淺談《創(chuàng)新者的窘境》的一些感想

張文琨

摘 要：本書是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森所著，作者本人是“顛覆式技術(shù)”這一理念的首創(chuàng)者，他的另一本代表作為《創(chuàng)新者的解答》。

初讀本書，覺得有點難懂，主要里面有些許工科方面的知識，不過還好沒有影響總體的理解。讀完此書，感覺這本書寫的內(nèi)容很像前幾年周鴻祎經(jīng)常講的“顛覆式創(chuàng)新”，在如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已形成巨頭的格局下，如何實現(xiàn)彎道超車，這一本書也許是很好的“靈丹妙藥”。還記得諾基亞的現(xiàn)任CEO約瑪利拉在記者招待會上公布同意微軟收購時，說了一句“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了”，對這樣的回答這本書也許是最好的詮釋。

關(guān)鍵詞：顛覆式；技術(shù)；巨頭；微軟；彎道超車；詮釋

一、本書梗概和模型框架的提出

在全球商業(yè)領(lǐng)域中，許多企業(yè)曾叱咤風(fēng)云，但短短的幾年卻突然瀕臨破產(chǎn)，這其中既有外部環(huán)境的影響，又有企業(yè)內(nèi)部的因素。一般而言，許多人認(rèn)為企業(yè)的失敗歸因于官僚作風(fēng)、傲慢自大、管理隊伍老化、規(guī)劃不當(dāng)、投資短視、技能和資源不足以及單純的時運不濟(jì)。但是在克里斯坦森的眼中并不是這些原因?qū)е铝似髽I(yè)的失敗，他所分析的企業(yè)是那些銳意提高競爭力、認(rèn)真傾聽消費者意見、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的管理良好的企業(yè)。

本書分為兩個部分。第一部分（第一章到第四章）構(gòu)建一個框架，以及解釋為什么偉大的管理者作出的合理決策可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。這些章節(jié)所描繪的情景真實再現(xiàn)了創(chuàng)新者所面臨的窘境，管理層作出的合理和適當(dāng)?shù)臎Q策可能會對企業(yè)的成功起著至關(guān)重要的作用，但也可能導(dǎo)致企業(yè)喪失其市場領(lǐng)先地位。第二部分（第五章至第十章）則旨在解決這一窘境。根據(jù)我們對新技術(shù)為什么并且會情況下的理解，針對這一“窘境”提供管理上的解決方案（企業(yè)管理人員應(yīng)如何在集中足夠的資源研發(fā)可能導(dǎo)致自己失敗的破壞技術(shù)的同時，采取有利于企業(yè)成熟業(yè)務(wù)短期發(fā)展的正確措施）。

具體而言，在第一章至第二章作者根據(jù)硬盤驅(qū)動器行業(yè)的發(fā)展歷史建立一個初步的框架來解釋為什么發(fā)展早期最好最大的企業(yè)會遭遇失敗，然后在行業(yè)歷史的隨后的發(fā)展周期對這一模型框架進(jìn)行實測以判斷其是否經(jīng)得起推敲。第三章和第四章加深了我們對硬盤驅(qū)動行業(yè)為何總會遭遇失敗的理解，同時選擇了與硬盤驅(qū)動行業(yè)存在很大不同的機(jī)械挖掘機(jī)行業(yè)，并說明這一模型框架同樣適用于這個行業(yè)。第四章利用這一模型來說明為何綜合性鋼鐵企業(yè)無法抵御小型鋼鐵廠的沖擊。第五章將利用模型來分析折扣零售商為何能取得成功（相對于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和百貨店），同時還將探討破壞性技術(shù)對電機(jī)控制行業(yè)和大銀行業(yè)的影響。第六章將考察新興的PAD行業(yè)，并分析為什么電機(jī)控制業(yè)北破壞性技術(shù)顛覆；第七章詳述了在摩托車和邏輯電路行業(yè)，使用了破壞性技術(shù)的新興企業(yè)是如何顛覆領(lǐng)先行業(yè)企業(yè)的市場地位；第八章則解釋了計算機(jī)生產(chǎn)商是如何淪為破壞性技術(shù)的又一個犧牲品；第九章主要聚焦于發(fā)生在會計軟件和胰島素行業(yè)相同現(xiàn)象；第十章作者以一種非常規(guī)的方式闡述（作者把自己當(dāng)做一位主要汽車制造企業(yè)中負(fù)責(zé)電動汽車的開發(fā)經(jīng)理），然后利用這一框架對相關(guān)電動汽車的案例進(jìn)行了分析，總結(jié)出從其他行業(yè)研究中得出的經(jīng)驗教訓(xùn)，解釋了如何利用這些經(jīng)驗教訓(xùn)來評估電動汽車行業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅，并闡述了可以怎樣利用這些經(jīng)驗教訓(xùn)來推動電動汽車取得商業(yè)上的成功；第十一章補(bǔ)充了一些新發(fā)現(xiàn)。

