需要靠宣傳、靠塑造典型、靠講故事，但是僅僅停留在口頭上的宣傳，很容易使員工產(chǎn)生逆反心理。企業(yè)文化落地應該是把企業(yè)愿景、企業(yè)使命或企業(yè)宗旨、企業(yè)精神等方向性的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、目標的實現(xiàn)中，使理念體系能夠有效地支撐經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和企業(yè)的發(fā)展。

（三）投入不足

如果企業(yè)家認識到了企業(yè)文化的重要性，并花費大量時間、金錢去構建企業(yè)文化體系，卻依然沒有推動企業(yè)文化落地，很有可能是因為投入不足，這個投入不僅指金錢的投入，更重要的是精力、人力、財力持久的投入。民營企業(yè)對企業(yè)文化的投入不足，有時出于主動，有時出于被動。由于企業(yè)自身的經(jīng)營情況以及變幻莫測的市場環(huán)境，企業(yè)的關注點會產(chǎn)生變化，不得不將資源投入到對企業(yè)的生死存亡最為緊要的環(huán)節(jié)中去。而推動企業(yè)文化落地是一個長期的行為，需要經(jīng)營者持續(xù)不斷地關注與投入。

（四）過于依靠管理者的個人素質(zhì)，而不是經(jīng)驗積累

某個企業(yè)文化的好壞，很大程度上由某一位企業(yè)家自身的綜合素質(zhì)決定的。民營企業(yè)的文化大多帶著企業(yè)家自身性格的影子，如果某位企業(yè)家對文化較為重視，則該段時間內(nèi)企業(yè)文化落地較好;如果企業(yè)被繼任者接手，前任耗費心血建立起來的企業(yè)文化很有可能毀于一旦。不同于經(jīng)營方向、主要產(chǎn)品等“硬性”特征，企業(yè)文化看不見摸不著，最容易被歪曲。企業(yè)文化的落地往往需要幾代經(jīng)營者的不懈努力才能完成，但是在中國看重“人治”的民營企業(yè)里，企業(yè)文化的傳承遇到了巨大挑戰(zhàn)。

二、民營企業(yè)文化建設的優(yōu)勢

雖然存在著以上種種問題，但由于中國的民營企業(yè)真正經(jīng)歷過市場競爭的殘酷洗禮，對于危機與挑戰(zhàn)有著更為敏銳的嗅覺。其自身的特征，決定了民營企業(yè)在企業(yè)文化落地方面具有國營企業(yè)、政府部門不可比擬的優(yōu)勢：

靈活性：民營企業(yè)的靈活性首先表現(xiàn)在其規(guī)模較小，組織結構較為簡單，人際關系較為純粹，在上傳下達中，信息遭遇的阻礙和曲解較少;其次表現(xiàn)在信息溝通的方式較為靈活，能夠迅速集中資源，自由選擇不同的企業(yè)文化落地方式，從各個角度闡述企業(yè)文化、發(fā)揮企業(yè)文化的影響力。

創(chuàng)新性：創(chuàng)新意識是民營企業(yè)發(fā)展的不竭動力，做前人沒有做過的事、開辟一片藍海往往是民營企業(yè)最想達到的目標。民營企業(yè)站在市場的風口浪尖，對于新事物、新理論的接受程度最高，這種創(chuàng)新意識作用到企業(yè)文化落地中去，表現(xiàn)在只要他們認為對本企業(yè)的文化落地有利的方法和理論，他們都可以拿來為我所用，這是民營企業(yè)在企業(yè)文化落地工作中的最大優(yōu)勢。

符合市場經(jīng)濟實踐，易于落地：民營企業(yè)的企業(yè)文化在形成之初，就天然地經(jīng)過了市場的洗禮，相比于政府和國營企事業(yè)單位的文化，民營企業(yè)的文化更符合市場經(jīng)濟發(fā)展的實際需要，更易于被員工和客戶所接受。

