李思

【摘 要】當下，產能過剩、結構調整、供給側改革成為中國經濟改革的熱詞，身在其中的化肥行業(yè)，經歷著前所未有的考驗，面對持續(xù)惡化的市場環(huán)境，農資企業(yè)紛紛開始走上轉型升級的道路。中海石油化學股份有限公司（下簡稱“中?；瘜W”）為順應行業(yè)發(fā)展趨勢，應對更加嚴峻的市場競爭，開啟了以市場為導向的營銷改革，進而統(tǒng)籌集團內各項資源、充分發(fā)揮內部協(xié)同效應，并搭建一體化運營平臺，確保與市場和客戶的高效對接。本文通過總結論述中?；瘜W不斷深化的營銷改革的過程，旨在為其它農資企業(yè)提供營銷轉型、突破和重塑的探索經驗。

【關鍵詞】轉型升級；改革創(chuàng)新；營銷統(tǒng)籌；一體化運營

一、營銷改革背景論述

作為中國海油最早“上岸”的業(yè)務板塊、中國氮肥工業(yè)尤其是天然氣制尿素產業(yè)的重要見證者和參與者，中?；瘜W通過十余年的發(fā)展，逐漸成長為一家具有優(yōu)勢資源依托，涉足氮、磷、鉀各肥種及甲醇生產、貿易的現(xiàn)代化大型企業(yè)。公司在海南、內蒙古、湖北、黑龍江設立生產基地，營運管理的尿素產能236萬噸、磷肥及復合肥產能100萬噸、甲醇產能160萬噸。

然而，作為一家在生產、技術、管理、品牌、資源方面有著突出優(yōu)勢的中國化肥上市公司，在近年來日益嚴峻的內、外部環(huán)境的影響下，中?；瘜W單純以生產為主導型的經營模式無法適應當前化肥行業(yè)市場需求，更加無法維持公司的經營業(yè)績和長期發(fā)展。

（一）行業(yè)環(huán)境分析

首先，縱觀整個化肥行業(yè)發(fā)展的宏觀大背景，在去產能和調結構的雙重壓力下，當前化肥行業(yè)、企業(yè)正在經歷一場顛覆和挑戰(zhàn)，大多數市場主體均感受到了前所未有的壓力；此外，農業(yè)部《到2020年化肥使用量零增長行動方案》的下發(fā)，直接限制了化肥使用量的進一步增長，行業(yè)出現(xiàn)需求天花板，市場增量已無更大的發(fā)展空間，未來市場主體競爭將更為激烈。

其次，從行業(yè)發(fā)展的中微觀環(huán)境來看，市場持續(xù)低迷，產量不斷下降，再加上電、氣、運價以及增值稅等優(yōu)惠政策的取消，傳統(tǒng)生產企業(yè)陷入了“成本高企、產品結構落后、品牌弱化、虧損面擴大”等困境。以氮肥行業(yè)為例，2016年虧損額大幅增長，據統(tǒng)計局統(tǒng)計的284家氮肥企業(yè)中，有148家企業(yè)虧損，虧損面為52.1%；虧損額132.5億元，同比增加55.7%。此外，2016年國內尿素企業(yè)總體開工率大幅度下滑，從4月底的72%一路下跌至年底的50%，，創(chuàng)下了2011年以來最低水平。

（二）企業(yè)內部問題分析

首先，非市場化的體制機制造成公司運行效率低、員工積極性低，與所處的充分競爭行業(yè)嚴重相悖。其次，中?；瘜W之前將銷售權限下放至各生產基地，在分散的管理模式下，由于缺乏統(tǒng)一管控，基地公司各自為戰(zhàn)，市場、渠道重疊，缺乏協(xié)同，造成資源浪費，損害了公司整體利益。面對激烈的市場競爭，整個公司層面在產品營銷、品牌戰(zhàn)略以及市場把控上難以形成合力，在行業(yè)和市場的整體影響力略顯不足。

再者，由于缺少專業(yè)化的營銷管控體系，市場風險管控力度薄弱，在風險管控上的意識、手段、能力和經驗上均存在嚴重不足。此外，中?；瘜W一直采用以大批發(fā)為主的銷售模式，主要面向區(qū)域大客戶，造成產品盈利空間小、銷售渠道單一等諸多問題。

