盒馬鮮生，拼了？

在完成“肆意”擴(kuò)張后，盒馬不得不將步伐慢下來。

一是，“大環(huán)境”不好，大“生鮮店”盈利越來越難；

二是，“金主爸爸”阿里對(duì)盒馬有更多的“要求和希冀”。

今年以來，盒馬總裁侯毅不再主動(dòng)提起大海鮮的性感，也不再以開店速度和數(shù)量作為重點(diǎn)口號(hào)，取而代之的是“一大四小”模式的并行發(fā)展，盒馬正在從以生鮮為核心品類，轉(zhuǎn)而到全品類、多業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略布局中。

盡管有些“大面積撒網(wǎng)，而后重點(diǎn)培養(yǎng)”的思路在，但盒馬卻強(qiáng)調(diào)，這在面對(duì)下沉市場(chǎng)和不同消費(fèi)者生鮮消費(fèi)習(xí)慣的巨大差異性，所深思熟慮出的結(jié)果。

近200家門店和與傳統(tǒng)零售拉開一倍的坪效成績，讓盒馬成為大賣場(chǎng)零售業(yè)態(tài)中的佼佼者，但面對(duì)持續(xù)虧損和“獨(dú)立”的事實(shí)，盒馬又為零售業(yè)講出了新的故事。這一次，企圖在小業(yè)態(tài)中用新身份來“畢其功于一役”，看似拼了，實(shí)則是不得不換道奔跑。

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三年間，以“超市+餐飲”的模式成功撬動(dòng)了北京和上海的零售業(yè)，或許是讓盒馬擁有更多底氣探索其他共存業(yè)態(tài)的原因所在，抑或是金主阿里的背后支持，才能夠“狂妄”的構(gòu)建分層零售體系和精細(xì)化運(yùn)營不同商圈。

在《靈獸》看來，最初以海鮮作為噱頭，意在收割年輕的生鮮消費(fèi)群體。在經(jīng)歷擴(kuò)張后，盒馬由于定位受限，在舍命狂奔開出近200家門店后，目標(biāo)消費(fèi)群體依然集中在新中產(chǎn)。

更可怕的是，盒馬鮮生的模式僅僅能夠在一線城市“跑通”，對(duì)于價(jià)格敏感的三四線及以后的城市，以及“海鮮泛濫”的沿海城市并非受用，甚至盒馬想要在區(qū)域零售龍頭企業(yè)的眼皮下分一杯羹，更是難上加難。

總之，在前有狼后有虎的零售業(yè)中，盒馬到了選擇狂奔方向的岔路口。

這場(chǎng)零售長跑中，4000平方米的大店盒馬鮮生，顯然率先為盒馬跑出一條“康莊大道”，但接下來仍是長路漫漫。

今年4月，“以面銷為核心的菜場(chǎng)形式電商一一盒馬菜市”接連在多地開業(yè)，似乎這是盒馬探索新跑道的第一槍，也是侯毅口中未來五大零售業(yè)態(tài)之一。

《靈獸》實(shí)地探訪“盒馬菜市”北京店發(fā)現(xiàn)，相比盒馬鮮生，在店內(nèi)縮減了餐飲區(qū)面積，引進(jìn)蔬菜、水果、蛋禽和肉類四類散裝系列，從而減少包裝成本；增加“鮮制現(xiàn)售”的商品和消費(fèi)者溝通，為煙火氣增磚加瓦。

而盒馬菜市在商品結(jié)構(gòu)上也做出了改變，同類商品在選品上擁有一定的價(jià)格差。從中能夠看出，盒馬一方面想要贏得中老年人消費(fèi)者，另一方面也不愿摒棄中端消費(fèi)群體。

如果說，盒馬鮮生最初的目標(biāo)想要用餐飲，將新中產(chǎn)消費(fèi)群體引到店內(nèi)，那新業(yè)態(tài)盒馬菜市從選址到選品，則是收割中老年群體和全職主婦。