三、民營企業(yè)文化落地的舉措

（一）完善對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解

完善民營企業(yè)對文化的理解，首先要提高企業(yè)家的素質(zhì)，塑造企業(yè)家文化，真正從單純追求利潤轉變?yōu)榫哂懈叨壬鐣熑胃泻凸滦牡钠髽I(yè)家。企業(yè)家要不斷學習知識，善于總結經(jīng)驗，將理論知識與企業(yè)的實際經(jīng)營相結合，才能駕馭不斷成長的企業(yè)。企業(yè)家的價值觀往往是企業(yè)的核心價值觀，也是民營企業(yè)文化建設的龍頭。而企業(yè)家要樹立核心價值觀，就應從思想深處形成最高理念，自覺開展理念革命，實現(xiàn)由經(jīng)營理念到政治理念乃至最高理念的飛躍。

完善民營企業(yè)對文化的理解，其次要提高中層管理者的素質(zhì)。俗話說“一個人走的更快，一群人走的更遠”，中層管理者是一個企業(yè)的中堅力量，對于企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。中層管理者必須能夠跟上企業(yè)家的成長速度，與企業(yè)家對企業(yè)文化的理解保持一致，才能更好地將企業(yè)核心價值觀、愿景、宗旨轉化為行動。

最后，完善民營企業(yè)對文化的理解，還要提高廣大員工的素質(zhì)，使得基層員工能夠正確對待本企業(yè)的文化，與管理層統(tǒng)一思路，不斷提高自身的知識水平和技能水平，使之適應企業(yè)發(fā)展的速度。

（二）結合經(jīng)營實際，提煉核心價值觀

核心價值觀，簡單來說就是某一社會群體判斷社會事務時依據(jù)的是非標準，遵循的行為準則，放在企業(yè)層面來講，是企業(yè)必須擁有的終極信念，是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度。核心價值觀通常是高度精煉、便于記憶的幾句話，它包括了企業(yè)目前是什么、未來將走向何方的啟示，既有穩(wěn)定性，又能夠隨著時代的發(fā)展進行補充和新的闡釋。核心價值觀的特征，決定了它是企業(yè)文化制度化、書面化的第一步和最關鍵的一步，為之后企業(yè)文化的宣傳貫徹奠定基礎。但需要注意的是，核心價值觀是引導整個企業(yè)發(fā)展的方向性準則，其確立必須立足于本企業(yè)的發(fā)展歷史和經(jīng)營實際，不能盲目照搬照抄其他企業(yè)。

（三）圍繞核心價值觀，構建價值觀體系

通常情況下，僅僅依靠核心價值觀，無法全面地闡述企業(yè)文化是什么，還需要企業(yè)愿景、宗旨、使命等一系列觀念互為補充，構建一個完整的核心價值觀體系。以著名的房地產(chǎn)公司萬科為例，萬科的核心價值觀是“創(chuàng)造健康豐富的人生”，這個核心價值觀中包含著為客戶、投資者和員工創(chuàng)造超出期待的服務和回報的承諾。為了實現(xiàn)這一核心價值觀，萬科將企業(yè)愿景定為“成為中國當?shù)禺a(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者”，說明萬科實現(xiàn)核心價值觀的方式是在房地產(chǎn)行業(yè)做大做強;萬科的企業(yè)宗旨是“建筑無限生活”，說明萬科倡導的是不斷奮斗、不斷超越，最終實現(xiàn)自己夢想的行為。除此之外，萬科還對核心價值觀進行了詳細的解釋。通過以上的一系列動作，萬科的企業(yè)文化便有了以核心價值觀為中心的一整個體系，體系內(nèi)部的各個理念互有偏重但又相互印證，共同充實著萬科的企業(yè)文化，使其變得立體可感。

在一些中小民營企業(yè)中，核心價值觀往往只有幾個字或者一句話，沒有其他的信息來與之呼應，這就造成了每個人都有可能對這句話產(chǎn)生不同的理解，從而對企業(yè)文化的理解也各有不同。思想不統(tǒng)一，企業(yè)文化的落地就更無從談起。

（四）用制度引導員工行為

企業(yè)文化落地絕不能僅僅只有理念，因為理念的范圍較為寬泛，沒有具體行動的標準，在執(zhí)行的過程中會讓員工感到無所適從。企業(yè)文化落地的關鍵在制度的制定與執(zhí)行，將核心價值觀體現(xiàn)在具體制度中，充分發(fā)揮制度對行為的引導作用，才能推動企業(yè)文化更好的落地。

