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      盒馬鮮生侯毅: 關(guān)一家店沒關(guān)系,重要的是又開了40家

      2019-08-02 04:20:55項也
      博客天下 2019年13期
      關(guān)鍵詞:鮮生盒馬海鮮

      項也

      2019年,是中國零售的關(guān)鍵一年。

      一方面,美團小象生鮮關(guān)閉了常州、無錫等生鮮門店,京東7FRESH事業(yè)部總裁調(diào)職、離崗,沃爾瑪接二連三閉店、家樂福48億元賣身蘇寧易購。無論是新零售還是傳統(tǒng)門店,似乎都遇到了一些困難;另一方面,德國零售巨頭奧樂齊、美國會員制零售商Costco紛紛宣布落戶上海。

      作為新零售的代表,2019年對于盒馬鮮生來說同樣關(guān)鍵。用阿里盒馬事業(yè)群總裁侯毅自己的話來說,去年是舍命狂奔,今年是保命狂奔。舍命狂奔,更多的是為了驗證和生存,“打下山頭再說”;保命狂奔則希望能活得更好、更長久。

      在這一年里,盒馬依然保持著增速:截至目前盒馬已經(jīng)開出了160多家門店,今年年底將達到200家。不過,侯毅的KPI正悄然發(fā)生改變:不再是簡單地開店,而是更強調(diào)組織創(chuàng)新和激勵體制建設(shè)。

      “之前跟老逍(逍遙子,阿里巴巴CEO張勇)談盒馬的未來,老逍的要求是,商業(yè)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新;今年多了一條新的,組織創(chuàng)新與激勵創(chuàng)新的結(jié)合?!奔夹g(shù)背景出身的侯毅,之前對于商業(yè)模式更為敏感,現(xiàn)在他的肩上開始多了團隊建設(shè)的重擔(dān)。

      “我們要看得更遠一點,而不是追求短期利益?!睘榇?,盒馬已經(jīng)制定了未來十年的發(fā)展目標(biāo):進入200個一百萬人口以上的城市、打造成一個超過萬億交易額的零售品牌。

      盒馬將不再僅僅局限在市區(qū)和一線城市。目前,盒馬正在探索除了大店模式之外,包括盒馬菜場、盒馬mini店、盒馬小站等新形式?!暗谝蝗歉采w,第二進入更多一二三線城市?!?/p>

      盒馬的探索也得到了阿里巴巴的肯定。2019年6月18日,阿里巴巴發(fā)布組織架構(gòu)調(diào)整內(nèi)部信,盒馬升級為獨立事業(yè)群,侯毅繼續(xù)擔(dān)任總裁。

      6月24日,在組織架構(gòu)調(diào)整一周后,盒馬事業(yè)群總裁侯毅接受記者的專訪,以下是專訪內(nèi)容:

      記者:從去年下半年開始,一些新零售企業(yè)開始遭遇到困境,一些人開始對新零售產(chǎn)生懷疑。從你的角度看來,新零售成功的標(biāo)準是什么?

      侯毅:可以從全球零售范圍來看。先看美國,美國三大零售企業(yè),沃爾瑪、Costco、Kroger。沃爾瑪GMV超過兩萬億人民幣,Costco、Kroger也接近一萬億。盡管沃爾瑪是全球性企業(yè),不過,業(yè)績一半都是由本土貢獻的,Kroger則主要在本土。由此可見,即使是只有三億中產(chǎn)的美國,同樣可以支撐起銷售過一萬億的零售企業(yè)。

      從歐洲經(jīng)驗來看,一家連鎖零售企業(yè)能占到整個生鮮市場份額的30%~40%并不稀奇。

      對比來看,我們的差距還很大,中國生鮮零售市場主要零零散散在農(nóng)貿(mào)市場。只有在這些方面實現(xiàn)突破,我覺得才算是成功。

      記者:所以, 這個也是盒馬的目標(biāo)?

