田雪

[摘 要]國內(nèi)電子零售行業(yè)發(fā)展日益成熟，大量中小企業(yè)在幾近飽和的需求市場中起起伏伏。拼多多作為新興互聯(lián)網(wǎng)零售平臺企業(yè)，借鑒國外互聯(lián)網(wǎng)公司成功的運營模式，結(jié)合國內(nèi)市場行情，從企業(yè)及顧客角度進行價值創(chuàng)新，重建市場邊界，創(chuàng)立三年即成功上市。拼多多是企業(yè)結(jié)合中國國情進行創(chuàng)新的成功范本，結(jié)合價值創(chuàng)新理論對拼多多進行藍海戰(zhàn)略分析，對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)零售平臺企業(yè)創(chuàng)新具有借鑒作用：企業(yè)應(yīng)及時了解市場環(huán)境變化，保持創(chuàng)新精神進行以消費者需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新，積極探索潛在需求市場。

[關(guān)鍵詞]藍海戰(zhàn)略;互聯(lián)網(wǎng)行業(yè);拼多多;社交電商;差異化及低成本

[中圖分類號]F272

1 引 言

隨著中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟在近十年間發(fā)展迅速，網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)趨于成熟。大型互聯(lián)網(wǎng)平臺類企業(yè)憑借先入優(yōu)勢占據(jù)大量用戶資源， 使各自領(lǐng)域內(nèi)市場份額高度集中（蘇治等，2018）[1]，令初創(chuàng)企業(yè)很難獲得市場份額，大量企業(yè)退出市場，同時供過于求的市場環(huán)境也使“很多人認為電商紅利、流量紅利正在消失”。（蘇雨豪，2018）[2]然而在2018年7月26日，剛剛成立三年的拼多多在納斯達克成功上市，于無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售初創(chuàng)企業(yè)中脫穎而出，為網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)帶來全新啟發(fā)。

拼多多的成功源于區(qū)別于傳統(tǒng)電商企業(yè)的價值創(chuàng)新，其中包括企業(yè)價值以及顧客價值。價值創(chuàng)新理論由歐洲工商管理學(xué)院的錢·金（W Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）教授于1997年首次提出， 經(jīng)完善其于2005年出版《藍海戰(zhàn)略》一書，引起巨大反響?；趦r值創(chuàng)新理論，結(jié)合中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展背景及消費者特點，應(yīng)用《藍海戰(zhàn)略》中的ERRC，即“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”四步動作模型定位拼多多的價值創(chuàng)新曲線，可以分析出其避開電子零售行業(yè)激烈競爭的原因。盡管在發(fā)展的過程中，拼多多因企業(yè)發(fā)展速度過快出現(xiàn)了飽受爭議的質(zhì)量問題亟須整改，但在創(chuàng)新方面，如本行業(yè)內(nèi)開創(chuàng)式的拼團及社交電商模式等也為其他互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)帶來寶貴的借鑒作用。

2 拼多多藍海戰(zhàn)略概念模型分析

《藍海戰(zhàn)略》一書用“紅海”形容產(chǎn)品趨于同質(zhì)化、競爭激烈且供過于求的市場，“藍海”則“代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長機會[3]?！痹摃髡吆粲跗髽I(yè)通過開創(chuàng)無對手的市場空間避開競爭。開創(chuàng)藍海，就是要實現(xiàn)企業(yè)價值與買方價值的雙重飛躍，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。該書作者針對藍海戰(zhàn)略制定提出四項原則：重建市場、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，并據(jù)此制定出ERRC——“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”四步動作框架作為藍海戰(zhàn)略的分析工具。根據(jù)以上四步動作可以描繪出企業(yè)的價值創(chuàng)新曲線，重建市場邊界。藍海戰(zhàn)略不再將成本和價值看作一對取舍選擇，同時追求低成本和差異化是該書核心內(nèi)容。

2.1 拼多多藍海戰(zhàn)略框架

如圖1所示，拼多多為實現(xiàn)價值創(chuàng)新做出一系列不同于傳統(tǒng)電商平臺的戰(zhàn)略調(diào)整，其根本目的在于為企業(yè)實現(xiàn)低成本、為消費者實現(xiàn)高效用和低價格。其中，行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造式的拼團模式結(jié)合社交電商模式是拼多多實現(xiàn)品牌價值飛躍的重要部分，縮短消費者選擇商品的時間，極大程度降低了企業(yè)獲取顧客的成本。結(jié)合圖中其他的戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)降低了商戶的成本使其得以設(shè)置較傳統(tǒng)電商平臺產(chǎn)品更低的價格，從顧客角度來看，低價策略又成為提升買方效用的重要手段。各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，整體構(gòu)成了拼多多的藍海戰(zhàn)略，創(chuàng)造出全新的價值曲線。

