俞云海

摘要：我國(guó)石油企業(yè)受到經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響較大，在之前我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，石油銷售企業(yè)的業(yè)務(wù)也不斷擴(kuò)張，但伴隨著盈利的增加，企業(yè)的成本也在不斷增加。其中，由于石油企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上以開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)拓展的手段，導(dǎo)致企業(yè)在數(shù)據(jù)傳輸上的成本不斷增加。近幾年，石油銷售企業(yè)紛紛借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，到目前為止已經(jīng)在部分石油企業(yè)取得不錯(cuò)的效果。財(cái)務(wù)共享不但實(shí)現(xiàn)了各分支機(jī)構(gòu)之間數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，同時(shí)基于財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)，石油銷售企業(yè)可以整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員管理會(huì)計(jì)方面能力的提升，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;石油銷售;應(yīng)用

一、財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)

（一）加強(qiáng)集中管控，提升風(fēng)險(xiǎn)防范

石油銷售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)使其分支機(jī)構(gòu)較多、地域分布廣散，總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理難度較大。同時(shí)由于各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)各自成體數(shù)據(jù)難以集中處理，從而也難以為石油銷售企業(yè)管理者提供準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)信息，降低企業(yè)下一階段經(jīng)營(yíng)中預(yù)算、成本控制等計(jì)劃制定的有效性。而財(cái)務(wù)共享則在分支機(jī)構(gòu)和總部之間搭建了數(shù)據(jù)溝通橋梁，分支機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)可以及時(shí)傳送到總部財(cái)務(wù)部門，從而提高總部財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性，石油銷售企業(yè)管理者可以借助報(bào)表信息制定下期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃[1]。比如，對(duì)成本進(jìn)行精細(xì)化管理、實(shí)施全面預(yù)算管理等。

（二）促進(jìn)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門的工作開(kāi)展

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及國(guó)家政策的變動(dòng)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到管理會(huì)計(jì)方面，這意味著財(cái)物部門的工作將需要其他各部門的配合，尤其是在進(jìn)行預(yù)算管理、成本管控等時(shí)。但企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理主要的目的之一是協(xié)調(diào)企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和充分利用，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的工作限制其他部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，容易滋生不配合情緒。而通過(guò)財(cái)務(wù)共享，不論是企業(yè)總部還是各分支機(jī)構(gòu)都可以通過(guò)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)直接在各部門數(shù)據(jù)之間構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，財(cái)務(wù)工作人員直接通過(guò)系統(tǒng)搜索需要的數(shù)據(jù)，減少人為因素導(dǎo)致的誤差，有利于財(cái)務(wù)部門各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。

（三）降低企業(yè)的運(yùn)行成本

首先，通過(guò)財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)，企業(yè)可以集中處理數(shù)據(jù)，加快了會(huì)計(jì)核算的速度，再結(jié)合云計(jì)算將財(cái)務(wù)人員從繁瑣復(fù)雜的核算工作中解放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化，也意味著減少了在會(huì)計(jì)核算上的人員需求，企業(yè)可以根據(jù)需求將人員調(diào)配到其他地方或者辭退，減少了企業(yè)的人力成本。其次，財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)是對(duì)石油銷售企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，大幅度提高了數(shù)據(jù)收集的速度和準(zhǔn)確性，從而減少了企業(yè)在整理數(shù)據(jù)上的成本支出。最后，石油銷售企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)較好的財(cái)務(wù)共享效果，則必須保證財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)在數(shù)據(jù)集中處理和整合數(shù)據(jù)方面的能力，即確保分支機(jī)構(gòu)和總部的財(cái)務(wù)工作使用同一套會(huì)計(jì)核算制度、信息編碼原則等，相比之前，企業(yè)核算賬套大幅減少到1套，縮減了企業(yè)的成本[2]。故而，企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心后促進(jìn)了企業(yè)的成本管控[2]。