      侯毅:這是盒馬的努力方向。從盒馬的角度來看,我們制訂了一個未來10年的計劃,即到2028年,希望包括盒馬在內(nèi)的新零售能有更多的突破。具體包括:

      第一,希望盒馬能夠進入中國200個、100萬以上人口的城市;第二,希望中國零售商業(yè)能真正意義上誕生一個一萬億銷售規(guī)模的公司。在這一點上,如果以今天盒馬的銷售增長,10年以后達到這個規(guī)模沒有問題;第三,我們希望盈利能力達到全球最高,7~10個點純利潤,中國目前是3%左右,還有不小差距,不過從經(jīng)濟發(fā)展角度來看。是可以實現(xiàn)的。

      記者:圍繞這些目標(biāo),盒馬在哪些方面做了新嘗試?

      侯毅:盒馬要做的有三點:

      第一,未來盒馬要實現(xiàn)一二三線城市的全城覆蓋。要實現(xiàn)這一目標(biāo),顯然光靠盒馬鮮生的“一招鮮”是不夠的。盒馬除了研究CBD店、office店怎么做之外,還在研究社區(qū)門店怎么做、城鄉(xiāng)接合部怎么做、郊區(qū)門店怎么做。

      具體來說,除了盒馬鮮生,盒馬最近在積極探索更適合郊區(qū)、社區(qū)模型的盒馬菜市。以及500~1000平方米的盒馬mini店,還有前置倉模式的盒馬小站等。所以對盒馬來說,首先我們要研究,在不同城市、不同區(qū)域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式,為未來十年發(fā)展做戰(zhàn)略儲備。

      第二,盒馬如何持續(xù)不斷地吸引消費者。此前盒馬的特色是大海鮮,但是大海鮮并不能夠持續(xù),新鮮勁兒過了就很難吸引消費者。

      那么如何持續(xù)吸引消費者?我覺得核心在于優(yōu)質(zhì)商品的打造。中國零售競爭這么激烈,為什么奧樂齊、Costco還敢來?說白了核心就是他們有全球化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。所以中國今天零售的戰(zhàn)爭,早已經(jīng)不僅僅是價格的戰(zhàn)爭,還有很重要一點是商品的優(yōu)勢。

      第三,盒馬正在開展全國供應(yīng)鏈物流體系的建設(shè)。

      記者:除了盒馬之外,你認為還有哪些企業(yè)算是成功的新零售呢?

      侯毅: 新零售是一個概念,只要是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變零售業(yè),無論從哪一個角度切入,都可以叫作新零售。但從做新零售成不成功的角度來講,就不單單是技術(shù),更多是商品的改變、供應(yīng)鏈的提升,以及包括整個團隊的建設(shè)和融合等。

      說到團隊,你看看傳統(tǒng)零售,很多都有十幾年的經(jīng)驗,反而形成了一種習(xí)慣,改變不容易??梢哉f,新零售難就難在是完全的系統(tǒng)性,任何一個點狀的、或者某一個單點的突破不足以改變?nèi)?,這是做新零售最大的挑戰(zhàn)。

      記者:從盒馬第一家門店開業(yè),三年時間已經(jīng)開出了一百多家門店。站在當(dāng)下,你覺得盒馬目前最大的挑戰(zhàn)是什么?

      侯毅:今年盒馬一個重要任務(wù)是如何做組織創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新。

      第一,今年我們要研究盒馬組織架構(gòu)怎么做最合適。比如,如何協(xié)調(diào)總部、分公司、門店之間的關(guān)系,既要保證銷售的統(tǒng)一性、管理統(tǒng)一性,又要給分公司充分的權(quán)力,這是很大的挑戰(zhàn)。之前超市系統(tǒng)很少是全國統(tǒng)一管理的,很容易死板僵化,當(dāng)然太活躍了也不行。這對我們來講面臨的很大問題,需要解決靈活性問題,又要解決各地差異性問題,同時還要保證我們總部統(tǒng)一管理的有效性和競爭性。第二,是激勵機制的創(chuàng)新。今天做得好的零售業(yè),我認為激勵機制很重要,像海底撈是完善的激勵機制,胖東來也是很好的店長經(jīng)營體系。所以,盒馬也在推廣門店經(jīng)營制,把權(quán)力給店長,讓每個門店自身成為好的經(jīng)營者。

      第三,盒馬要建一個有效的團隊培訓(xùn)機制。

      記者:5月底,盒馬鮮生蘇州昆山吾悅廣場店關(guān)門,具體原因是什么?