綜上所述，盡管中?；瘜W在生產領域仍保持一定優(yōu)勢，但不足以彌補市場營銷環(huán)節(jié)的短板，在嚴酷的市場競爭態(tài)勢下，公司的市場運營能力正在減弱，產品溢價空間正在逐步降低，2016年甚至出現(xiàn)了虧損的局面。由此可見，以生產為導向的發(fā)展模式不但無法維持公司的發(fā)展，廣大干部職工的切身利益也受到了威脅。

因此，不論從公司運作的實踐經驗，還是從行業(yè)發(fā)展的趨勢來看，進行以市場為導向的營銷改革勢在必行。

二、營銷改革思路、目標及路徑

經過權威咨詢公司咨詢建議和內部反復磋商與研討，并考慮到土地流轉速度加快、現(xiàn)代農業(yè)迅猛發(fā)展、農業(yè)供給側改革的持續(xù)推進、未來行業(yè)和市場競爭進一步白熱化等現(xiàn)實情況，中?；瘜W得出這樣的結論：集團化、一體化的營銷運作有利于通過專業(yè)化的營銷管理，聚集團各項優(yōu)勢于一身，真正以市場為導向，通過實施品牌、渠道的精耕細作，更精準地服務客戶和把握市場機遇，從而不斷提升公司的市場影響力和話語權，最終改善公司的經營業(yè)績，支撐公司的長遠發(fā)展。此外，從行業(yè)對標來看，中化化肥、中農、金正大等主要大型企業(yè)均不同程度地采用了集中管控的市場化營銷管理模式。

（一）營銷改革總體目標

基于此背景，中?；瘜W確定了營銷改革的總體目標，即通過內部營銷統(tǒng)籌，重點強化以品牌、銷售、貿易和農化服務等為核心、與綜合產能相匹配甚至更高的市場經營能力，實現(xiàn)從“生產的單引擎驅動”轉變?yōu)椤吧a與營銷的雙引擎驅動”。實現(xiàn)這一目標的核心即為通過整合全集團銷售貿易人員和各項資源，進行銷售貿易的集中統(tǒng)籌和一體化運作，充分發(fā)揮內部各單元的協(xié)同效應，實現(xiàn)營銷管理的專業(yè)化，從而大幅提升公司整體的市場運營能力。

（二）營銷改革重點

作為經過百年營銷實踐的4P之一的“渠道”，是企業(yè)開展營銷活動的基礎。營銷渠道是產品制造者和產品消費者之間的橋梁和紐帶，倘若沒有這個環(huán)節(jié)，銷售就無從談起，所以營銷渠道設計是建立營銷模式的核心，是市場營銷活動的重中之重。

因此，營銷模式的轉型和優(yōu)化成為中?；瘜W營銷改革的重點工作。通過對原有銷售模式的深入分析和反思，確立了由傳統(tǒng)大經銷向深度分銷、直銷轉變的發(fā)展方向，優(yōu)選渠道合作伙伴，逐步降低傳統(tǒng)渠道比重，積極發(fā)展分銷網絡和配套管理體系，真正實現(xiàn)“以客戶為導向”的營銷運作，與終端客戶建立更加穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關系。

（三）營銷改革的“兩步走”路徑

為實現(xiàn)營銷改革的扎實推進，建立完善的、市場化的營銷運營體系，在頂層設計上，中?；瘜W確定了“兩步走”的戰(zhàn)略路徑，確保改革層層深入、扎實推進。

第一步，成立營銷中心，初步對全集團各生產基地進行統(tǒng)籌，營銷中心將作為模擬利潤中心，接管總部及各生產基地的全部銷售貿易業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務的平穩(wěn)過渡。同時，強化風險管控，輔以體制機制創(chuàng)新，進一步完善營銷統(tǒng)籌實體化方案。

第二步，成立獨立法人機構——海油富島（上海）化學有限公司（下簡稱“營銷公司”）。營銷公司將作為實體化平臺，實施以市場為導向的一體化運作，全權負責中海化學旗下所有的銷售、貿易業(yè)務，將各生產基地產品全部轉入營銷公司，實現(xiàn)全部銷售、貿易業(yè)務的實體化運作。

營銷公司作為銷售貿易業(yè)務一體化運營的實體平臺，將直接促進中?；瘜W營銷管理的專業(yè)化和市場化，全面提高內部運營控制效率和外部客戶服務質量，并在全國范圍內實現(xiàn)品牌、銷售、貿易、農化服務等各項業(yè)務的一體化運作，逐步提高在國內外行業(yè)、市場的影響力和話語權，并逐漸形成營銷公司統(tǒng)籌市場運作，各生產基地專注于生產及成本控制的專業(yè)化布局。同時，營銷公司將作為中?；瘜W的利潤中心，與各生產基地實現(xiàn)真正的產銷分離。

