央企全面預(yù)算管理體系、困境與優(yōu)化對策分析

梅靜

【摘 要】隨著社會主義經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國中央企業(yè)也隨之崛起，現(xiàn)階段為確保我國中央企業(yè)保持不變的主導(dǎo)地位，并不斷的發(fā)展壯大，就必須重視中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的完善性，因?yàn)槿骖A(yù)算管理體系是現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的重要管理模式之一，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展策略、優(yōu)化企業(yè)資源配置、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管控力度、提升企業(yè)經(jīng)營效益的主要管理措施。本文將概訴我國中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容，并對中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，列舉中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系面臨的困境和相對應(yīng)的優(yōu)化策略，以供參考。

【關(guān)鍵詞】央企；全面預(yù)算；管理體系；困境；優(yōu)化對策

隨著經(jīng)濟(jì)時代的到來，我國中央企業(yè)的全面預(yù)算管理體系正值瓶頸期，導(dǎo)致現(xiàn)階段我國中央企業(yè)的全面預(yù)算管理體系無法適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展需求，甚至存在很大的滯后性，進(jìn)而導(dǎo)致中央企業(yè)發(fā)展困境重重。本文將深入探究我國中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系，分析其現(xiàn)狀、困境及相對優(yōu)化策略，進(jìn)而促進(jìn)我國中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的完善，提高中央企業(yè)全面預(yù)算的管理水平，進(jìn)而促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展。

一、中央企業(yè)全面預(yù)算體系的主要內(nèi)容分析

（一）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是我國中央企業(yè)全面預(yù)算體系中的重要組成部分[1]。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)通過企業(yè)部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能權(quán)責(zé)的分配、部門人員的配備，并按照管理階層及財權(quán)的配置，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三縱三橫”預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的搭建。所謂的“三縱”是指中央企業(yè)需要設(shè)置集團(tuán)的總部、省級公司以及市級公司三個級別的管理主體，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)責(zé)任分解的目的；而所謂的“三橫”則是指總、省、市三個管理主體分別設(shè)立決策機(jī)構(gòu)、工作管理機(jī)構(gòu)和責(zé)任劃分機(jī)構(gòu)，各部門履行不同的職能。

（二）預(yù)算基礎(chǔ)保障機(jī)構(gòu)

預(yù)算基礎(chǔ)保障是由預(yù)算制度規(guī)范及信息系統(tǒng)這兩個核心內(nèi)容組成的，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系順利運(yùn)作的基石。（1）預(yù)算制度管理規(guī)范是由中央企業(yè)集團(tuán)總部針對企業(yè)管理原則、職工職責(zé)、工作內(nèi)容及組織機(jī)構(gòu)而制定的統(tǒng)一預(yù)算管理方針；是集團(tuán)總部針對企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算及業(yè)績考核等相關(guān)部門制定實(shí)施的詳細(xì)規(guī)則；也是根據(jù)以上考核制度，制定合理的工作流程，明確各部門工作質(zhì)量和相關(guān)的工作時限指標(biāo)，進(jìn)而確保制度的執(zhí)行力度。（2）預(yù)算信息管理系統(tǒng)包含兩種功能，首先是通過對預(yù)算管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用，來實(shí)現(xiàn)預(yù)算流程的順利進(jìn)行，其次是通過對各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集成，來滿足各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和全面地傳遞。

（三）預(yù)算管理對象

我國中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系中的預(yù)算管理對象主要包括以下三方面：（1）業(yè)務(wù)預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算是整個企業(yè)預(yù)算管理編制的起點(diǎn)，主要體現(xiàn)在企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動方面。（2）財務(wù)預(yù)算：財務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算向綜合性預(yù)算轉(zhuǎn)換的橋梁，財務(wù)預(yù)算包含企業(yè)所有的財務(wù)支出。（3）綜合性預(yù)算：綜合性預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營狀況的綜合性體現(xiàn)，統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部各種收入、支出和利潤等[2]。

（四）預(yù)算工作環(huán)節(jié)

中央企業(yè)預(yù)算工作環(huán)節(jié)包含：確立目標(biāo)、預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控和考核評價的四大環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，相互制約，相互呼應(yīng)。首先企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)既定的中央企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形式，預(yù)測企業(yè)當(dāng)年的收益水平、投資規(guī)模和資本機(jī)構(gòu)等主要經(jīng)營目標(biāo)，由決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，確定后傳達(dá)給各個單位；其次各單位根據(jù)中央企業(yè)集團(tuán)總部傳達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行年度預(yù)算編制的規(guī)劃，然后經(jīng)單位制定，部門審核確定后上報；最后集團(tuán)總部對各個單位上報的預(yù)算編制規(guī)劃進(jìn)行總體的審核并匯總，層層分解。