第一部分，作者在前人的基礎(chǔ)上根據(jù)價值網(wǎng)理論提出了自己的模型框架，說明為什么優(yōu)秀的企業(yè)也會遭遇失敗，模型框架如下：

模型框架：

第一步： 破壞性技術(shù)首先在成熟企業(yè)研制成功

第二步： 市場營銷人員然后收集公司主要客戶的反饋

第三步： 成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)步伐

第四步： 新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場在反復(fù)嘗試中逐漸成形

第五步： 新興企業(yè)向高端市場轉(zhuǎn)移

第二部分，作者提出了破壞性技術(shù)的五大法則或原則，并指出如果管理者能夠理解并利用好這些法則，實際上也能在面臨破壞性技術(shù)變革時取得巨大的成功。

二、本書的啟發(fā)性思考

如今科技的發(fā)展日新月異，每一次技術(shù)變革我們可以看到很多企業(yè)的衰落或者淘汰，仔細(xì)分析我們發(fā)現(xiàn)他們都是被小企業(yè)的破壞性創(chuàng)新所擊潰；在這些名單當(dāng)中，我們看到了曾經(jīng)的“王者”諾基亞（由于本書寫于1997年，如果放到今天我認(rèn)為諾基亞是本書案例的不二選擇）的倒下，蘋果的iOS系統(tǒng)、谷歌的android系統(tǒng)相對諾基亞的Symbian是一種破壞性創(chuàng)新（前者更更好的體驗），諾基亞的的管理團(tuán)隊想的卻是如何使手機(jī)更結(jié)實、通訊狀況更好，這些東西對諾基亞來說屬于延續(xù)性創(chuàng)新，特別是3G時代的到來，蘋果手機(jī)的絕佳的用戶體驗收到更多粉絲的追捧，蘋果可以說“重新定義”了手機(jī)；類似地情景也在別的重復(fù)著，曾經(jīng)一向有“百年老店”稱呼的影像巨頭--柯達(dá)，一直以“膠卷相機(jī)”為傲，但是他忽視了數(shù)碼技術(shù)的到來，膠卷相機(jī)一直發(fā)展到市場幾乎“飽和”，但同時，數(shù)碼相機(jī)盡管說價格便宜、利潤率低，不被柯達(dá)的主要客戶接受，所以也很多男北柯達(dá)投資起來，最后才有了后續(xù)……

曾經(jīng)的有“國內(nèi)沃爾瑪”之稱大潤發(fā)，可以說是零售行業(yè)之最了，更是創(chuàng)造了19年不關(guān)店的傳奇，但是最后的結(jié)局卻是被馬云收購，高層陸續(xù)全部走人，大潤發(fā)創(chuàng)始人辭職時說道“我贏了所有的對手，卻輸給了時代”。類似地企業(yè)還有很多……

這可能是必然，也可能是幸運，就像作家狄更斯在《雙城記》所寫的那樣“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代；這是一個智慧的年代，這是一個愚蠢的年代；這是一個信任的時期，這是一個懷疑的時期；這是一個光明的季節(jié)，這是一個黑暗的季節(jié)；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前應(yīng)有盡有，人們面前一無所有；人們正踏上天堂之路，人們正走向地獄之門?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

[1]《創(chuàng)新者的窘境》 克萊頓·克里斯坦森2014年著