（四）提高運(yùn)行效率和管理水平

相比計(jì)算機(jī)，人類對(duì)于繁瑣、復(fù)雜且龐大的數(shù)據(jù)在處理上效率較低，且面臨的難度較大，同樣一組數(shù)據(jù)，采用計(jì)算機(jī)的方式可以快速得出答案，極大地縮短了獲取答案的時(shí)間。企業(yè)由于其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的站點(diǎn)較多，財(cái)務(wù)工作中勢(shì)必涉及到大量的數(shù)據(jù)核算和整合，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以快速解決會(huì)計(jì)核算的問(wèn)題，大大提高了核算速度，原本需要多人共同完成的工作只需要一個(gè)操作人員就可以解決，提高了運(yùn)行效率。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享整合了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的所有數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)于數(shù)據(jù)的匯總、分析，管理層可以輕易掌握各部門的經(jīng)營(yíng)情況，通過(guò)預(yù)算管理、成本管控等實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并且管理層還可以通過(guò)措施實(shí)施之后的數(shù)據(jù)變化來(lái)分析各部門經(jīng)營(yíng)對(duì)措施的反映程度，及時(shí)對(duì)措施進(jìn)行調(diào)整，從而做到“決勝于千里之外”[3]。故而，企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享，同樣也提高了企業(yè)的管理水平。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

（一）調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系是現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系，同時(shí)也是新興財(cái)務(wù)管理模式，所以企業(yè)在建設(shè)中，需要調(diào)整財(cái)務(wù)部門的組織架構(gòu)，來(lái)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建營(yíng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。一般財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)的調(diào)整要遵循從上而下的原則，由總部的財(cái)務(wù)部門擔(dān)負(fù)總管理中心的職責(zé)，是財(cái)務(wù)管控中心、會(huì)計(jì)操作中心;分公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)中心管理職責(zé)，是中轉(zhuǎn)是財(cái)務(wù)管控中心、會(huì)計(jì)操作中心，同時(shí)承擔(dān)地方預(yù)算管理、成本管控以及稅價(jià)管理等;基層各部門根據(jù)需求自行設(shè)立財(cái)務(wù)崗位。其中，整個(gè)財(cái)務(wù)架構(gòu)中，會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、信息編碼原則等都要遵循統(tǒng)一原則，從而實(shí)現(xiàn)減輕總部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理工作量的目的[4]。以中國(guó)石油共享中心的構(gòu)架為例，中國(guó)石油采用“1+3+N”的區(qū)域布局，服務(wù)集團(tuán)公司境內(nèi)外所有企事業(yè)單位。“1”為共享中心本部，設(shè)在北京，是共享運(yùn)營(yíng)的管理機(jī)構(gòu)?！?”為西安、大慶、成都區(qū)域中心，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人力資源等具體共享運(yùn)營(yíng)巟作?！癗”為在企業(yè)相對(duì)集中地區(qū)設(shè)置的業(yè)務(wù)服務(wù)部。（見(jiàn)圖1）

（二）完善企業(yè)內(nèi)控建設(shè)

內(nèi)部控制是企業(yè)用來(lái)調(diào)整自我管理的重要舉措，財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一部分，其良好運(yùn)行需要依靠?jī)?nèi)部控制手段。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心作為新興事物，相關(guān)研究也不成熟，在構(gòu)建中存在諸多潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以，在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)中，企業(yè)還需要建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制機(jī)制[5]。在建設(shè)時(shí)，企業(yè)可以從以下幾方面入手：

1.完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。企業(yè)通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心潛在的危險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)提出預(yù)警，便于管理人員針對(duì)性地采取相應(yīng)的措施。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的具體流程分為三步：第一步，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別來(lái)分析出企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心存在的風(fēng)險(xiǎn);第二步，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別來(lái)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行危險(xiǎn)性分析，判斷出可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失的風(fēng)險(xiǎn);第三步，按照可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)損失的大小將其排序，將其反饋給相關(guān)管理人員，督促管理人員采取相應(yīng)的措施，同時(shí)對(duì)采取措施的有效性進(jìn)行監(jiān)管，直到危機(jī)解除。