除此之外，白領(lǐng)市場(chǎng)也是盒馬想要握在手中的消費(fèi)群體。前不久，盒馬便利店業(yè)態(tài)PicknGo在上海亮相，以手機(jī)下單到店自提的模式，Pickn Go解決便利店早餐排隊(duì)的問題。

在《靈獸》看來，Pickn Go或許將取代盒馬的F2便利店業(yè)態(tài)，因?yàn)樵?017年初次嘗試后，F(xiàn)2在業(yè)內(nèi)便毫無聲音，而便利店市場(chǎng)無論是外資、新型還是傳統(tǒng)品牌，都在快速搶占市場(chǎng)，盒馬如果將過多的精力，消耗在逐漸成熟的業(yè)態(tài)中，也許是得不償失。

值得注意的是，一直以“前置倉”業(yè)態(tài)作為假想敵的盒馬，也順勢(shì)推出前置倉模式的盒馬小站。要知道，過去侯毅曾多次向“前置倉”提出耗損大、不能盈利的質(zhì)疑，但由于成本相對(duì)較低、復(fù)制快的特點(diǎn)，讓盒馬也不得不頂著“打臉”的風(fēng)險(xiǎn)嘗試。

對(duì)于盒馬多業(yè)態(tài)未來的發(fā)展方向，《靈獸》認(rèn)為，盒馬可能將繼續(xù)在生鮮品類加碼，通過距離消費(fèi)者更近、更快的購物體驗(yàn)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而搶占更多市場(chǎng)。

過去，盒馬鮮生的選址和商品力以及定位，都在為新中產(chǎn)扮演大賣場(chǎng)的角色，4000平方米的面積并非能夠稱之為社區(qū)店，以至于在盒馬鮮生的發(fā)展中，無法形成更密集的門店網(wǎng)絡(luò)。

進(jìn)入2019年，侯毅多次強(qiáng)調(diào)想要定位稍低一點(diǎn)兒的業(yè)態(tài)，下沉到社區(qū)里，意在通過探索更多、更小的業(yè)態(tài)，縮短門店與社區(qū)之間的距離，成為盒馬的戰(zhàn)略目標(biāo)。

盒馬將消費(fèi)群體進(jìn)行劃分，在不同消費(fèi)場(chǎng)景下，構(gòu)建五大業(yè)態(tài)形成整個(gè)的流量閉環(huán)，以此來滿足消費(fèi)者到店、到家的需求。

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向下滲透到消費(fèi)者的生活中，是盒馬多業(yè)態(tài)發(fā)展的初衷。但在大店模式上“游刃有余”的盒馬，似乎在小業(yè)態(tài)上并沒有清晰的思路，畢竟，這條路上還沒有特別成功的樣板。

京東7FRESH副總裁王敬曾透露，今年下半年，7FRESH將開出兩種創(chuàng)新型業(yè)態(tài)，服務(wù)于社區(qū)消費(fèi)者面積在200平方米左右的七鮮生活，以及服務(wù)于寫字樓白領(lǐng)面積在1000平方米的七范兒，主要滿足白領(lǐng)的餐飲水果、雜百等消費(fèi)需求。未來也將推出其他兩種業(yè)態(tài)。

而零售業(yè)“老司機(jī)”永輝，更是提早喊出“更多永輝業(yè)態(tài)下沉社區(qū)”的口號(hào)，并且永輝幾乎沒有停下向外探索的速度。

據(jù)永輝超市2019年第一季度財(cái)報(bào)顯示，一季度永輝超市進(jìn)入19個(gè)省市市場(chǎng)，新開mini店93家，簽約146家，總計(jì)239家。永輝方面透露，今年mini店將開至上千家。

按照侯毅所說，未來盒馬會(huì)基于不同消費(fèi)水平、收入水平和規(guī)模、商圈特性，構(gòu)建分層的零售體系，精細(xì)化運(yùn)營不同商圈，變得更接地氣。

