李剛

【摘要】 ?隨著供給側(cè)改革的不斷深入和“十三五”規(guī)劃強調(diào)的“創(chuàng)新發(fā)展”，國家大力支持股權激勵制度的發(fā)展。文章以民營的華為技術有限公司為例，通過分析其股權激勵制度的實施過程和相關數(shù)據(jù)，探討我國股權激勵的經(jīng)典模式和其發(fā)揮的作用，并研究華為技術有限公司成功的原因，希望由此為我國股權激勵產(chǎn)生的問題提供建設性的建議。

【關鍵詞】 ??股權激勵;員工持股;虛擬股

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）14-0012-03

2016年7月13日，證監(jiān)會正式發(fā)布了《上市公司股權激勵管理辦法》，秉承“寬進嚴管”的監(jiān)管方法，讓上市公司最大限度地發(fā)揮其股權激勵的自主權。在宏觀層面，供給側(cè)改革不斷深入，“三去一降一補”要求經(jīng)濟結構轉(zhuǎn)型、供給質(zhì)量提高，這必然帶來階段性的陣痛。傳統(tǒng)企業(yè)需要進行深度調(diào)整，新興行業(yè)進入高速發(fā)展階段，這與“十三五”規(guī)劃中的“創(chuàng)新發(fā)展”不謀而合，然而，單純地通過壓縮成本、降低產(chǎn)能是難以維系企業(yè)生存的，只有不斷創(chuàng)新才可以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與進步，而人才正是支撐創(chuàng)新的核心驅(qū)動力量。有效的激勵約束機制是吸引、發(fā)展和保留人才的必不可少的舉措之一，這也是國家大力鼓勵實行股權激勵的動因。本文以華為技術有限公司（以下簡稱華為公司）為例，對其股權激勵的實施效果進行分析。

一、股權激勵的定義及基本模式

股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。我國的股權激勵模式主要有：業(yè)績股票、股票期權、虛擬股票、限制性股票、員工持股。業(yè)績股票是指公司將普通股獎勵給達到業(yè)績目標的經(jīng)營者，但同時對股票的流通和變現(xiàn)也有一定的要求。股票期權是指公司給予被激勵者在一定時間內(nèi)按照既定的價格行使認購公司普通股的權利，而被激勵者可以自行選擇行權或放棄。虛擬股票是對應實股而言的，它具有實股的收益權，但是卻沒有實股的所有權、表決權與處分權。被激勵者可以從虛擬股票中獲取分紅和股價上升的收益，獲得企業(yè)的部分剩余索取權，從而將其自身利益與公司的利益緊密相連。限制性股票對于獎勵員工的股票的獲得條件和出售條件具有一定的限制，具體目標需要公司根據(jù)自身的實際情況靈活地進行設計。員工持股計劃指的是公司內(nèi)部的員工認購公司股權，并通過員工持股會或委托第三方，獲得一定的公司管理權。這種模式可以較大程度地激發(fā)員工的自主性和工作積極性。

二、華為公司的股權激勵歷程

華為公司成立于1987年，是一家生產(chǎn)銷售通訊設備的民營公司。在2016年中國民營企業(yè)中排名第一、2017年世界500強中排名第83位，業(yè)務遍及世界170余個國家和地區(qū)。自1990年起，華為公司便開始探索股權激勵制度，大致可以分為以下五個階段。

（一）1990年員工持股。在公司的初創(chuàng)時期，注冊資本僅有2萬元的華為公司很難憑借其民營背景從銀行獲得貸款，于是便轉(zhuǎn)向員工內(nèi)部集資，以每股1元的價格向員工出售實股。這項舉措及時填補了資金缺口，讓公司有足夠的財力進行研發(fā)工作，而研發(fā)正是通訊公司的核心所在。1997年華為公司的注冊資本激增到了7 000余萬元。

（二）2001年虛擬受限股票期權。在1997—2000年間，經(jīng)過幾次股改，員工的股權最終由華為公司工會代行使，華為公司完整的股權被劃分給兩個股東，其中工會占98.9%，創(chuàng)始人任正非單獨持有1.1%。這種結構一直持續(xù)到了今天。2001年華為公司推行了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》，新員工不再發(fā)行實股，老員工的股權也逐漸轉(zhuǎn)換為了虛擬股。由于虛擬股僅擁有受益權而不會影響公司的管理權，可以很好地解決公司控制權分散的問題。此外，華為依然保留著配額認購的方式，每個員工都要從工作業(yè)績、上級評價、同事評價三個維度做以綜合評判，合格者會被評為“奮斗者”，只有這樣的“奮斗者”才可以得到配額。從這項舉措可以看出，華為公司的股權激勵計劃更加側(cè)重于獎勵長期持續(xù)奮斗的員工。

