張沁瑋

摘? 要：中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信信息解決方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳兩地上市的大型通信設(shè)備公司。在美國的《商業(yè)周刊》上被稱為“中國十大重要海外上市公司”和“中國最佳品牌20強(qiáng)”，中興是國內(nèi)首家建立財(cái)務(wù)共享中心的上市公司，是該方面的專家，財(cái)務(wù)共享中心的建立助力了中興通訊企業(yè)的健康成長，所以優(yōu)化其路徑是必不可少的一項(xiàng)工作，也是助力中興企業(yè)更好發(fā)展的一個(gè)后備力量。

關(guān)鍵詞：中興公司;財(cái)務(wù)共享;優(yōu)化路徑分析

一、中興通訊財(cái)務(wù)共享前期建設(shè)工作

作為在香港和深圳兩地上市的大型通信制造上市公司，中興通訊為全球120多個(gè)國家的500多家運(yùn)營商提供優(yōu)質(zhì)的、高性價(jià)比的產(chǎn)品與服務(wù)。在中興通訊發(fā)展過程中，形成了基于集團(tuán)外派的分散式財(cái)務(wù)管理模式。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，分散式財(cái)務(wù)核算及管理模式面臨了巨大的挑戰(zhàn)。于是公司義無反顧地進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，即由分散式轉(zhuǎn)型為共享服務(wù)，其共享服務(wù)工作前期準(zhǔn)備和基礎(chǔ)工作如下：

（1）針對(duì)效率低下、成本昂貴的獨(dú)立財(cái)務(wù)組織進(jìn)行財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)

分散式的財(cái)務(wù)管理即總公司對(duì)各個(gè)分公司、子公司、研究點(diǎn)、代表處等等各個(gè)部門的管理，這樣的模式在公司發(fā)展速度較緩慢，或者是公司發(fā)展的初期來說是具有一定的優(yōu)勢(shì)的，各職員各司其職，共同為總公司的利益服務(wù)，但是當(dāng)公司處于高速發(fā)展的狀態(tài)里，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)的單位工作量突然增加的時(shí)候，其他較為空閑的單位部門也無法提供有效及時(shí)的幫助和支持，而且由于無法對(duì)各職員進(jìn)行專業(yè)化的分工，導(dǎo)致公司要對(duì)各職員進(jìn)行全能培養(yǎng)以及高素質(zhì)要求，這樣對(duì)公司的人才培養(yǎng)成本就必然增加，所以轉(zhuǎn)型的第一個(gè)籌備工作就是搭建了一個(gè)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)構(gòu)建了一個(gè)由核算、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級(jí)構(gòu)成的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)公司核算報(bào)表的統(tǒng)一出具、還為業(yè)務(wù)部門提供了算報(bào)表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如電子商務(wù)協(xié)同管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的信息交互平臺(tái)。

（2）建設(shè)試點(diǎn)單位，開展共享服務(wù)初步工作

當(dāng)信息化財(cái)務(wù)系統(tǒng)工具平臺(tái)及主要業(yè)務(wù)的整合完成后，中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施已經(jīng)成為一個(gè)必然的事情。所以需要開啟一個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行初步的工作實(shí)施，中興通訊公司的總部位于深圳，而為了把共享服務(wù)工作的開展情況以及反饋信息能夠第一時(shí)間了解到，從而做出改善和優(yōu)化，把財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作首次在深圳開啟，以達(dá)到為管理、支付等各方面工作提供便利，工作開展首先將全部的財(cái)務(wù)人員集中，然后將所有的報(bào)銷單據(jù)集中，成立對(duì)應(yīng)的核算小組，主要任務(wù)為總公司對(duì)其的要求和任務(wù)，而且對(duì)于日益更新的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行學(xué)習(xí)，以及每日的核算、出具報(bào)表、撰寫報(bào)告、核對(duì)資料、財(cái)務(wù)人員之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通等等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

（3）著手改善對(duì)基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力

分散式的財(cái)務(wù)管理使得總公司對(duì)各部門的管理能力有所削弱，因?yàn)闆]有一個(gè)合適的管理制度，分散式的管理方式使得各個(gè)分公司和部門有了一定的自主性，而總公司對(duì)其下發(fā)的一些任務(wù)或者政策能否實(shí)現(xiàn)，就是一個(gè)未知數(shù)了，而運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后，就可以很大程度上改善當(dāng)總部的意見和單位基層部門的意見不一致時(shí)，財(cái)務(wù)管理因?yàn)橐呀?jīng)熟悉了部門工作而很難做出選擇，要不最終選擇自己所在的基層單位，要不就無法從自己的單位全身而退的情況，而是可以通過同樣的規(guī)章制度辦事。

二、如何優(yōu)化中興通訊的共享服務(wù)路徑

如何進(jìn)行分散式財(cái)務(wù)管理向共享式服務(wù)的財(cái)務(wù)管理體制的完全轉(zhuǎn)化，中興通訊采用了以下五個(gè)步驟：第一步確立統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的制度體系，第二步確立財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理模式，第三步結(jié)合實(shí)際再造財(cái)務(wù)管理流程，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)財(cái)務(wù)管理制度的落實(shí)，第四步加強(qiáng)信息技術(shù)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)之間的聯(lián)系和配合，提高運(yùn)作效率，節(jié)約成本，第五步由內(nèi)而外加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（1）確立相關(guān)統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的制度體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)即對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行制度的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的制度管理要求能夠幫助各部門、各單位、各領(lǐng)域按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和要求去工作，從而有利于集中統(tǒng)一管理和培訓(xùn)，以及監(jiān)管，而且對(duì)于一些空閑職位也可以進(jìn)行人員的替換、裁決，以節(jié)約公司運(yùn)營成本，提高資金的利用價(jià)值。

