張敏

【摘 要】組織行為學(xué)近幾年來不斷發(fā)展，從一開始將人作為被動的要素，到現(xiàn)在，將個人作為主動要素，人的存在越來越成為一個組織的核心要素，各類組織的管理重心也在向有效利用人力資源方向靠攏，良好的組織文化對員工的行為有激勵作用，在這方面，日本的組織文化有值得我們借鑒的地方，當(dāng)然也有一些反面案例，我們需要在學(xué)習(xí)的過程中，結(jié)合我們自身的具體情況，將可行方案進(jìn)行繼承，揚(yáng)棄集權(quán)和機(jī)械化、教條主義帶來的弊端，才能讓組織文化更好地效力于企業(yè)的實(shí)踐活動。

【關(guān)鍵詞】組織行為學(xué);日本組織文化;企業(yè)文化;激勵;年功序列

能否讓一個企業(yè)健康有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，在過去常常被認(rèn)為是一個企業(yè)管理者的職責(zé)，但是隨著組織行為學(xué)這門課程的不斷發(fā)展，企業(yè)中每個員工的主觀能動性被擺在了比以往更重要的位置上，美國行為學(xué)家麥格雷戈于1957年在《企業(yè)中人的方面》一文中首次提出了Y理論，認(rèn)為人的本性是喜愛工作的，人們努力工作完全是興趣使然。但是在現(xiàn)實(shí)生活之中很少有人確確實(shí)實(shí)可以找到自己興趣所向的工作，因此就涉及到情緒管理這一問題。情緒管理指的是員工在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的工作狀態(tài)，若不是興趣驅(qū)使，如何能使員工欣然承擔(dān)組織的工作呢？總體來說，解決方式可以是某些物質(zhì)或精神方面的激勵，或者是某些強(qiáng)制要求。

一、中國組織文化現(xiàn)狀

在這方面，國內(nèi)許多企業(yè)都做出了嘗試。例如“996”工作模式，馬云、劉強(qiáng)東這兩位商界大佬以身作則，雖然有領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣作用，但是作為為了生計而非愛好工作的普通職員，每天強(qiáng)行限制他們的工作時間，將他們本計劃來休息或者休閑的時間強(qiáng)行與公司工作捆綁在一起，這種行為切實(shí)有效嗎？相信結(jié)果是毋庸置疑的，公司的管理者，他們努力工作，夜以繼日，一定程度上是由于努力背后更高利益的驅(qū)使，相反的，如果站在公司職員的角度，公司采用“996”這一工作模式，大家的工作時間和強(qiáng)度都被一竿子劃齊，他們完成大量長時間的工作只是分內(nèi)的事，他們也再難勻出閑暇時間做額外的工作來提升他們的自我價值，和公司認(rèn)可度，他們用以糊口的工資也不會有明顯的提升，根據(jù)勞動供給曲線，在工資達(dá)到某種程度時人們?nèi)スぷ鞯臋C(jī)會成本會增加，閑暇時間就會變得可貴，大家會選擇休息來代替工作，這樣一來，他們的工作熱情就會大大削減，進(jìn)而影響整個公司的效益。如此來看，實(shí)行“996”這樣一種工作模式并不能切實(shí)有效地提高員工的工作積極性，從而改善企業(yè)的效益。

其實(shí)，中國并不是加班文化的領(lǐng)軍者，要說以加班著稱的國家，日本應(yīng)該算得上的數(shù)一數(shù)二的了，這么說并不意味著日本員工承擔(dān)著比中國員工更大的工作壓力，而是說日本有著一種整體的加班氛圍，總是家庭、集體利益至上，當(dāng)所有人秉持這一理念去工作的時候，加班現(xiàn)象便蔚然成風(fēng)，也就是說在日本，加班是由于社會文化背景所影響的員工觀念使然，而在地大物博的中國，情形卻不盡相同，由于企業(yè)性質(zhì)不同，人們所承擔(dān)的責(zé)任不一樣，對待工作的態(tài)度也會不一樣，比如國企和私企，相對來說，國企一般為國家所有，不論是企業(yè)經(jīng)營還是員工福利方面都有更多的保障，而私企自負(fù)盈虧，一些著名企業(yè)面臨的競爭壓力也會很大，但是一些年輕人為了追求自身的發(fā)展會選擇在私企或者外企奮斗，他們必須足夠努力，去保住他們的“飯碗”，相比之下，國企一定程度上的“鐵飯碗”性質(zhì)，員工的工作熱情于私企而言一定是有一些差距的。鑒于中國的國情和實(shí)際情況，完全照搬日本經(jīng)驗(yàn)是不可能也不現(xiàn)實(shí)的，多元化本來就是中國的一大特色，我們應(yīng)該在這一現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)之上激發(fā)員工的工作積極性。作為同是二戰(zhàn)后從零開始經(jīng)濟(jì)發(fā)展的伙伴國家，日本僅僅用了二三十年，就讓其經(jīng)濟(jì)躋身世界前列，這一成就除了與良好的國際環(huán)境和政府調(diào)控密不可分之外，日本公司的組織文化和行為模式也是極其重要的因素，無疑這樣的效率有其需要我們借鑒的道理，美國作為經(jīng)濟(jì)大國，尚且對日本的組織行為模式懷有敬意，并且有許多學(xué)者對這一方面進(jìn)行研究。