二、中央企業(yè)全面預(yù)算體系管理的困境分析

（一）局限的預(yù)算管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，現(xiàn)階段我國中央企業(yè)運(yùn)用多種模式相融合的、相對較全面的預(yù)算管理模式，該預(yù)算管理模式是加強(qiáng)型預(yù)算管理模式、參與型預(yù)算管理模式及協(xié)商型預(yù)算管理模相結(jié)合、優(yōu)化后的新型預(yù)算管理模式[3]。此預(yù)算模式要由預(yù)算管理委員會完成預(yù)算的審核及申報后，才能確定各單位、部門的最終預(yù)算指標(biāo)；但是此預(yù)算模式僅限于預(yù)算管理委員會自下而上進(jìn)行的，并非全員參與，存在很大的主觀意識和片面性；而且此預(yù)算管理模式主要由高級管理人員掌控，管理模式會根據(jù)高級管理人員工作目標(biāo)的變化而變化，無法確保最終預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（二）財務(wù)科與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科分工協(xié)作不完善

我國中央企業(yè)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)涉及財務(wù)科和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科兩個部門，其中財務(wù)科負(fù)責(zé)全面預(yù)算的相關(guān)工作，計算企業(yè)各部門的預(yù)算指標(biāo)；而經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部門則負(fù)責(zé)收集市場經(jīng)濟(jì)的相關(guān)信息，根據(jù)收集的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)，制定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的合理考核指標(biāo)。兩個部門各自分工，缺少協(xié)作和溝通，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算指標(biāo)不能及時更新，存在很大的偏差。

（三）中央企業(yè)各部門的預(yù)算編制體系不完善

我國中央企業(yè)大都采取最基本的預(yù)算編制系統(tǒng)，即由企業(yè)內(nèi)部各部門分別對自己的預(yù)算進(jìn)行編制，然后再統(tǒng)一整合、管理并上報，最終形成中央企業(yè)全年預(yù)算報表。對于企業(yè)預(yù)算相關(guān)部門來講，這種整合預(yù)算編制體系往往會造成各部門預(yù)算計劃的嚴(yán)重重疊，而重復(fù)的計算必然會導(dǎo)致預(yù)算超出企業(yè)的實(shí)際需求，造成資源浪費(fèi)，加大企業(yè)正常運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)；對于其他部門來講，他們對于完全不了解預(yù)算編制的相關(guān)知識，很容易直接通過主管意念隨意上報預(yù)算信息，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)錯亂，影響中央企業(yè)的正常、可持續(xù)性發(fā)展。

（四）初級預(yù)算監(jiān)控制度

雖然我國中央企業(yè)在不斷的發(fā)展和壯大，但是企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算監(jiān)控制度仍然處于初級階段，即由企業(yè)內(nèi)部各個部門的預(yù)算管理人員，秉承公平、公正的態(tài)度來對各部門的進(jìn)出賬目進(jìn)行記錄、監(jiān)督和管理，這種監(jiān)控制度雖然可以根據(jù)預(yù)算指標(biāo)制作清晰明了的賬目，但是卻不利于金額變動情況下的核報[4]。并不是所有的部門都具有專業(yè)的預(yù)算會計人員，導(dǎo)致部門支出費(fèi)用歸類不徹底，造成預(yù)算偏差，進(jìn)而降低了中央企業(yè)全面預(yù)算的監(jiān)管力度，給企業(yè)發(fā)展造成很大的負(fù)擔(dān)。

（五）預(yù)算管理體系影響考核制度

眾所周知，各部門預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行狀況準(zhǔn)直接影響著各部門人員的年度績效考核情況。中央企業(yè)會根據(jù)各部門預(yù)算執(zhí)行度和該部門負(fù)責(zé)人的監(jiān)管態(tài)度及結(jié)果，對各部門進(jìn)行預(yù)算績效評比，并制定獎勵策略，而由于該考核制度不夠完善，各部門對于預(yù)算指標(biāo)缺乏認(rèn)同感，導(dǎo)致該考核制度無法按既定方案進(jìn)行，最終難以達(dá)到理想的效果。

（六）企業(yè)內(nèi)部員工缺少定期的預(yù)算反饋意識

我國中央企業(yè)預(yù)算管理部門的相關(guān)人員缺乏定期預(yù)算反饋的自覺性。由于各部門預(yù)算資金的可變動性，導(dǎo)致與既定預(yù)算指標(biāo)的偏離，各部門沒有及時向指定部門進(jìn)行申報和反饋，導(dǎo)致企業(yè)全年預(yù)算管理工作遲遲不能完成。

三、優(yōu)化央企全面預(yù)算管理體系的對策分析

（一）實(shí)施多方位的預(yù)算管理模式

我國中央企業(yè)必須采用多方位的預(yù)算管理模式，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)都要監(jiān)控，嚴(yán)格要求各部門配合企業(yè)預(yù)算的順利進(jìn)行。所謂的多方位預(yù)算體系是指將傳統(tǒng)預(yù)算模式中的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)巧妙的結(jié)合，合二為一，使之更加完善，成為統(tǒng)一整體的預(yù)算體系，這一體系可以清晰的記錄和監(jiān)控中央企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)，如：企業(yè)預(yù)算資產(chǎn)的負(fù)債表、企業(yè)預(yù)算損益表、企業(yè)預(yù)算現(xiàn)金的流量表、企業(yè)銷售預(yù)算的明細(xì)表、企業(yè)生產(chǎn)購銷的預(yù)算表、企業(yè)費(fèi)用的相關(guān)預(yù)算表、企業(yè)其他業(yè)務(wù)的收支預(yù)算表、企業(yè)營業(yè)外的收支預(yù)算表以及企業(yè)資本性支出的預(yù)算表等多方位企業(yè)預(yù)算表。運(yùn)用這種全面預(yù)算管理模式，可以避免傳統(tǒng)預(yù)算模式中自下而上的單體預(yù)算弊端，各部門全員按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的模式進(jìn)行預(yù)算，全員參與，共同監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)，重重審核，促進(jìn)我國中央企業(yè)順利發(fā)展。