2.2? ERRC四步重塑價值曲線

長期以來，傳統(tǒng)電子零售業(yè)基于顧客體驗，主要圍繞物流、售后服務(wù)以及低價營銷策略展開競爭，但本質(zhì)上運營模式趨同進而導(dǎo)致買方需求市場同質(zhì)化，行業(yè)內(nèi)缺乏創(chuàng)新驅(qū)動力。拼多多另辟蹊徑，通過“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”四步，從幾個方面為企業(yè)帶來創(chuàng)新價值：一是通過降低商戶準入門檻、減少銷售中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)生產(chǎn)段與消費者的直接對接，商戶在為商品定價時就可以突破傳統(tǒng)電商平臺企業(yè)的低價，這樣的超低價格是那些為供應(yīng)鏈建設(shè)已投入大量資金、商戶入駐費用較高的傳統(tǒng)電商平臺無法以盈利為前提達到的;二是憑借微信平臺的強流量端口，拼多多的社交電商模式運營效率極高，同時加大廣告投入，品牌認知度及用戶量在短時間內(nèi)迅速提升;三是拼團模式利用龐大的互聯(lián)網(wǎng)社交用戶群體，每次以某一特定商品成團，減少了顧客的選擇時間;四是與拼團模式相對應(yīng)的剔除購物車一欄，縮短商品交易時間，提高交易效率，實現(xiàn)薄利多銷。以上四步為拼多多同時實現(xiàn)了差異化及低成本，不僅提高了消費者的顧客價值，也提高了企業(yè)的顧客價值。

3 拼多多具體案例分析

3.1 差異化和低成本

通過上述ERRC四步重塑價值曲線，拼多多同時實現(xiàn)差異化及低成本，開發(fā)潛在需求，如圖2所示。

3.1.1 差異化

在實現(xiàn)差異化方面，拼多多對于目標用戶需求的精準定位起到了決定性作用。定位之父杰克·特勞特認為：定位能幫助企業(yè)在潛在顧客的心智中實現(xiàn)差異化，從而獲得認知優(yōu)勢。拼多多在初創(chuàng)期目標用戶需求定位就較為明確，拼多多創(chuàng)始人、CEO黃崢也提出拼多多“關(guān)注的是中國最廣大的老百姓”，“不是劣質(zhì)，也還能用”的質(zhì)量標準使低成本所帶來的超低價成為可能，因此其目標消費者具有極高的價格敏感度?！叭缃瘢芏嘞M者對某個品牌的青睞，早已脫離了單純的物質(zhì)需求，而是為了讓自己的心理需求也得到滿足”[4]。對于價格敏感度極高的消費者，其心理需求正在于低價所帶來的滿足感，求實惠心理成為其購物過程中重要的誘因。相比之下，物質(zhì)需求中對產(chǎn)品品質(zhì)的要求有所下降。對于向來嚴控商品質(zhì)量、物流質(zhì)量及售后服務(wù)的傳統(tǒng)電商來說，其基于盈利目的的低價策略無法在消費者群體中實現(xiàn)差異化。

此外，分享式拼團模式以及應(yīng)用軟件中“秒殺、特賣、清倉”等區(qū)域通過減少顧客對商品的選擇時間縮短了搜索時間，提高了交易成功效率。隨著互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)的蓬勃發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)時代產(chǎn)生了一大特點，即“什么東西都能買到”。對此巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）提出：太多的選擇不僅令人迷惑，也會令人不堪重負[5]。對比企鵝智酷統(tǒng)計的京東、淘寶與拼多多用戶購物習慣的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，直接搜索選購商品顧客比例在京東、淘寶平臺上達到了93.1%，而拼多多的數(shù)據(jù)僅為44.9%。較傳統(tǒng)電子零售企業(yè)更為明確的商品購物指向性不僅節(jié)約了消費者的購物時間，也減少了因消費者面臨的選擇過多給企業(yè)造成的損失。

3.1.2 低成本

在實現(xiàn)低成本方面，降低商家準入門檻隨之而來的是消費者對質(zhì)量的詬病，然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)上的負面評論往往來自對商品質(zhì)量要求較高的一二線城市的知識分子”（陳劍等，2018）[6]，他們并不是拼多多的目標用戶，這也是為什么在質(zhì)量問題層出不窮的情況下拼多多還保持著用戶黏性。此外，開創(chuàng)性的分享式社交模式也在實現(xiàn)用戶指數(shù)增長的同時節(jié)約了大量成本。自2016年與騰訊合作以來，拼多多借助微信平臺這一強流量端口，利用用戶的朋友圈及社交網(wǎng)絡(luò)低成本、高效率地傳播其低價拼團模式，實現(xiàn)了用戶的指數(shù)增長。就營銷方式而言，拼多多較傳統(tǒng)電商的成功之處在于“基于顧客強烈關(guān)注的共同點建立業(yè)務(wù)，而不是著眼于顧客的差別”[3]。用戶在分享拼團鏈接時大多會選擇與自己有共同點的人群，如此一來分享式傳播有效縮短了企業(yè)與用戶的距離感、降低了不信任感，極大程度減小了企業(yè)獲取顧客的成本——根據(jù)拼多多年報數(shù)據(jù)，2017年其營銷費用只有13.45億元，而京東營銷費用為149.18億元，阿里巴巴為272.99億元。