二、日本的組織行為特征及其影響因素分析

首先日本和中國的傳統(tǒng)文化是有淵源的，日本的企業(yè)文化有一部分是建立在儒家的“仁義禮智信”的五常之道上的，日本人通常在我們的認(rèn)知里面是有禮貌，有秩序，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的，我們經(jīng)常從他們口中聽到謙讓之詞，而且他們對輩分有著嚴(yán)格的區(qū)分，他們很尊敬自己的長輩，不僅僅是在家族里面，在工作中也是一樣的，他們總會對自己工作中的前輩懷有一種敬意，這得益于他們企業(yè)的“年功制”，即工資與工作年限掛鉤的制度，工作時間越久，其工資上漲和職位晉升也就越快，可以獲得的管理公司福利也就越多，例如對子女的關(guān)照，住房和醫(yī)療方面的一些補(bǔ)助，有些企業(yè)還會降員工的生日計入員工信息中，其實(shí)目前國內(nèi)的一些企業(yè)也在效仿類似的做法，這么做可以讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，把所在企業(yè)當(dāng)做自己的家一樣，衷心效力;另外，日本企業(yè)一般采取的是“終身雇傭制”，這樣一來，可以打消了雇員顛沛導(dǎo)致的不確定，增強(qiáng)他們的安全感，這些做法都體現(xiàn)了日本企業(yè)“仁”的特質(zhì)。在企業(yè)中有著老幼員工協(xié)作，為了共同的目標(biāo)，一起奮進(jìn)，老員工耐心指引新員工這又體現(xiàn)了“禮”。其實(shí)不論在怎樣的一種環(huán)境之下，一個學(xué)習(xí)型組織是一個不斷進(jìn)步的組織，想使一個組織有活力，保持其生命力，就需要員工不斷學(xué)習(xí)，而日本企業(yè)就給員工提供了很多在職培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，甚至鼓勵員工出國深造，并提供精神和物質(zhì)的支持，這體現(xiàn)了“智”。此外，在企業(yè)的競爭之間，又有“信”和“義”的成分在里面，只有講誠信，重義氣的企業(yè)才會得到客戶的廣泛認(rèn)可，并能夠長期地立足。

綜合來看，日本企業(yè)的種種組織行為都是基于他們的民族文化這一大環(huán)境之下的，他們有濃厚的集體意識和家族觀念，在他們傳統(tǒng)的民族文化中，他們的民族榮譽(yù)感和集體榮譽(yù)感是很強(qiáng)的，他們總是會把公司、集體的利益置于首位，所以他們會將公司的事情視為自己的事情而認(rèn)真對待，會對公司的危機(jī)感同身受，所以他們才會主動承擔(dān)公司的責(zé)任，自覺自愿，任勞任怨地加班加點(diǎn)，而且在公司大的組織文化及管理制度的背景之下，企業(yè)好像成為了一個類似于家的存在，他的制度讓員工有家的歸屬感，團(tuán)體精神又讓企業(yè)這個大家庭有了凝聚力。但是要追求進(jìn)步，光有凝聚力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有競爭，不論是一個組織內(nèi)，還是組織與組織之間，組織為了在激烈的競爭之中生存下來，它需要具備一定的競爭力，要消除企業(yè)內(nèi)部人員怠惰的心理，也需要內(nèi)部的競爭，一個企業(yè)只有在內(nèi)部有序競爭，在面對外來考驗(yàn)的時候團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，這樣形成的一種協(xié)同而又競爭的關(guān)系會促進(jìn)一個企業(yè)的健康發(fā)展。

