陳昀
【摘 要】當前國有企業(yè)的改革已進入攻堅階段,如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度,顯現(xiàn)國有企業(yè)應有的優(yōu)勢,發(fā)揮好國家經(jīng)濟的支柱作用,國有企業(yè)的用工改革,是現(xiàn)代企業(yè)制度建立關(guān)鍵和重點。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);用工改革
一、前言
當前國有企業(yè)的改革已進入攻堅階段,如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度,顯現(xiàn)國有企業(yè)應有的優(yōu)勢,發(fā)揮好國家經(jīng)濟的支柱作用,國有企業(yè)的用工改革,是現(xiàn)代企業(yè)制度建立關(guān)鍵和重點,建立科學的符合社會主義市場經(jīng)濟需要的,滿足企業(yè)充分調(diào)動員工的積極性和主動性,吸引和穩(wěn)定企業(yè)所需的技術(shù)和管理核心人才,確保企業(yè)合理健康的人力資源結(jié)構(gòu),滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需求的人力資源管理制度,在企業(yè)用工方面,急需改變目前國企的用工管理狀態(tài)。
二、目前國有企業(yè)用工管理存在的問題
目前國有企業(yè)的用工管理,突出的問題存在二個方面:
一是沒有建立常態(tài)的員工淘汰制度,對于企業(yè)的正式員工(長期合同制員工),只要不違法違規(guī),即便能力明顯不適應企業(yè)需求,企業(yè)也沒有辭退的操作機制,基本上還是終身制。
由于沒有淘汰機制,因此企業(yè)在引進人才方面控制非常嚴,這種有進無出的機制,使得企業(yè)在需要增加用工或臨時性需要用工時,很難按工作的需要調(diào)整勞動用工,處于一種僵化的管理狀態(tài),常常是需要的人才進不來,無用的員工淘汰不出去。
二是員工的薪酬激勵,仍然是一種大鍋飯的狀態(tài),基本上是以管理層為導向進行單位整體考核,目前國企的績效考核基本上是年初定考核指標體系,執(zhí)行過程中間進行預考考核兌現(xiàn),年底根據(jù)任務指標完成情況,在上級確定的工資總額內(nèi),略向完成好的單位做適當傾傾斜的平衡方式上,兌現(xiàn)績效,績效工資并不完全和績效掛鉤,完成得不好,適當扣減,完成的好,也是適當獎勵,這主要是和目前的工資總額管理的方式有關(guān)。
由于有工資總額這個天花板的存在,制約了企業(yè)以績效為導向的考核,如果單位或員工完成的非常好,但企業(yè)常常沒有工資額度來進行獎勵,這最終導致完成得好和完成得不好收入?yún)^(qū)別有限,最重要的影響是單位和職工都知道,我完成得非常好,績效獎勵也有限度,不可能和業(yè)績成比例無限增長,這就極大的約束了企業(yè)和職工的工作積極性。
如果不能解決這兩個具體的問題,即便企業(yè)完成了一些現(xiàn)代企業(yè)制度建設改革,也很難從根本上改變企業(yè)的活力。
任何時候、任何企業(yè),要發(fā)展好,就必須先解決好人的問題,那就是把適合的人放在適合的崗位上,并充分發(fā)揮最大的作用,前者是用工機制,后者是激勵機制。
三、問題分析和解決思路
從根本上,還是要解決權(quán)責利的配置,目前國企的管理模式,集中的體現(xiàn)在一個管字上,以安全為例,為避免企業(yè)出現(xiàn)安全事故,更重要的是為避免安全責任,安全管理上,層層強調(diào)安全的重要性,層層制定安全措施,督促下級執(zhí)行,由于層層加碼,安全工作十分繁重,但各個層級都不會從整體上考量,而是從履行我這一層級的職責,我要求了,檢查了,督促整改了,最大限度的避免自己這一級的安全責任。安全工作可以永不止境的要求,而下一執(zhí)行層級,也很難說上級的要求不合理,畢竟誰都不敢在安全上打保票,上級有要求,你不執(zhí)行,就算沒出什么事故,也會影響考核,如果真出了事故,責任方面又多了一條落實上級要求不到位。而這一管理模式,不是安全工作特有,所以國企的管理,包括安全、用工等方面的問題,還是出在責權(quán)利的配置上,不是以往的認為責權(quán)利不清晰,而是什么樣的責權(quán)利配置,就會導致什么樣的管理結(jié)果。