三、營銷改革實施情況論述

根據營銷改革“兩步走”的推進計劃，營銷改革于2017年完成了初步統(tǒng)籌集中，目前處于實體化建設階段。以下將從七個角度論述中?；瘜W的營銷改革實施情況：

（一）管理制度及風控體系建設

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，體制機制建設是開展營銷改革的一記重拳。營銷公司多次召開系統(tǒng)內部會議，研討管理體系架構，共同商議各單位的管理界面，梳理管理制度、流程目錄；并多次配合公司審計部門進行內控權限手冊和制度體系審查；同時，不斷優(yōu)化、設計業(yè)務運營的機制、流程，為承接全部銷售貿易業(yè)務妥善完成了相關各項制度配套。

（二）薪酬激勵機制

為推動產品銷售，迅速打開新產品市場，緊貼市場趨勢，充分調動員工的積極性，營銷改革著力打破現(xiàn)有以人事級別為標準、缺乏彈性的薪酬體系，建立了以效益、效率為目標的準市場激勵機制，即“全憑業(yè)績說話”的“基薪+提成”的薪酬激勵體系，通過一年多的實際運用，政策效果完全達到預期，對經營業(yè)績的改善起到了強有力的支撐。

（三）產品結構調整

產品是公司經營的核心和源動力，需順應行業(yè)發(fā)展趨勢，加大力度進行產品創(chuàng)新，統(tǒng)籌資源大力開發(fā)新產品，推動產品結構升級。

營銷公司總部從產品規(guī)劃的戰(zhàn)略層面進行了升級和創(chuàng)新，結合各個生產基地工藝設備特點和銷售貿易結構調整的需求，確定了常規(guī)產品以轉型升級為主、復合肥產品以優(yōu)化品種和配方為主、大力發(fā)展高附加值產品的路線。同時，不斷完善產品結構，大力開發(fā)新產品，實現(xiàn)產品品類的多樣化，充分滿足客戶“一站式購肥”需求，增強了客戶黏性，市場適應能力進一步提高。

（四）定價管理

營銷公司配合中海化學總部定價委員會，持續(xù)規(guī)范定價操作流程，定價管理體系日趨科學、成熟，確定了“跟蹤市場變化，調整銷售策略，應對市場競爭，提高定價水平，提升公司效益”的定價原則。

在定價模式上，營銷公司各分公司根據基層市場價格信息、動態(tài)，提出初步定價建議；各生產基地結合生產成本等提出參考建議；營銷公司總部綜合分析、研判市場，完善定價建議。這一定價模式的確立，體現(xiàn)了生產、營銷、管理多層次的通力協(xié)作，實現(xiàn)了公司產品定價過程的多方監(jiān)管，確保了定價更貼近市場，最大程度保證公司利益；緊密關注產品定價測算依據，優(yōu)化產品的市場區(qū)域布局，向高價區(qū)配置優(yōu)勢資源，提高公司盈利空間。同時，營銷公司總部密切關注產品成本和合規(guī)運營，提高公司產品利潤率和貨款風險防控能力。

（五）信息化建設

信息化系統(tǒng)是業(yè)務運營管理必不可少的抓手，營銷公司主要通過兩大方面進行業(yè)務化綜合型系統(tǒng)建設，其一，進行主體業(yè)務管理平臺建設，實現(xiàn)全面覆蓋銷售、貿易業(yè)務流程，進行全方位、全過程的系統(tǒng)化管理；其二，進行外圍系統(tǒng)改造對接，主要為SAP、OA、MDM等系統(tǒng)建設。

四、結束語

從營銷改革的背景、路線及實施情況等多維角度論述了中?；瘜W的營銷改革的推進歷程，旨在可為其它農資企業(yè)提供些許營銷轉型、突破和重塑的探索經驗。改革創(chuàng)新歷來是中華民族源遠流長的精神財富，是時代精神的核心，是一個國家、一個地區(qū)發(fā)展進步的不竭動力?！吨芤住氛f“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物?！痹谛碌臍v史條件下，要解決在發(fā)展中遇到的問題，就要有改革創(chuàng)新的勇氣和魄力，才能以新視野、新思路、新方法將其解決，才能更好地推動企業(yè)發(fā)展。任何企業(yè)如若想不斷開創(chuàng)公司發(fā)展的良好新局面，就需要有改革創(chuàng)新的勇氣，建立符合本公司實際的轉型升級道路，持續(xù)推進企業(yè)建設。

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