當(dāng)然，形成這樣一種企業(yè)氛圍的原因可以分為兩個方面，一是文化大環(huán)境的外因，這種因素是由整體的社會氛圍所決定的，人們會不自覺地照著身邊人的做法去效仿，看到身邊的人都在努力工作，也會被潛移默化地帶入一種敬業(yè)奉獻(xiàn)的節(jié)奏之中，此外，所接受的教育和周圍企業(yè)的做法也是影響一個組織文化的重要因素。但是影響組織文化更重要的一個方面應(yīng)該是內(nèi)因，內(nèi)因主要包括企業(yè)中具有影響力的個人的行為，這個具有影響力的人可能是企業(yè)的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人的理念和治理方式是一個企業(yè)的基礎(chǔ)，甚至可以決定一個企業(yè)是否長存，但是對企業(yè)影響最大的人不一定都是創(chuàng)始人，也可能是其他富有組織技能的管理者，或者極具煽動力對工作充滿熱情，并會對其他員工產(chǎn)生影響的員工。企業(yè)是要不斷發(fā)展的，資生堂自1872年創(chuàng)始至今已經(jīng)有140多年的歷史，歷經(jīng)了16任董事長，至今，這個化妝品品牌依舊飽含活力，并由原來的潔牙肥皂小公司拓展了全球的市場，這個企業(yè)的成功與其豐富的組織文化密不可分，不論是情報之間的上下級傳遞還是產(chǎn)品把關(guān)，最重要的是他們的員工凝聚力，大家因?yàn)橛辛斯餐男拍詈推髽I(yè)的價值追求而共同為企業(yè)的明天而奮斗。

三、日本對中國組織文化的啟發(fā)

首先現(xiàn)在個人在組織行為學(xué)中的作用已經(jīng)日益凸顯，一個企業(yè)的人心向背就成為一個企業(yè)存續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在，如何聚攏人心也就成了現(xiàn)代許多企業(yè)關(guān)心的議題。我們在發(fā)展自己特色的時候還需要適當(dāng)?shù)慕梃b其他國家的成功經(jīng)驗(yàn)，一直以來，中國似乎更多的將焦點(diǎn)放在了對美國或者其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家的經(jīng)驗(yàn)之上，其實(shí)，日本作為一個與我們有一定的文化淵源的國家，他們的做法更值得我們?nèi)ゴФ?。在日本最常見的公司形式就是株式會社，就相?dāng)于我們的股份有限公司，對于性質(zhì)相同或相近的公司，一些做法是可以互通的。在處理企業(yè)員工的關(guān)系方面，日本確實(shí)有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

現(xiàn)在國內(nèi)流行著一種風(fēng)潮，尤其是年輕人，他們總是在做一段時間工作而感到不滿意的時候頻繁跳槽，當(dāng)然，跳槽的原因可以歸結(jié)為很多種，其中不乏出于自身的探索欲沒有得到滿足的，想去尋找更多更好機(jī)會的自身原因，還有與企業(yè)其他員工關(guān)系淡薄，企業(yè)凝聚力差、目標(biāo)性不強(qiáng)的企業(yè)原因。長期在這種狀況之下，不僅不利于員工自身的發(fā)展，因?yàn)槊看芜M(jìn)入一個全新的崗位都意味著一次重新開始，雖然還是可以積累一部分工作經(jīng)驗(yàn)，但是重新開始的時候，他們要想在這方面達(dá)到更高的成就，都是遙遙無期的，這不利于員工自身價值的實(shí)現(xiàn);對于企業(yè)來說，內(nèi)部如果人員流動性較大，久而久之，熟悉精通業(yè)務(wù)的人會越來越少，而且處在這樣一種變動的環(huán)境之下，員工之間無法培養(yǎng)協(xié)作默契，而導(dǎo)致整個組織的松散，凝聚力較差。