怎樣的權(quán)責利配置,可以即適合國企的管理現(xiàn)狀,又能達到較好的用工管理效果,就國企的用工改革,先要確實目標,再來選擇路徑,而不是簡單的用一個建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度來解決具體不同的發(fā)展問題,如果馬克思主義要和中國的實際情況相結(jié)合一樣,否則這個世界就沒有倒閉和破產(chǎn)的企業(yè)了,大家都建立現(xiàn)代企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展了。
國有企業(yè)的用工目標,首先是要極大的激發(fā)職工的工作熱情,充分發(fā)揮他們的工作積極性,為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展貢獻個人力量,以較好的個人能力好他們的。其次是為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展培養(yǎng)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人力資源。
而要達到這一目的,說起來很簡單,那就是要做到干好干壞兩個樣,對于職工而言,為解決自身的經(jīng)濟問題,以及更好的解決長期的經(jīng)濟問題,愿意用更多的付出換取更豐厚的勞動報酬,只要激勵措施到位,大部分的職工是會努力工作的。而在現(xiàn)有的工資總額管理模式下,員工的額外付出和收入不會成比例的,如果一個員工加位努力,但單位的整體經(jīng)營不理想,其收入可能反而會減少,他努力的價值無法體現(xiàn),因此他的努力工作是不在可能長期持續(xù)的。
正是由于有這樣的激勵機制,不能做到獎勤罰懶,所以才會出現(xiàn)許多表現(xiàn)為不適應崗位需求的人,而這些人由于激勵機制的原因糊弄著本職工作,企業(yè)有沒有可操作的制度淘汰他們。其實當企業(yè)建立了能進能出的用人機制,用工的重點是如何引進和留住優(yōu)秀的人才,有能力流動的,是那些優(yōu)秀的、企業(yè)需要的人才,這是企業(yè)用工管理的核心,只要用工激勵機制得當,考核到位,單位就培養(yǎng)不出懶人。
如何突破目前的工資總額管理模式,就要有從“管住”到“管活”的轉(zhuǎn)變,工資總額“管住”了,也就管住了企業(yè)的用工管理活力,導致一系列的用工管理問題。其實當初改革起步的聯(lián)產(chǎn)承包責任制,就是把獎勵與貢獻的天花板打開,其實這個獎勵的上不封頂,也只是一種態(tài)度,畢竟產(chǎn)能是有限的,利潤也不是能無限做大的,但達到的目的,就是表明做了多在的貢獻,就給多大的獎勵。但現(xiàn)行的考核機制中,上級在下達指標體系時,就有其它諸多的影響因素,如為完成上級定的目標而層層加碼,偏離實際,或顧慮任務目標太低基層沒有壓力,還有通常企業(yè)上一年度因各種因素完成較好,當年的任務目標就難免定得更有難度,指標如果定得偏離實際,考核也就流于形式,再加上工資總額這一管理方式,用工機制很難搞活。而這一問題的成因,就是上一級的管理人員,其權(quán)責利的配置造成的,下一級工作做得好,取得了較好的經(jīng)營業(yè)績,和上級管理人員的績效沒多少直接關(guān)系,從自身角度出發(fā),更多是考慮的是工資總額的管理平衡,任務指標不能與任務實際完成偏離太多,所以用工管理的不適,是一層層往下傳遞的,最終在生產(chǎn)經(jīng)營實體矛盾爆發(fā)出來,顯現(xiàn)出種種的不適應性。
所以國企的用工管理改革,就要從頂層的權(quán)責利配置著手,層層下推,而不是把問題推給生產(chǎn)經(jīng)營的下級實體,這樣才能建立起符合企業(yè)實際的現(xiàn)代用工管理體系。