零售業(yè)低成本戰(zhàn)略分析

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷發(fā)展，外資企業(yè)不斷走向國際化發(fā)展。沃爾瑪公司逐漸發(fā)展成為世界“零售巨頭”?？v觀當(dāng)今零售業(yè)，沃爾瑪要想穩(wěn)坐零售業(yè)第一把交椅，毫無疑問要堅(jiān)持采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文就對(duì)其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了全方位的研究。本文首先介紹了沃爾瑪?shù)幕厩闆r，其次介紹了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。此外本文還運(yùn)用沃特的五力模型分析法進(jìn)行了多層次分析。最后本文總結(jié)了沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施措施與評(píng)價(jià)。

【關(guān)鍵詞】沃爾瑪 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 波特五力模型

一、沃爾瑪公司行業(yè)背景分析和公司概況

沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司（WalMart Inc.），是一家美國的世界性連鎖企業(yè)主要涉足零售業(yè)，連續(xù)5年在美國《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。顯而易見，沃爾瑪由一個(gè)默默無聞的小店發(fā)展成為世界上最大的零售百貨企業(yè)，被譽(yù)為"美國企業(yè)領(lǐng)袖"，是零售行業(yè)的標(biāo)桿，是值得業(yè)界探討研究的良好范本。

二、基本概念與相關(guān)理論綜述

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵

世界戰(zhàn)略管理專家邁克爾？波特把企業(yè)的競(jìng)爭戰(zhàn)略分為三部分：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，二是差異化戰(zhàn)略，三是集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本競(jìng)爭戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。如果企業(yè)低成本優(yōu)勢(shì)令其他競(jìng)爭者難以模仿、復(fù)制，那么它就是企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件

從市場(chǎng)情況考察，該戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況： （1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性;（2）產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)的商品很難實(shí)現(xiàn)差異化;（3）價(jià)格競(jìng)爭是市場(chǎng)競(jìng)爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

三、沃爾瑪公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的五力模型分析

（一）行業(yè)新加入者的威脅

決定新加入者是否構(gòu)成威脅的因素有進(jìn)入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度。作為零售業(yè)，要想壓倒性阻止其他企業(yè)進(jìn)入，其中控制進(jìn)貨成本是非常重要的。沃爾瑪公司在控制和減少進(jìn)貨成本方面的主要途徑是直接向工廠購貨以及與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，從而確保了進(jìn)貨的最優(yōu)惠價(jià)。此外沃爾瑪先進(jìn)的高科技信息處理系統(tǒng)在降低成本方面也做出了巨大的貢獻(xiàn)。因此，綜上所訴，對(duì)于沃爾瑪而言，行業(yè)新加入者的威脅較小，對(duì)其公司的盈利水平影響不大。

（二）現(xiàn)有競(jìng)爭者之間的競(jìng)爭程度

目前的同類競(jìng)爭對(duì)手中比較常見的有廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)以及售后服務(wù)等競(jìng)爭戰(zhàn)略。沃爾瑪在成本控制和提升顧客滿意度方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他零售同業(yè)，。此外沃爾瑪?shù)淖杂衅放埔餐瑯泳哂袠O高的競(jìng)爭力。目前沃爾瑪在中國可以與之競(jìng)爭的強(qiáng)有力的競(jìng)爭對(duì)手是家樂福，然而家樂福目前在中國的發(fā)展并不是很好。因此，盡管我國零售行業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭十分激烈，但是沃爾瑪跟規(guī)模較小的零售企業(yè)相比，其公司的盈利能力總體上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于這些企業(yè)的。

（三）替代產(chǎn)品的威脅

沃爾瑪是全球最大的零售商，所售的商品品類繁多，因此看似替代產(chǎn)品對(duì)沃爾瑪?shù)挠绊懞苄?。但是在?dāng)今時(shí)代，電子商務(wù)的替代性威脅是不容輕視的。同時(shí)，沃爾瑪平價(jià)低廉的經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)與網(wǎng)絡(luò)零售來比，沒有任何競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。甚至由于消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，大大提高了電子商務(wù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，所以沃爾瑪在面對(duì)替代產(chǎn)品的威脅存在著一定的壓力。