針對以上的問題，如果中國的企業(yè)可以做到跟日本企業(yè)一樣的管理方式，形成一種全新的組織文化，提供給員工一些出去學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們認(rèn)為他們可以通過在這個企業(yè)繼續(xù)工作來有所收獲，這在一定程度上可以減少那些出于追求自身價值和學(xué)習(xí)機(jī)會的員工的跳槽;年功序列制度也是減少跳槽的有效手段，因?yàn)閱T工進(jìn)入一個新的企業(yè)，其工資一定是全公司最低的，這樣一來，員工在想要換工作的時候也會三思而行了;針對現(xiàn)在一些企業(yè)凝聚力較差，大家缺少彼此之間的交流和溝通，會導(dǎo)致員工對企業(yè)的認(rèn)同感下降，人作為感性動物，也是一種社交性生物，大多數(shù)人都會喜歡交朋友，如果在公司里可以交到一些關(guān)系好的朋友，這對他們?nèi)チ舻倪x擇也是有一定影響的，但是鑒于平時工作時間，大家各司其職，很少有深度溝通交流的機(jī)會，可以選擇成立一些小組共同完成工作，增加向心力，使大家團(tuán)結(jié)起來一起為了共同的組織目標(biāo)而努力工作，或者組織一些集體活動，文藝晚會增進(jìn)彼此之間的了解和默契程度;對于日本公司為員工提供住宿、安置子女這件事來說，其實(shí)目前一些國內(nèi)企業(yè)是會對子女照顧的，但是安排住宿這件事在某些地方可能不是很現(xiàn)實(shí)，中國城市的等級劃分要比日本更為明顯，如北京、上海、廣州等一線城市，且中國人口眾多，剛從校園走入職場的青年人多會選擇年輕的時候在比較先進(jìn)的城市積累經(jīng)驗(yàn)、磨礪意志，因此都會涌向一二線城市，導(dǎo)致這些城市有限的土地上總是人口爆滿，交通擁堵，地價飛漲，在這一條件下解決住房問題也不現(xiàn)實(shí)，一方面對于人數(shù)較多的企業(yè)，可能沒有那種能力向他的員工提供房屋;另一方面，如果向員工提供住房，更多的外省市或者農(nóng)村人口會涌向發(fā)達(dá)地區(qū)的城市，造成更加嚴(yán)重的城市問題和社會問題。

由此可見，日本的經(jīng)驗(yàn)也非全部適用于我們國家，在向他們學(xué)習(xí)借鑒的同時，一定要緊密結(jié)合我們的國情和現(xiàn)狀，才能讓這些經(jīng)驗(yàn)更好的解決我們企業(yè)中所存在的問題。

四、一些失敗案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

日本也不是全部都是正面案例的，他們也會由于管理等方面的疏漏造成失敗，我們也可以從其中吸取一些教訓(xùn)。隨著一些日本企業(yè)的造假丑聞頻頻爆出，一時之間，內(nèi)卷化怪圈造成的不良影響籠罩著整個日本企業(yè)界，例如“東芝假賬”事件，東芝公司也是有著140多年歷史的老牌企業(yè)，自2008年之后，賬務(wù)持續(xù)作假，造成了1518億日元憑空產(chǎn)生;不光是造假，管理方式的不當(dāng)也會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生問題，例如豐田公司的機(jī)械化管理，由于整個生產(chǎn)過程的管理集權(quán)在總工程師手中，總裁下達(dá)削減成本以增加盈利的指令給總工程師之后就完成了他的使命，降低成本而引發(fā)的顧客對質(zhì)量問題的反饋由于總工程師的轉(zhuǎn)移，總是無法傳達(dá)給企業(yè)的高層。在這兩個典型案例背后誘發(fā)不良后果的原因發(fā)人深思，曾經(jīng)也由于油耗造假而引咎辭職的三菱公司總裁相川哲郎在接受采訪時指出這些丑聞都是由于強(qiáng)大的企業(yè)文化所致，作為企業(yè)的高管對此毫無辦法。日本的企業(yè)有個共同現(xiàn)象，就是過分高估企業(yè)的文化和員工彼此之間的人際關(guān)系，這樣一來對企業(yè)高管或者其他員工所犯的錯誤就會被模糊化，日本作為武士道的發(fā)源地，遵守命令似乎是流淌在他們血液中，與生俱來的一種天賦，而這種員工對上級無條件服從命令的氛圍會導(dǎo)致缺乏民主，畢竟企業(yè)高層非圣人，他們無法在所有的事情上都作出正確的決定，而缺乏民主的這種組織環(huán)境會讓員工的人權(quán)沒有得到充分的尊重。由于年功序列制的存在，使得很多畢業(yè)生自大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入企業(yè)之后，不會考慮跳槽，使得人才沒有得到充分流動，無法人盡其才。此外，過分集權(quán)的管理方式會導(dǎo)致信息傳導(dǎo)出現(xiàn)問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題和意見反饋總是無法傳達(dá)給高層，不利于企業(yè)發(fā)展。

五、結(jié)束語

人作為企業(yè)發(fā)展的核心要素，如何讓他們盡力衷心地為組織效力，不僅受到民族大文化環(huán)境的影響，企業(yè)的做法更是舉足輕重的，如何營造一種組織氛圍，形成一種良好的組織文化，使組織內(nèi)每個成員都充滿工作熱情，不論是出于自身發(fā)展的考量還是集體榮譽(yù)感的追求。在這方面，日本的企業(yè)對我們有一定的借鑒意義，但是也有不足之處，我們應(yīng)當(dāng)結(jié)合國情，取其精華，棄其糟粕，才能不斷得以完善。

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