分享式社交模式的關(guān)鍵在于自下而上的宣傳方式。身處于這樣一個巨變的時代，“人們對廣告和花錢做廣告的機構(gòu)已經(jīng)不再那么信任，對個人的信心卻呈上升之勢。同類人相信同類人”[5]。這也是社交電商模式能夠戰(zhàn)勝傳統(tǒng)電商的本質(zhì)原因。為吸引農(nóng)村地區(qū)用戶，京東自2015年就開始實施的農(nóng)村電商戰(zhàn)略，其計劃包括建立服務(wù)中心、教當?shù)厝巳绾尉W(wǎng)購、建立鄉(xiāng)村合作站等[7]，典型的自上而下型滲透模式，效率并不高。反觀拼多多，與騰訊合作抓住微信流量入口，利用用戶的社交網(wǎng)絡(luò)分享給親朋好友的方式解決了信任問題，自下而上的宣傳使許多剛接觸互聯(lián)網(wǎng)或剛接觸網(wǎng)購的用戶迅速成為拼多多的客戶甚至成為拼多多的“營銷人員”，節(jié)約了企業(yè)獲取顧客的成本。

3.2 開發(fā)需求

通過實施藍海戰(zhàn)略，拼多多實現(xiàn)了價值創(chuàng)新，為電子零售行業(yè)開發(fā)了需求市場。在三年的高速發(fā)展過程中，拼多多面臨著技術(shù)、供應(yīng)鏈、平臺管理等方面尚不成熟所帶來的困境，其中商品質(zhì)量所帶來的問題最為嚴峻。除了企業(yè)自身的問題外，中國獨特的需求市場也是造成這個問題不可忽視的因素。

根據(jù)對拼多多用戶畫像進行分析，可以發(fā)現(xiàn)拼多多開發(fā)的潛力無限的需求來源于三四線及逐漸發(fā)展起來的農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)用戶。根據(jù)企鵝智酷2018年的用戶畫像數(shù)據(jù)，拼多多用戶學(xué)歷較傳統(tǒng)電商（淘寶、京東）用戶偏低，低學(xué)歷（高中及以下）用戶比京東、淘寶多12.2%，高學(xué)歷用戶比京東、淘寶少13.5%。從職業(yè)上看，拼多多占比最大的用戶為普通職員和自由職業(yè)者。從地區(qū)分布來看，拼多多三四線及以下城市用戶比例為58.8%，為電商企業(yè)中最高。表面上看，拼多多似乎是以競爭方式搶占傳統(tǒng)電商平臺的目標用戶占領(lǐng)市場，然而究其本質(zhì)，用戶在這兩種平臺上購物的需求層面有所區(qū)別，若將價格及質(zhì)量相結(jié)合統(tǒng)稱為電商平臺提供的產(chǎn)品，那么用戶在拼多多和傳統(tǒng)電商平臺所購買的產(chǎn)品則截然不同，也就不存在競爭問題。此外，根據(jù)企鵝智酷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，約14%的拼多多用戶此前以線下購物為主，其中甚至包括從未進行過網(wǎng)購的人群。通過開發(fā)現(xiàn)有市場的新需求以及對非顧客的吸收，拼多多成功開創(chuàng)并占領(lǐng)了電商藍海，同時為互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)重建了市場邊界。

4 結(jié)論與啟示

當今互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展以及中國中低端消費者經(jīng)濟生活特點為拼多多的崛起開創(chuàng)了條件。面對競爭激烈的電商紅海，拼多多實施以社交電商模式、拼團模式以及低價策略為核心的藍海戰(zhàn)略，拼多多成功重建電子零售行業(yè)市場邊界并奪取藍海。面對高速發(fā)展所帶來的一系列問題，拼多多應(yīng)加大投入加強供應(yīng)鏈管理，完善規(guī)章制度，并加大對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管力度，真正落實“立足于最廣大的消費升級”——提高性價比，即實現(xiàn)保證質(zhì)量的低價。同時關(guān)注未在平臺消費過的用戶，用戶是企業(yè)最有力的增長引擎，企業(yè)應(yīng)將“客戶至上”的理念進化為“用戶至上”，使用戶成為拓展客戶群及推動公司發(fā)展的動力，[8]繼續(xù)開發(fā)需求市場。

參考文獻：

[1]蘇治，荊文君，孫寶文.分層式壟斷競爭：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市場結(jié)構(gòu)特征研究——基于互聯(lián)網(wǎng)平臺類企業(yè)的分析[J].管理世界，2018，34（4）：80-100，187-188.

[2]蘇雨豪.社交電商如何突圍傳統(tǒng)電商布局——以拼多多為例[J].科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，2018（25）：90-91.

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[4]劉峰.贏在市場占有率[M].北京：北京理工大學(xué)出版社，2014.

[5]安德森.長尾理論[M].喬江濤，石曉燕，譯.3版.北京：中信出版社，2012.

[6]陳劍，林佳霓.“小鎮(zhèn)大媽”眼中的拼多多[J].企業(yè)管理，2018（10）：68-70.

[7]李志剛.創(chuàng)京東[M].北京：中信出版社，2015.

[8]亞倫·夏皮羅.用戶戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型焦慮的終極解決方案[M].潘曉璐，譯.北京：中信出版社，2014.