（四）購買商討價(jià)還價(jià)的能力

沃爾瑪對(duì)以前的平價(jià)經(jīng)營模式進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)對(duì)每個(gè)目標(biāo)客戶進(jìn)行簡單地私人設(shè)計(jì)，盡可能低滿足每個(gè)顧客的真實(shí)消費(fèi)需求，努力實(shí)現(xiàn)每一大類零售商品都有其大致固定的目標(biāo)消費(fèi)群。這對(duì)于沃爾瑪來說，購買者的討價(jià)還價(jià)能力正在慢慢提高，對(duì)于公司盈利水平的影響力也日漸增強(qiáng)。

（五）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

零售業(yè)在選擇上游企業(yè)時(shí)，選擇面較大，因此上游企業(yè)之間競(jìng)爭十分激烈，資源爭奪也十分激烈，所以對(duì)供應(yīng)商來說，相比于沃爾瑪公司在選擇方面來說并不占優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪作為零售行業(yè)的商業(yè)巨頭，其進(jìn)貨量相當(dāng)巨大，供應(yīng)商不愿意丟掉如此龐大的市場(chǎng)，因此在供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)上，沃爾瑪居于主導(dǎo)地位，使其進(jìn)貨價(jià)格達(dá)到了最低，實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)惠的進(jìn)貨，成本優(yōu)勢(shì)非常明顯。

四、沃爾瑪公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià)

（一）沃爾瑪公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施

對(duì)于零售業(yè)公司來說，控制成本無疑是最需要重視的因素。沃爾瑪公司的成本主要包括工資成本、廣告成本和銷售成本等方面。一是控制工資成本。二是控制廣告成本。沃爾瑪幾乎不做廣告，就算做廣告也不會(huì)花費(fèi)太多人力和財(cái)力。三是損耗控制。沃爾瑪堅(jiān)持的策略是用較少的錢來用于企業(yè)的全部的采購費(fèi)用，一般不超過2%。這一系列的措施為了沃爾瑪成功降低成本奠定了基礎(chǔ)。

（二）沃爾瑪公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)

1.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來了管理方面的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在20世紀(jì)從60年代發(fā)展到90年代之后終于躍居世界零售業(yè)之首。沃爾瑪這一零售流轉(zhuǎn)戰(zhàn)略涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程中所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。這一戰(zhàn)略往往是新興零售連鎖企業(yè)后來居上的“殺手锏”。

2.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來了良好的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)文化。沃爾瑪文化最核心的內(nèi)容是塑造優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。“讓員工心情愉快地工作”，“與員工建立合伙關(guān)系”，這是沃爾瑪以人為本的核心價(jià)值觀的充分體現(xiàn)。沃爾瑪成本控制的公式是：費(fèi)用=管理×成本控制×文化融合。表示沃爾瑪從企業(yè)文化著手，把標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任與管理費(fèi)用結(jié)合起來。

3.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來了溝通的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪公司花費(fèi)大量的人力和物力來降低溝通成本，搭建了一個(gè)比較先進(jìn)的高科技信息處理系統(tǒng)，它方便了沃爾瑪從購貨到銷售環(huán)節(jié)的信息交流與溝通。沃爾瑪發(fā)展成為今日的零售巨頭，與其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確有效運(yùn)用息息相關(guān)，密不可分。在未來沃爾瑪只有不斷創(chuàng)新，堅(jiān)持正確的競(jìng)爭策略，才能實(shí)現(xiàn)更大的利潤，取得更大的成功。

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作者簡介：李艷（1996.03.01-）女，漢，單位：重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，學(xué)歷：在讀碩士研究生，研究方向：財(cái)務(wù)管理。