宋東升

什么是具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，國(guó)資委主任肖亞慶的定義是同時(shí)具備以下三個(gè)條件：一是在國(guó)際資源配置中能夠占主導(dǎo)地位的領(lǐng)軍企業(yè)，二是具有一流的創(chuàng)新能力，三是在全球行業(yè)發(fā)展中具有引領(lǐng)作用和國(guó)際話語(yǔ)權(quán)。顯然，作為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，首先應(yīng)該是要使企業(yè)成為一個(gè)全球化企業(yè)。

因此，如何成為一個(gè)全球化企業(yè)和如何管理全球業(yè)務(wù)，就成為擺在我們面前的一項(xiàng)十分迫切的任務(wù)。

問(wèn)題：多枝槍，打一只鳥

中國(guó)電建成立于2011年，是由中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)、中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)所屬的47家企業(yè)，和原來(lái)分屬國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)14個(gè)省市、自治區(qū)的58家設(shè)計(jì)、施工、制造企業(yè)合并重組而成。

重組后的中國(guó)電建國(guó)際業(yè)務(wù)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是基礎(chǔ)扎實(shí)，擁有SINOHYDRO、HYDROCHINA和SEPCOIII等國(guó)際著名品牌。二是成員企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)積極性高，在當(dāng)時(shí)105家成員企業(yè)中，有60多家企業(yè)開展國(guó)際業(yè)務(wù)，有海外簽約經(jīng)歷的品牌達(dá)30多個(gè)。三是管控模式實(shí)踐和探索多，水電建設(shè)集團(tuán)等企業(yè)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)多種管控模式進(jìn)行過(guò)許多有益的探索，有經(jīng)驗(yàn)也有教訓(xùn)。四是輻射管理，均是從中國(guó)的某一個(gè)城市向全球輻射管理，并希望市場(chǎng)覆蓋全球。五是集而不團(tuán)，按集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)形容當(dāng)時(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)的情況是“多枝槍打一只鳥”“指頭對(duì)拳頭”和“將土豆裝在麻袋里還是一麻袋土豆”，由于管控模式的落后，導(dǎo)致國(guó)際業(yè)務(wù)增速明顯放緩。

在總結(jié)過(guò)去和深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，中國(guó)電建集團(tuán)決定對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)采用集團(tuán)化管控模式。

整合：一套人馬，兩塊牌子

集團(tuán)化的目的是整合集團(tuán)國(guó)際資源，加強(qiáng)統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要保護(hù)和提升成員企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)的積極性，避免一管就死，一放就亂。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控，通常有兩個(gè)要素，一是總部，二是核心企業(yè)。

結(jié)合中國(guó)電建的實(shí)際情況，集團(tuán)決定將水電國(guó)際公司、顧問(wèn)國(guó)際公司和集團(tuán)海外部三個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組整合，成立一套人馬，兩塊牌子的電建國(guó)際公司。其中，一塊牌子是海外事業(yè)部，承擔(dān)集團(tuán)化管控的總部職能，另一塊牌子是電建國(guó)際公司，承擔(dān)集團(tuán)化建設(shè)的核心企業(yè)職能。

由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)國(guó)際業(yè)務(wù)集團(tuán)化管控的總部職能，當(dāng)時(shí)大家意見并不一致，有人認(rèn)為應(yīng)該是集團(tuán)總部，有人認(rèn)為應(yīng)該是海外事業(yè)部。最終形成一致意見，認(rèn)為目前集團(tuán)總部的國(guó)際化程度不足，在目前階段應(yīng)該由海外事業(yè)部，也就是電建國(guó)際公司執(zhí)行國(guó)際業(yè)務(wù)總部職能。

“一套人馬、兩塊牌子”的電建國(guó)際公司的職責(zé)定位是“引領(lǐng)、服務(wù)、管控、實(shí)施”?！耙I(lǐng)”是指引領(lǐng)集團(tuán)成員企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展；“服務(wù)”是指服務(wù)成員企業(yè)開展國(guó)際經(jīng)營(yíng)；“實(shí)施”是指作為法人實(shí)體，電建國(guó)際公司要完成自身的經(jīng)營(yíng)任務(wù)；唯“管控”的力度不易把握，最后確定“管控”是以“五個(gè)統(tǒng)一”為標(biāo)準(zhǔn)，既統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一品牌管理，統(tǒng)一市場(chǎng)布局和營(yíng)銷，統(tǒng)一履約監(jiān)管，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)防范。在“五個(gè)統(tǒng)一”的目標(biāo)下，充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。