2.健全監(jiān)管制度。在企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制時(shí)，為了保障內(nèi)部控制的有效性，還需要健全監(jiān)管制度。一方面對(duì)企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)等各環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)管，為企業(yè)建設(shè)的以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的落地實(shí)施營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境;另一方面也對(duì)內(nèi)部控制的具體運(yùn)行流程進(jìn)行監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙內(nèi)控制度運(yùn)行的因素，并采取措施排除[6]。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織架構(gòu)中負(fù)責(zé)監(jiān)管職責(zé)的部門是審計(jì)部門，故而企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)制的建設(shè)，同時(shí)調(diào)整企業(yè)權(quán)限劃分，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利凌駕于監(jiān)督權(quán)利之上的現(xiàn)象，保障內(nèi)審效果的權(quán)威性。

（三）加快財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享中心的建立是企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要手段，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)工作的效率，但同時(shí)也為財(cái)務(wù)人員帶來(lái)挑戰(zhàn)。在財(cái)務(wù)共享中心建立后，由于在各部門之間實(shí)現(xiàn)了信息共享，所以在信息收集、匯總、加工過(guò)程中的人員需求大幅下降，同時(shí)財(cái)務(wù)工作的重心也由重核算轉(zhuǎn)變?yōu)橹毓芾?，?cái)務(wù)人員的工作內(nèi)容發(fā)生變化。所以，財(cái)務(wù)共享中心的建立促使企業(yè)追求高精人才?；诖?，企業(yè)要加快財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，促使財(cái)務(wù)人員從原本的核算財(cái)務(wù)過(guò)渡到業(yè)務(wù)性財(cái)務(wù)、管理型財(cái)務(wù)以及戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理。使其在做好會(huì)計(jì)核算的同時(shí)要逐步深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，將財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)向全面預(yù)算管理、資金控制、資產(chǎn)管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、成本管控、收益分析等方面轉(zhuǎn)變，并向資本運(yùn)作、企業(yè)合并、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等財(cái)務(wù)更高層次發(fā)展[7]。在具體實(shí)施中，企業(yè)可以通過(guò)督促員工自學(xué)、邀請(qǐng)專業(yè)人士開(kāi)展集體培訓(xùn)等方式來(lái)強(qiáng)化員工的能力，但為了保障財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力提升的效率，企業(yè)還需要以下方法來(lái)協(xié)助：

1.健全績(jī)效考核制度。在對(duì)員工能力的考核上，不管是依據(jù)制定任務(wù)量的完成度還是依據(jù)年限、證書等，都難以全面地考量員工的能力，容易導(dǎo)致有才能的員工被埋沒(méi)。而且，企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)需要保證指標(biāo)的平均，這樣制定的指標(biāo)對(duì)能力一般的員工來(lái)說(shuō)剛剛好，但對(duì)優(yōu)異的員工沒(méi)有難度，難以激發(fā)員工的積極性。所以，企業(yè)需要借助績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI等來(lái)考核員工能力的提升度，以員工前期和當(dāng)期的對(duì)比為主要考量對(duì)象[8]。

2.健全獎(jiǎng)懲制度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，而員工工作的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)收入的最大化，所以企業(yè)還需要建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，同時(shí)對(duì)態(tài)度不端正的員工施以相應(yīng)的懲罰，為企業(yè)樹(shù)立良好的工作氛圍。比如企業(yè)可以通過(guò)提高績(jī)效工資在總工資中的占比、提高績(jī)效在崗位升遷核算中的占比等方法，讓員工認(rèn)識(shí)到工作效率給其利益帶來(lái)的變化，促使員工提高工作積極性以及工作效率。

三、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享在企業(yè)的應(yīng)用是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，是企業(yè)財(cái)務(wù)工作從分散轉(zhuǎn)向集中、扁平化的重要手段。通過(guò)財(cái)務(wù)共享，企業(yè)可以提高會(huì)計(jì)核算速度、提高管理水平、減少人工誤差等，極大地提高了企業(yè)效率。但同時(shí)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享方面的建設(shè)時(shí)間較短，還處于一個(gè)不斷摸索的過(guò)程，企業(yè)需要不斷結(jié)合市場(chǎng)和內(nèi)部需求，對(duì)其進(jìn)行完善。

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