強化企業(yè)基礎管理，提高科學管理水平，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，也是中小民營企業(yè)提高競爭能力的重要途徑。針對中小民營企業(yè)中普遍存在的突出問題，重點要加強成本、資金和質(zhì)量管理。比如重視成本核算，構建資金監(jiān)督體系，推進建立經(jīng)營預算與計劃管理制度。在企業(yè)內(nèi)部建立相應的行為準則、獎懲制度、考勤制度等，并將這些制度整理制作成員工手冊，發(fā)放至每一位員工手中，定期組織員工學習，讓員工知道什么可以做，什么不可以做，久而久之，員工的行為在制度的約束下，會越來越向企業(yè)的核心價值觀靠近，這便完成了企業(yè)文化的初步落地。

（五）以理念宣傳讓文化有路可走

企業(yè)文化的宣傳可以分為正式傳播和非正式傳播兩種方式。一般來說，正式傳播是指企業(yè)依靠正式的傳播網(wǎng)絡，有計劃有組織地進行企業(yè)文化理念的宣貫，一般包括口號、標語、員工手冊、對企業(yè)文化的解釋文件等等。正式傳播的優(yōu)點在于能夠明確、統(tǒng)一地傳播企業(yè)文化，在員工心目中的威信較高，容易使員工學習并服從。比如在順豐速運公司中，每個支公司配備專門的企業(yè)文化崗位，專門負責對總公司的企業(yè)文化相關理念通過郵件、公眾號等形式，向轄區(qū)所有員工進行宣傳，使總公司的企業(yè)文化理念在傳遞的過程中，基本能夠做到不變形、易傳播、能落地。并且在順豐的新員工培訓中，專門加入企業(yè)文化部分，并由負責企業(yè)文化崗位的員工進行講授，要求新人不僅在技能方面適應崗位要求，更要在文化上與公司同步。正式傳播能夠以正式傳播手段為載體，通過樹立典型、講故事的方式，更好地讓員工理解企業(yè)文化內(nèi)涵。

雖然正式傳播有很多優(yōu)點，但是也存在著形式單一、容易引起員工逆反心理等缺點，所以企業(yè)也應該打通非正式傳播的渠道，使企業(yè)文化能夠在員工之間被自由地交流、學習。目前新興的互聯(lián)網(wǎng)工具如微博、抖音等，為廣大年輕群體喜聞樂見，傳播形式較為靈活、輕松，公司可以利用這些載體，引發(fā)員工對企業(yè)文化的自主關注、交流。

（六）用激勵手段強調(diào)企業(yè)文化

此處的激勵既指正向激勵，又包括負向激勵，這是兩種相輔相成的激勵辦法，從不同的側面對人的行為起強化作用。比如前段時間的“阿里月餅事件”，阿里巴巴開除了一批自己編寫程序來獲取內(nèi)部月餅的工程師，這并不是因為他們給公司造成了經(jīng)濟上的極大損失，而是因為他們觸犯了企業(yè)文化的紅線，必須用辭退這種極端的手段，來警示其他員工。在前面談到的五種企業(yè)文化落地措施中，都是公司作為主導方，員工作為接收方，企業(yè)文化理念是按照一條單行線流動，唯有落實到激勵手段上，企業(yè)文化才會與員工的切身利益緊密聯(lián)系起來，和員工形成互動。值得注意的是，激勵手段不能不用，更不能濫用，如果事事與企業(yè)文化掛鉤而進行激勵，容易使員工無法辨別哪些行為是因為自己的工作技能而受到激勵，哪些是因為符合企業(yè)文化而受到激勵。激勵手段主要起到一個強調(diào)作用，是企業(yè)文化落地的“臨門一腳”，要用在關鍵人物、關鍵事件上。

隨著科技發(fā)展及企業(yè)管理理論發(fā)展，21世紀的競爭將是人才與文化的競爭，中小民營企業(yè)在競爭中常常處于不利地位，必須學會用文化武裝自己，大力培養(yǎng)適應競爭、適應時代、適應自身實際的企業(yè)文化，并在實踐中努力使企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營相結合，構建文化向心力，做好文化傳承、推動文化落地，真正使企業(yè)文化走出橫幅標語、走出會議桌，走進每一位員工心里，將企業(yè)文化轉化為生產(chǎn)力。

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