（二）實(shí)施全面預(yù)算編制

預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)科和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科都會影響中央企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，因此完善的預(yù)算編制不僅需要財務(wù)科進(jìn)行指導(dǎo)，還需要經(jīng)濟(jì)科提供有效的實(shí)時經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。企業(yè)應(yīng)鼓勵財務(wù)科與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科相互協(xié)作，相互溝通，財務(wù)科根據(jù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科提供的實(shí)時數(shù)據(jù)不斷更新預(yù)算體系，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行可根據(jù)財務(wù)科的預(yù)算體系進(jìn)行市場數(shù)據(jù)收集和分析，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，共同實(shí)現(xiàn)全面地預(yù)算編制，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算體系的不斷完善。

（三）實(shí)施一體化全面預(yù)算管理體系

針對現(xiàn)階段中央企業(yè)自下而上、散漫不規(guī)則的預(yù)算管理體系，應(yīng)采取全新的一體化全面預(yù)算管理體系，即在企業(yè)內(nèi)部分別成立最高預(yù)算決策部門、職能部門、和基層單位，同時對不了解預(yù)算管理制度的其他部門進(jìn)行基本培訓(xùn)，共同制定企業(yè)預(yù)算指標(biāo)，完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，從而形成了一個自上而下的一體化全面預(yù)算管理體系。該體系的逐步完善可以避免預(yù)算計劃重疊，保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（四）加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算監(jiān)控力度

中央企業(yè)應(yīng)設(shè)立企業(yè)預(yù)算監(jiān)管部門，嚴(yán)格監(jiān)督企業(yè)預(yù)算的制定、實(shí)施和實(shí)時變化，企業(yè)監(jiān)督部門需定期對各部門支出費(fèi)用票據(jù)的分類進(jìn)行審核，這樣一方面可以加強(qiáng)預(yù)算部門預(yù)算工作的嚴(yán)謹(jǐn)性，一方面可以監(jiān)督預(yù)算經(jīng)費(fèi)的使用狀況，另一方面還可以有效地控制企業(yè)不必要的支出，避免資源浪費(fèi)，進(jìn)而較少企業(yè)運(yùn)營的資金負(fù)擔(dān)，保證企業(yè)的正常收益。

（五）完善企業(yè)崗位績效考核體系

崗位績效考核制度原本是人力資源管理體系的一部分，但是由于企業(yè)全面預(yù)算管理體系對企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，所以完善企業(yè)崗位績效考核制度勢在必行。將預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行狀況納入企業(yè)崗位績效考核之中，鼓勵員工提出有效的預(yù)算方案和建議，各部門進(jìn)行預(yù)算績效的部門評比及優(yōu)秀個人評比，并加以獎勵，進(jìn)而加強(qiáng)各部門對參與預(yù)算考核的熱情。

（六）提高企業(yè)預(yù)算人員的綜合素質(zhì)

首先，應(yīng)對企業(yè)招聘的預(yù)算人員的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的把控，保證預(yù)算的相關(guān)崗位人員持證上崗，避免“關(guān)系戶”擾亂企業(yè)全面預(yù)算管理體系的順利實(shí)施；其次，鼓勵企業(yè)預(yù)算各部門人員主動對預(yù)算過程中的疑點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行反饋，及時與上級溝通制定解決方案，確保企業(yè)預(yù)算最終結(jié)果的準(zhǔn)確性；再次，要定期對相關(guān)預(yù)算人員進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)有效地預(yù)算管理方案，針對員工提出的疑難問題進(jìn)行分析和解答，確保員工無疑慮，工作有底氣的工作氣氛；最后，定期對員工進(jìn)行測評，實(shí)施“優(yōu)勝劣汰”原則，競選優(yōu)秀的人員擔(dān)任重要預(yù)算崗位，對劣勢員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)，避免因員工個人素質(zhì)問題影響企業(yè)全員預(yù)算體系的順利實(shí)施。

四、結(jié)語

綜上所述，我國中央企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)已經(jīng)無法順應(yīng)社會主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，在大經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化下，我國央企必須重視全面預(yù)算管理體系的完善，縮小因管理不善造成的滯后性，進(jìn)而最大化的實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與中央企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相連接，促進(jìn)業(yè)務(wù)鏈與中央企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值相融合，增強(qiáng)央企全面預(yù)算管理體系的監(jiān)管力度，提高現(xiàn)有資源的利用率，最終鞏固我國中央企業(yè)的主導(dǎo)地位，推動我國中央企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。

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