而在《靈獸》來看，多種業(yè)態(tài)幫助新零售參與者多樣性的定位和差異化的競(jìng)爭(zhēng)，其核心還是依據(jù)周邊消費(fèi)者的消費(fèi)偏好和消費(fèi)習(xí)慣，開出不同面積、不同類型的線下零售門店。

從大店嘗試多元化布局小店業(yè)態(tài)，以收割更多消費(fèi)人群，盡管同屬零售業(yè)，但大店和小店完全不同，隔業(yè)態(tài)亦如隔山。

盒馬鮮生奔跑三年后，交出了一張“運(yùn)營1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達(dá)到80萬”的成績單，這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)超市，但并不意味著小業(yè)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)和難度就能因此降低，更不是將門店面積變小復(fù)制盒馬鮮生這么簡(jiǎn)單。

與4000平方米的大店注重前臺(tái)模式相比，小業(yè)態(tài)更注重后臺(tái)，且大店與小店的規(guī)模和管理上存在巨大的差異化，這也是為什么至今有沒有一家多業(yè)態(tài)零售企業(yè)能夠成功的原因。

坊間傳聞盒馬去年虧損幾十億元，對(duì)于回報(bào)周期很長的零售行業(yè)，金主阿里是否還有決心和耐心讓背負(fù)巨額虧損的盒馬奮力前行？畢竟，阿里內(nèi)部并不缺少下沉市場(chǎng)零售業(yè)務(wù)的嘗試和付出。

下沉到低線城市，對(duì)盒馬業(yè)態(tài)自身而言能否洞察當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的商圈特性，并準(zhǔn)確提供商品配置，也是考量其能走多遠(yuǎn)的重要因素。

從目前的情況來看，盒馬小業(yè)態(tài)店的發(fā)展成效還未顯現(xiàn)，零售企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更是激烈。在這場(chǎng)社區(qū)商業(yè)的賽道中，誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽等社區(qū)生鮮店，或己在區(qū)域市場(chǎng)做出規(guī)模影響力，或開始全國性復(fù)制，或在供應(yīng)鏈上創(chuàng)出了新玩法。

盒馬想要在各個(gè)業(yè)態(tài)中跑出“盒馬鮮生”的成績，這比前一場(chǎng)仗更難打。

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如今，盒馬鮮生在全國各地插上“藍(lán)色”旗幟。

通過產(chǎn)品和技術(shù)，讓一批穩(wěn)定的新中產(chǎn)消費(fèi)群體在c端為其買單，而B端，盒馬同樣以新零售的知名影響力，成為談判的資本，虜獲好點(diǎn)位，收割更多聯(lián)營商家和地產(chǎn)商。

而從另一方面，也說明盒馬試圖以供應(yīng)鏈能力作為基礎(chǔ)，將以”大店帶動(dòng)小店“的形式發(fā)揮更大優(yōu)勢(shì)。

小業(yè)態(tài)以更直接和快速的模式，比大店擁有更多將用戶轉(zhuǎn)化到線上的空間，這恰好與盒馬的目標(biāo)相一致。而小業(yè)態(tài)店鋪的面積小、選址比大店更容易，且便于規(guī)?；臄U(kuò)張。

如果盒馬能夠?qū)⒁?guī)劃中的業(yè)態(tài)”跑通“幾個(gè)出來，那么，其在零售業(yè)中的地位將不可同日而語。另外，看上去，阿里對(duì)于盒馬也頗有信心。

6月18日，阿里宣布盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁，向CEO張勇匯報(bào)。這一信號(hào)，意味著盒馬將滿負(fù)荷背負(fù)對(duì)阿里的營收壓力，這也是這場(chǎng)新零售運(yùn)動(dòng)的必然結(jié)果。

