馮根順

【摘 要】在制造業(yè)普遍“微利”的時(shí)代，企業(yè)怎么生存，怎么控制成本？想必是每個(gè)企業(yè)的管理者都不可回避的問(wèn)題。制造成本中，材料占比較大的企業(yè)，也許會(huì)從降低材料進(jìn)貨成本角度考慮。這肯定是一條途徑。但是在普遍“微利”的時(shí)代，這個(gè)途徑還有多少可壓縮的空間？也許有人從降低人工成本的角度采取措施。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人工成本只會(huì)會(huì)越來(lái)越貴，從這個(gè)角度，還有多少潛力可以挖掘？本文從學(xué)習(xí)、管理的角度，來(lái)探討一下成本控制的問(wèn)題。另外，隨著“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的來(lái)臨，學(xué)習(xí)與管理創(chuàng)新，已經(jīng)上升到把握未來(lái)，占領(lǐng)發(fā)展制高點(diǎn)的高度。

【關(guān)鍵詞】成本；管理；效益；引領(lǐng)

本文的起因，源自于公司2018年度干部述職大會(huì)。財(cái)務(wù)部長(zhǎng)發(fā)問(wèn)：“我們公司的存貨中，原材料占***萬(wàn)元，庫(kù)存商品占***萬(wàn)元，在制品占***萬(wàn)元，總共近1400萬(wàn)之巨。仍不能保證生產(chǎn)的正常需要。試問(wèn)，究竟需要多少存貨，能保證生產(chǎn)需要？公司能否支撐起來(lái)？”

任何企業(yè)都只擁有限資源，不可能無(wú)限擴(kuò)大存貨規(guī)模。存貨規(guī)模過(guò)大，占用巨額流動(dòng)資金，形成沉重的資金使用成本（機(jī)會(huì)成本）。每年近84萬(wàn)元（按1年期貸款利率6%計(jì)算，實(shí)際利率可能遠(yuǎn)高于6%）。存貨規(guī)模過(guò)大（與存貨支持的銷(xiāo)售收入對(duì)比判斷），也意味著管理不善。隨著市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，部分企業(yè)為了將成本降到最低，僅僅考慮擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，沒(méi)有充分考察市場(chǎng)的存貨情況，對(duì)市場(chǎng)訂單的整體價(jià)格起伏缺乏一定的理性分析，甚至通過(guò)增加原材料的訂購(gòu)量來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的延伸，顯而易見(jiàn)，這些企業(yè)往往忽略了最為薄弱的銷(xiāo)售和管理環(huán)節(jié)。究其原因，企業(yè)沒(méi)有對(duì)采購(gòu)原材料的數(shù)量以及配比情況做到合理性以及確定性的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)的存儲(chǔ)成本、呆滯成本以及質(zhì)量成本大大提升，成本控制的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也越來(lái)越大。如果企業(yè)沒(méi)有做好成本控制的預(yù)期防護(hù)，一旦流動(dòng)資金沒(méi)有確定的預(yù)算，容易造成企業(yè)的資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)困難或者斷裂，從而不能達(dá)到企業(yè)的利潤(rùn)值。

怎么解決？先說(shuō)降低成本、費(fèi)用。最簡(jiǎn)單直接的方法，降低采購(gòu)價(jià)格，因?yàn)椴僮髌饋?lái)簡(jiǎn)單，相信大多數(shù)人會(huì)采用這一方法。但是，在制造行業(yè) “微利”的情況下，還有多少空間可壓縮。降價(jià)后，質(zhì)量如何保障，等一系列問(wèn)題也會(huì)引發(fā)。

這里，想從學(xué)習(xí)與管理提升的角度，來(lái)進(jìn)行思考。

先從一個(gè)案例說(shuō)起。北宋年間，皇宮失火。丁渭受命重修皇宮。這是一項(xiàng)耗費(fèi)巨大的工程。需要磚、瓦；需要木材、石料；需要清理燒廢的垃圾等等。調(diào)度不當(dāng)，自然會(huì)增加費(fèi)用。如何解決？古人，在一千多年前，運(yùn)用統(tǒng)籌學(xué)方法，完美解決了這一難題。