（三）2003年降薪配股。在這個特殊的時期，國內(nèi)有非典爆發(fā)影響出口、我國電信業(yè)固定資產(chǎn)投資縮減帶來的全行業(yè)產(chǎn)值下滑，國外又有產(chǎn)權官司影響華為公司的整體市場表現(xiàn)，于是，華為公司內(nèi)部開始號召中高層自愿降薪，同時作為補償，華為公司開始又一輪配股。在此次股權激勵中，華為公司設立三年的鎖定期，員工在這段時間內(nèi)不能兌換虛擬股，若在期間離職則視為自動放棄。對于核心技術人員的配額要大于普通員工，從而降低了核心人員的流失率，并為華為公司帶來了利潤和營業(yè)額的大幅上漲。

（四）2008年虛擬飽和股。在全球經(jīng)濟危機的影響之下，華為公司的業(yè)績也受到影響，同時經(jīng)歷了更多次配股的老員工顯然比新員工受益更大，公司利益分配并不均衡。為了讓公司繼續(xù)正常運作、保持員工活力，華為公司小幅調(diào)整了現(xiàn)有的股權激勵制度。“飽和股”是指按照華為公司員工劃分的級別，不同級別的員工擁有不同的持股上限，級別越高則可以擁有越多的股數(shù)，但是對于老員工而言，他們手中的股數(shù)已經(jīng)達到了上限，便不能再繼續(xù)參與配股。這一舉措有利于鼓勵新員工努力晉升。

（五）2013年TUP激勵與虛擬受限股相結合。為了保障新員工在積蓄不充足的情況下依然可以公平地受到公司激勵，華為公司在現(xiàn)行的虛擬受限股之外，又額外提出了五年期的TUP（時間單位計劃）現(xiàn)金激勵方案。華為公司以遞增的方式為員工提供一個逐年兌現(xiàn)的虛擬股現(xiàn)金分紅，并在第五年底額外提供五年期間的股本增值的收益。在全過程中并不涉及虛擬股的真正交付，結束后也會將虛擬股進行清零，從而提供給員工的只是現(xiàn)金激勵。這樣的現(xiàn)金激勵顯然更加簡便易行，無需經(jīng)過各方審查，而且在國際上更為通行，對于華為公司越發(fā)壯大的外籍員工群體而言顯然更加具有可實施性。

由上可知，華為公司在多年的股權激勵中，其制度經(jīng)歷了由實轉(zhuǎn)虛、由現(xiàn)轉(zhuǎn)期、由普遍受惠轉(zhuǎn)為重點鼓勵、由工齡占優(yōu)轉(zhuǎn)為公平受益、由單純股權轉(zhuǎn)為股權與現(xiàn)金激勵相結合的過程?？傮w來看，華為公司始終秉持以虛擬股為核心制度、隨時代發(fā)展和公司需求不斷修正完善的思想。

三、華為公司股權激勵作用研究

（一）財務績效。本文將從營業(yè)收入和加權平均凈資產(chǎn)收益率兩個方面來評價華為公司的經(jīng)營情況和盈利能力的變化。

1.營業(yè)收入。從1992—2017年華為公司的營業(yè)收入總額可以看出，其營業(yè)收入基本處于逐年遞增的狀態(tài)，且在2003年以后的增長率基本處于15%—35%的區(qū)間。在創(chuàng)立伊始，華為公司幾乎是完全依靠員工持股帶來的資金而發(fā)展起來的，這與股權激勵的實施密不可分。2003年是營業(yè)收入增長率由負轉(zhuǎn)正（-1.78%到43.44%）的轉(zhuǎn)折點，也是華為公司自實施股權激勵至當年規(guī)模最為巨大的一次配股，是推動公司業(yè)績上漲的重要舉措。在全行業(yè)回暖的2003年，通訊設備制造業(yè)的平均增長率在20%左右，而華為公司達到了驚人的43.44%。