模式：三維矩陣，五個(gè)統(tǒng)一

電建國(guó)際公司在集團(tuán)化中的定位是“總部”和“核心企業(yè)”雙重職能，其職責(zé)是“引領(lǐng)、服務(wù)、管控、實(shí)施”。在定位和職責(zé)清晰后，那電建國(guó)際公司該采取什么樣的業(yè)務(wù)管理模式和組織架構(gòu)，才能滿足上述定位和職責(zé)呢？

大型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理通常有三種模式，一是按區(qū)域管理，二是按專業(yè)管理，三是將區(qū)域和專業(yè)結(jié)合的矩陣式管理。參照全球化公司的成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)我們自身的實(shí)際情況，我們決定采取以區(qū)域?yàn)橹骶€，區(qū)域和專業(yè)同步管理的矩陣式管理。

我們以地理、文化的相似性和市場(chǎng)規(guī)模的均衡性等為考量因素，將全球市場(chǎng)分為六大區(qū)域，即亞太、歐亞、中東北非、東南非、中西非和美洲六大區(qū)域，對(duì)區(qū)域總部實(shí)行事業(yè)部制管理。根據(jù)國(guó)際業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，我們將業(yè)務(wù)分為水電水務(wù)、火電電網(wǎng)、新能源、交通工程、投融資業(yè)務(wù)等五大行業(yè)共六個(gè)部門，其中設(shè)兩個(gè)投融資部。電建國(guó)際公司同時(shí)設(shè)置戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)、人力資源、黨務(wù)、合規(guī)、法務(wù)等14個(gè)總部職能部門。這樣區(qū)域總部成為經(jīng)營(yíng)中心，專業(yè)部門成為專業(yè)中心，而總部則定位為戰(zhàn)略管控中心。經(jīng)營(yíng)中心、專業(yè)中心和戰(zhàn)略管控中心構(gòu)成了電建國(guó)際公司的立體矩陣式組織架構(gòu)。

我們下決心在電建國(guó)際成立伊始，就將區(qū)域總部直接設(shè)在海外。六大區(qū)域的總部分別在馬來(lái)西亞的吉隆坡、土耳其的伊斯坦布爾、阿聯(lián)酋的迪拜、肯尼亞的內(nèi)羅畢、科特迪瓦的阿比讓和巴拿馬城。

區(qū)域總部的設(shè)置解決了一個(gè)公司管理全球120多個(gè)國(guó)家、管理幅度過(guò)大的問(wèn)題，解決了從國(guó)內(nèi)一個(gè)城市向全球輻射管理的問(wèn)題，讓聽到炮聲的將軍指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，同時(shí)也在本土化建設(shè)方面邁出重大一步。專業(yè)部門的設(shè)置解決了專業(yè)力量共享問(wèn)題，加強(qiáng)了專業(yè)引領(lǐng)、專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范和技術(shù)創(chuàng)新的能力建設(shè)。總部定位為戰(zhàn)略管控中心，實(shí)施“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)+關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)要素”管控，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略管控能力和創(chuàng)新能力，打造公司長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展能力。通過(guò)本次國(guó)際業(yè)務(wù)管控模式的改革創(chuàng)新，中國(guó)電建基本形成了作為一個(gè)全球化企業(yè)的市場(chǎng)布局和組織架構(gòu)。

中國(guó)電建國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)施集團(tuán)化管控模式兩年多來(lái)，改革措施獲得各成員企業(yè)廣泛認(rèn)可，“五個(gè)統(tǒng)一”深入人心，基本杜絕了內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)整體競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)上揚(yáng)，2018年新簽合同額和營(yíng)業(yè)收入均大大高于行業(yè)平均水平，國(guó)際業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比由改革前的30%多增長(zhǎng)為目前的50%多。2018年，在ENR國(guó)際工程承包商250強(qiáng)排名第10位，在ENR國(guó)際工程設(shè)計(jì)公司225強(qiáng)排名第17位。