（2）集中統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)以集體為主要組織形式的管理模式，它通過將服務(wù)端和客戶端進(jìn)行分離，重新去定位總公司和子公司之間的財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，合理配置一個(gè)服務(wù)端對(duì)應(yīng)的客戶服務(wù)，提高供應(yīng)效率和質(zhì)量，集中統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)人員。

（3）結(jié)合實(shí)際再造財(cái)務(wù)管理流程

由于將分散的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型為共享服務(wù)模式，所以相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理流程也需要進(jìn)行一定的調(diào)整，即更加系統(tǒng)化和全面化，要考慮到各個(gè)子公司的發(fā)展情況和客戶來源以及其他各方面的需求，來做以系統(tǒng)化、全面化的財(cái)務(wù)管理體制、流程。

（4）加強(qiáng)信息技術(shù)與共享服務(wù)工作的結(jié)合

由于共享服務(wù)也是一個(gè)新型管理體制，所以在開展共享服務(wù)時(shí)，需要結(jié)合更多的技術(shù)知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新，從而更好地開展共享服務(wù)。

（5）由內(nèi)而外加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)過近30年的發(fā)展，內(nèi)部連接的數(shù)字化基本上已經(jīng)完成，接下來，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該要朝實(shí)現(xiàn)外部連接的數(shù)字化方向進(jìn)步。企業(yè)要從管理思維向用戶思維轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在線全連接，同時(shí)要懂得獲取高價(jià)值的數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，發(fā)現(xiàn)其中問題并指導(dǎo)決策。也只能這樣才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)從信息化到自動(dòng)化，再到智能化的發(fā)展。

三、中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用價(jià)值分析

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的工作水平有很大的推動(dòng)作用，而且在一定方面上還會(huì)促進(jìn)公司的發(fā)展和進(jìn)步。其顯著價(jià)值如下：

（1）運(yùn)營成本降低

在公司發(fā)展的過程當(dāng)中，每個(gè)員工的工作量會(huì)出現(xiàn)一定的不飽和情況，共享服務(wù)使得業(yè)務(wù)量不變的情況下業(yè)務(wù)人員減少，能夠更好地節(jié)約公司的成本，而且在對(duì)集中業(yè)務(wù)人員的培養(yǎng)過程當(dāng)中，避免了對(duì)不同部門的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培養(yǎng)過程當(dāng)中的協(xié)調(diào)、重復(fù)、非增值情況，不僅僅在效率上有顯著地提升，在成本上也有很大的降低。

（2）服務(wù)質(zhì)量及運(yùn)作效率提升

在共享服務(wù)的運(yùn)營模式開啟后，有效地提升了服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)作效率，例如在實(shí)施共享服務(wù)之前，企業(yè)會(huì)由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去要求業(yè)務(wù)人員，以及各單位的業(yè)務(wù)管理制度不一樣，這種情況下，業(yè)務(wù)單位往往會(huì)出現(xiàn)一些不公平的問題，導(dǎo)致有很多業(yè)務(wù)人員對(duì)其議論紛紛，對(duì)于企業(yè)的團(tuán)結(jié)沒有積極的意義，服務(wù)質(zhì)量難以保障，開啟共享服務(wù)模式之后，管理制度標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)中心對(duì)各單位的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理，以采取統(tǒng)一的制度措施統(tǒng)一解決各部門的問題，這樣對(duì)于服務(wù)質(zhì)量有質(zhì)的提升，而且運(yùn)作效率也會(huì)明顯的提高。

（3）加強(qiáng)企業(yè)對(duì)各分部門的監(jiān)控

實(shí)施共享服務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)監(jiān)控有積極的作用，之前傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)管力度，會(huì)使一些職員出現(xiàn)渾水摸魚以及舞弊的現(xiàn)象，而在實(shí)施共享服務(wù)之后，財(cái)務(wù)人員的工作和業(yè)務(wù)人員的工作徹底劃分，基層單位的財(cái)務(wù)被統(tǒng)一管理，與業(yè)務(wù)管理相配合，但又是兩個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，分別進(jìn)行管理，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)各分部門的監(jiān)控。

四、結(jié)束語

中興通訊2005年開始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進(jìn)管理模式的中國企業(yè)之一。目前中興通訊財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴(kuò)展到集團(tuán)范圍，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù);為股份公司及集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方面起到重要作用。為了適應(yīng)財(cái)務(wù)管理方式及其組織架構(gòu)的深度變革，中興通訊不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和流程再造，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)、專業(yè)化分工、開發(fā)完善IT系統(tǒng)和積極引入先進(jìn)管理技術(shù)，使其業(yè)務(wù)運(yùn)營成效突顯，單位財(cái)務(wù)運(yùn)營成本下降了近50%，客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、專業(yè)化的人才。

參考文獻(xiàn)

[1]馮文龍.中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)的啟示[J].福建質(zhì)量管理，2019（12）：69.