      侯毅:去年我們說舍命狂奔,所有的店不管怎樣我們先開出來再講;今年第一次提出來,盒馬要精細化運營。

      為什么關(guān)店?從精細化運營角度來看,這家店不過關(guān),所以我們毫不猶豫把店關(guān)了。

      但精細化運營不代表不開店了,目前今年我們已經(jīng)新開了40多家店,繼續(xù)保持高速的開店,保命狂奔還是要狂奔的,不過是走得更穩(wěn)一點。

      今年提出精細化運營,是希望能回歸零售的本質(zhì),以營利為目的,去審視我們的成本到底合理不合理。前幾年我們先打下山頭再說,今年提出來做一個百年企業(yè),盈利是必須的?,F(xiàn)在我們要跟傳統(tǒng)零售中做得比較好的企業(yè)去對比,一項一項去對比,去看看到底哪里還有優(yōu)化空間。

      記者:今年生鮮前置倉模式頗為流行,盒馬也在嘗試,你怎么理解前置倉?

      侯毅:第一,前置倉主要問題是倉庫太小、品類太少,主要面向的對象是去菜場買菜的消費者;第二,前置倉的流量成本巨大;第三,前置倉的損耗是巨大的;第四,前置倉的客單價很低,長期免運費很難盈利。

      不過,前置倉是一個快速覆蓋城市的好方法,成本低,開盒馬一家店的成本可以開出一個覆蓋整個城市的前置倉。

      所以,盒馬也在做前置倉,主要集中在一線城市的郊區(qū),今年下半年我們也會進入其他的城市。他們能做,我們肯定也能做,但是這個賽道我們必須占起來,作為一個過渡項目,它是用來占據(jù)市場的。

      記者:盒馬今天的體量已經(jīng)不小,你覺得現(xiàn)在盒馬真正的挑戰(zhàn)在哪里?

      侯毅:一個比較大的挑戰(zhàn)是地域差異性的問題。當(dāng)盒馬進入了不同城市、不同商圈,如何能快速找到適應(yīng)這個商圈的最佳模式,不管是商品結(jié)構(gòu)還是說銷售模式。

      比如,年紀大的是買菜的主要人群,看到散賣就很開心,散賣就很適合這種郊區(qū)店,所以盒馬要去郊區(qū)開店就要變成這樣。中國地域的差異性很大,它的商品結(jié)構(gòu)也有巨大差異,尤其是對于生鮮品類。

      記者:此前,超市+餐飲的模式一直被認為是新零售的模板。但現(xiàn)在來看,似乎并不是。你怎么看待這個事情?

      侯毅:我們當(dāng)時做海鮮,可以線上買回家,也可以門店吃,這個盒馬是做成功的。當(dāng)時主要目的是增加體驗,后來很多人開始做,做下來以后,很多失敗了。

      原因有三點:第一,他們海鮮做得不強,沒有盒馬這么多品類,這是業(yè)務(wù)問題;第二,我們不是以營利為目的,更多拉動了海鮮銷售,保證了海鮮的新鮮度;第三,我們大量的餐飲是線上賣的。這是我們超市里面熱餐的品類,之前的超市只有冷餐的品類。

      所以,盒馬的海鮮,我從來沒有定義為餐飲,海鮮一個是我們的體驗,第二是盒馬鮮生熱餐的品類。

      很多人覺得,超市里加上幾張桌子就是新零售,實際上完全不是。

      記者:之前網(wǎng)上有說盒馬的坪效在下降,2018年只有2萬~3萬,這個是真實的嗎?

      侯毅:這個數(shù)字太低了,不靠譜。具體的數(shù)字會在今年阿里巴巴投資人大會上宣布。

      記者:最后一個問題,你自己覺得,個人的長板和短板是什么?

      侯毅:我是技術(shù)專家,我自己的長板是超強的商業(yè)能力,商品的創(chuàng)新跟我的商業(yè)敏感有關(guān)系。之前我做了三十幾年的公司,每一家公司都做到了行業(yè)最高水平。

      缺點呢,性格上是比較直率,公司層面是重管理、輕文化。前段時間我開始惡補各個企業(yè)的文化,我就一直思考阿里巴巴的文化、沃爾瑪?shù)奈幕鹊?,今年我更多的工作重心放在了連接盒馬的文化和團隊上。

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