具體為：在皇宮前開(kāi)挖一條大溝，取土燒制磚瓦；再把沛河的水引入大溝，把木材、石料等建筑材料運(yùn)到施工現(xiàn)場(chǎng)；工程完工后，把燒壞的廢墟填平大溝。用了較小代價(jià)，完成一項(xiàng)大工程，節(jié)省了開(kāi)支。

如果，我們善于學(xué)習(xí)，把統(tǒng)籌學(xué)的思想，運(yùn)用到生產(chǎn)實(shí)踐中。勢(shì)必帶來(lái)，公司整體管理水平的提升，成本費(fèi)用的降低。

一樣的實(shí)物，一樣的約束條件，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)建模，最優(yōu)化分析，精心調(diào)度，系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌規(guī)劃。產(chǎn)生“點(diǎn)石成金”的效果。

只是因?yàn)閷W(xué)習(xí)過(guò)程，相對(duì)漫長(zhǎng)與艱辛。使我們解決問(wèn)題時(shí)，偏重于“效率”的層次，較少?gòu)摹靶Ч鄙峡紤]，也就是閆總一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“牛鼻子”。往往扮演“救火”的角色，而沒(méi)有尋找到真正的“起火點(diǎn)”，事倍功半。毋庸置疑的是，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，逐漸習(xí)慣于采取統(tǒng)籌的控制手段，以此來(lái)優(yōu)化和完善企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理。然而，企業(yè)在沒(méi)有系統(tǒng)性、全面性考察和了解市場(chǎng)的統(tǒng)籌原理，往往產(chǎn)生一種“局部”的限制行為，難免顧此失彼。長(zhǎng)此以往，企業(yè)在統(tǒng)籌規(guī)劃中由于缺乏科學(xué)合理的理論知識(shí)而沒(méi)有達(dá)到較為理想的效果。此外，企業(yè)即使具有一定的統(tǒng)籌意識(shí)，由于個(gè)體間仍然存在對(duì)于知識(shí)水平與認(rèn)知層面的相對(duì)差異，導(dǎo)致統(tǒng)籌意見(jiàn)不一致，從而影響了企業(yè)的整體運(yùn)作情況。

接著上面的存貨規(guī)模問(wèn)題，進(jìn)一步展開(kāi)。

存貨規(guī)模過(guò)大，存貨周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)效率必然低。產(chǎn)生原因可能表現(xiàn)為：生產(chǎn)調(diào)度不合理，設(shè)備利用率低，人員窩工，造成拖期；供應(yīng)商供貨質(zhì)量不符合要求，返廠(chǎng)維修或調(diào)換貨或交貨不及時(shí)等，造成拖期；研發(fā)設(shè)計(jì)不合理或者設(shè)計(jì)漏洞、失誤，造成加工困難，重新返修或者報(bào)廢，造成拖期等等，存貨就逐漸“腫脹”起來(lái)。

問(wèn)題從根本上解決了，存貨自會(huì)“消腫”。

早在1953年，日本豐田公司創(chuàng)造了一種“零庫(kù)存”生產(chǎn)方式，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time，簡(jiǎn)稱(chēng)JIT）。

該方式，重視全面質(zhì)量管理，人的作用，有效降低采購(gòu)成本和物流成本，消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。為日本汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，提高了生產(chǎn)效率。被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具生命力的生產(chǎn)系統(tǒng)之一。豐田是如何做到的？

現(xiàn)階段，我們可能達(dá)不到JIT的管理水平，但朝著這個(gè)方向努力。存貨每降低100萬(wàn)，年資金使用成本節(jié)約大約6萬(wàn)（計(jì)算依據(jù)同上）。從管理中降成本，就不是空談。學(xué)習(xí)、管理水平提升，對(duì)公司的意義，決不局限上述事例中，它所帶來(lái)的綜合效益不可估量。

隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，創(chuàng)新將是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，制造業(yè)將由低端制造向高端制造轉(zhuǎn)變，由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。新材料、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品，是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈要升級(jí)。“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。然而，制造企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，由于缺乏對(duì)成本控制的認(rèn)知程度，在表面意義上認(rèn)為成本僅僅包括生產(chǎn)過(guò)程原材料的領(lǐng)取費(fèi)用，不會(huì)考慮到前期采購(gòu)成本，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)中正常的管理成本和銷(xiāo)售成本，同時(shí)沒(méi)有意識(shí)到固定成本的影響范圍，以及企業(yè)銷(xiāo)量對(duì)分?jǐn)偣潭ǔ杀舅a(chǎn)生的影響。從宏觀調(diào)控來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)沒(méi)有充分考慮到成本的影響因素，導(dǎo)致管理范圍不能全面覆蓋整體運(yùn)作的流程，管理體系及控制制度不夠規(guī)范。

原地踏步，因循守舊只能是死路一條。在新時(shí)期企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀下，大多數(shù)的制造企業(yè)均存在不完善的成本管理制度和相關(guān)體系，甚至成本管理這一重要環(huán)節(jié)存在漏洞。加之企業(yè)的管理層以及工作人員對(duì)于“成本管理”這一概念沒(méi)有足夠的認(rèn)知度，導(dǎo)致其基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)薄弱。這就導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中，若想取得預(yù)期效果，企業(yè)仍需要耗費(fèi)一定的時(shí)間和人力。

在這個(gè)背景下，“學(xué)習(xí)、管理創(chuàng)新”的意義，意味著擁有核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，行業(yè)引領(lǐng)，占領(lǐng)把握未來(lái)發(fā)展的制高點(diǎn)。

華為公司的發(fā)展歷程，已有力印證了這一論斷。2萬(wàn)元起家，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，2015年，根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)公布的數(shù)據(jù)，以3898件知識(shí)產(chǎn)權(quán)專(zhuān)利申請(qǐng)，連續(xù)第二年位居首位。2017年，5G領(lǐng)域，在全球十余個(gè)城市與30多家領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行5G預(yù)商用測(cè)試，性能全面超越國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）要求。2018年，讓世界上曾經(jīng)擁有壟斷技術(shù)的霸權(quán)國(guó)家，采用卑鄙的聯(lián)合圍堵的手段，來(lái)打壓華為。華為讓霸權(quán)世界感到了壓力，感到了恐慌。華為的營(yíng)收規(guī)模，盈利水平等等自然是很優(yōu)秀。而這一切的取得，離不開(kāi)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、管理的提升。

總的來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新管理模式是加強(qiáng)現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)力與綜合發(fā)展力的關(guān)鍵因素。企業(yè)不斷創(chuàng)新管理方式，不僅能夠高效調(diào)控企業(yè)各生產(chǎn)要素之間的共生關(guān)系，而且在整體功能上發(fā)揮了極大的生產(chǎn)力。企業(yè)如何對(duì)管理制度進(jìn)行創(chuàng)新，才能將產(chǎn)品成本價(jià)低于社會(huì)總體水平，使其迅速占領(lǐng)巨大的市場(chǎng)，最關(guān)鍵的創(chuàng)新手段是成本控制。這充分說(shuō)明成本控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著極其重要的作用。

若想實(shí)現(xiàn)控制成本，企業(yè)各關(guān)聯(lián)部門(mén)包括生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)以及人力資源部門(mén)等提前做好溝通與交流，提高各部門(mén)對(duì)于成本控制的認(rèn)知程度，值得注意的是，成本控制既包括生產(chǎn)成本，也是管理成本和銷(xiāo)售成本的綜合成本。

【參考文獻(xiàn)】

（1）《MBA管理運(yùn)籌學(xué)》大連理工大學(xué)2006.

（2）中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2017.

（3）吳安妮，邵軍.管理會(huì)計(jì)案例[M].立信會(huì)計(jì)出版社，2015.