據(jù)天眼查顯示，盒馬的母公司注冊(cè)地在香港，而注冊(cè)時(shí)間正是盒馬被阿里投資的A輪之后，這也讓坊間引出不少關(guān)于盒馬是由阿里內(nèi)部孵化的猜測(cè)。

如今被阿里獨(dú)立后的事業(yè)群，或許是盒馬被剝離的第一步?！鹅`獸》認(rèn)為，未來，盒馬可能會(huì)開啟更多獨(dú)立投融資的戰(zhàn)略，至于注冊(cè)地在香港，很有可能涉及到海外業(yè)務(wù)，甚至可能會(huì)拆分獨(dú)立上市。

奔跑后的盒馬成為新零售的標(biāo)桿企業(yè)，面對(duì)阿里過去兩年的重金投入，阿里將給盒馬更大的自由空間，但也隱藏著更大的希冀。

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侯毅似乎從不避諱自己創(chuàng)造盒馬趟過的坑，他認(rèn)為“盒馬做了沒有人做的事情，在這個(gè)過程當(dāng)中不是在試錯(cuò)，而是永遠(yuǎn)在試錯(cuò)”。

不可否認(rèn)的是，盒馬30分鐘的到家業(yè)務(wù)，滿足了消費(fèi)者的”剛需“。其次，盒馬“超市+餐飲”模式，滿足消費(fèi)者對(duì)商品豐富性，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)感，低成本的參與需求。這兩點(diǎn)在消費(fèi)者端的變化，反饋到企業(yè)中，被視為傳統(tǒng)零售企業(yè)破局的重要一環(huán)，有一定的參考價(jià)值。

盡管盒馬多業(yè)態(tài)的前路布滿荊棘，但不能因此得出盒馬“誤入歧途”的結(jié)論。

《靈獸》認(rèn)為，盒馬從大店發(fā)展至小業(yè)態(tài)店，更多是一種迫于無奈的選擇，在大店目益虧損且逐漸放緩的當(dāng)下，盒馬正在用小業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)自我救贖。

有意思的是，侯毅喊出的五大業(yè)態(tài)布局，看似都無懈可擊，但盒馬能有多少勇氣和成本，在風(fēng)云變幻的風(fēng)口面前試錯(cuò)呢？在零售市場(chǎng)中，多業(yè)態(tài)發(fā)展尚未有特別成功的例子，哪怕是永輝也在此面前屢次碰壁。

盒馬背靠阿里的支持，用規(guī)?；臄U(kuò)張與效益之間尋找平衡點(diǎn)，以規(guī)模換取效益，這樣的做法表面上是喊出“多業(yè)態(tài)發(fā)展”的口號(hào)，實(shí)則是大店拓展、盈利艱難。

但其未來究竟成功與否，盒馬能否通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，而這個(gè)平衡點(diǎn)在哪里，才是關(guān)鍵因素。

過去，盒馬的確在中國零售業(yè)創(chuàng)新方面做出不可磨滅的貢獻(xiàn)，更是為原本”一潭死水“的傳統(tǒng)零售業(yè)注入了一股活力，但這并不能掩蓋其未來發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)。

在未來，中國生鮮零售市場(chǎng)的發(fā)展，勢(shì)必會(huì)是多業(yè)態(tài)共存的局面，因?yàn)槊總€(gè)業(yè)態(tài)都能獲得特定消費(fèi)群的青睞，以及擁有某個(gè)層面的優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營效率。

如今，盒馬帶著“顛覆傳統(tǒng)零售企業(yè)”的光環(huán)，硬著頭皮進(jìn)入多業(yè)態(tài)市場(chǎng)試錯(cuò)，背靠金主阿里的支持，盒馬依然可以“任性”，但未來的走勢(shì)究竟如何，都還是未知數(shù)。

盒馬，一定還要不斷的在多業(yè)態(tài)零售市場(chǎng)中試錯(cuò)，不斷地趟坑。