2.加權平均凈資產(chǎn)收益率。從表1可以看出，在加權平均凈資產(chǎn)收益率方面，華為公司一直保持著較高的水準，更是在2014年以來穩(wěn)定在了30%左右，而國資委財務監(jiān)督與考核評價局公布的2014—2016年通訊設備制造業(yè)的行業(yè)優(yōu)秀水平比率分別為11.2%、15.4%與15.4%，按照這一標準，可以說在盈利能力方面，作為民營企業(yè)的華為公司在業(yè)內(nèi)遙遙領先。2008年，盡管出現(xiàn)了經(jīng)濟危機，但是由于華為公司及時進行股權激勵改革及配股，讓公司始終保持活力，所以2008年的平均凈資產(chǎn)收益率僅較2007年下降了6.45%，2009年升至45.25%，銷售收入則呈持續(xù)上升的趨勢。在2013年，華為公司抓住了我國4G牌照發(fā)放的良好機遇，進行TUP改革，使其加權平均凈資產(chǎn)收益率較2012年又上升了9個百分點。華為公司投入TUP的金額從2013年的2 500萬元激增至2017年的17億元，其比率也穩(wěn)定在了較高值。

（表略）

由此可知，股權激勵對于公司績效的穩(wěn)定和增長具有積極影響。其在公司初創(chuàng)時期可以看作是員工內(nèi)部集資，這對于公司起始業(yè)績增長具有明顯正相關的作用。而在公司的運營過程中，適時進行股權激勵的實施和改革，是讓公司保持活力和競爭力、不斷發(fā)展的重要工具。

（二）人力資本。華為公司在《華為基本法》中明確列出“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值目標”，而股權激勵所帶來的“財散人聚”的效應顯然就是其重視人力資本的良好回饋。華為公司2017年年報中披露，其創(chuàng)始人任正非持股1.4%，其余全部為普通員工持股，參與人數(shù)為80 818人，占總員工數(shù)的44%。這樣規(guī)模的股權激勵帶來的收益無疑是巨大的，華為公司在2017年營業(yè)收入超過6 000億元，是我國民營公司中史無前例的，而其員工費用達到了1 402.85億元，占比超過收入的20%，人均年薪將近60萬元，其中包括工資、獎金和分紅（包括TUP升值）。由于2017年華為公司共分紅168億元，人均20萬元，所以在其年薪組成中有超過三分之一為股權激勵制度貢獻的。具體見表2。（表略）

從表2可以看出，華為公司的虛擬股一直在有效地發(fā)揮著其分紅的作用，收益率十分可觀。如此高的分紅，配合著華為公司一直秉持的高效培訓體系與管理體系，真正起到了激勵作用，讓表面上的“散財”換來的實際是人力資本的增值和公司利潤的上漲、價值的增加。人力資本的增值體現(xiàn)在新晉員工不斷提升、核心員工流失率低、老員工盡職盡責上，將公司的長遠發(fā)展與員工的個人貢獻和發(fā)展有機地結合在了一起。華為公司在甄選、培養(yǎng)和維持人才方面，以高額分紅為吸引和激勵，真正做到了讓他們選擇華為、留在華為、提升華為。華為公司員工人均營業(yè)收入高達290萬元，為公司的前進和發(fā)展帶來了源源不斷的動力。

（三）研發(fā)與創(chuàng)新。華為公司在專利方面頗有建樹，且90%以上均為發(fā)明型創(chuàng)新。從表3可以看出，華為公司近年的專利申請量和授權量幾乎都保持著兩位數(shù)的增長率，授權量的增長率維持在20%左右，不僅在業(yè)內(nèi)，甚至在國內(nèi)都拔得頭籌。（表略）

華為公司堅持將10%以上的收入投入研發(fā)領域，遠超行業(yè)標準（在企業(yè)績效評價標準值中，同行業(yè)平均值為5%，優(yōu)秀值為8.5%）。截至2017年年底，華為公司共有8萬人從事研發(fā)工作，占比高達45%，正是有這樣高密度的技術人員，才產(chǎn)出了如此卓越的科研成果。而研發(fā)創(chuàng)新依靠的不是單純的勞動力投入，也不是高壓工作下的高效率，而是給研發(fā)人員提供的濃厚的學習氛圍和良好的激勵制度，這一切都與股權激勵的貢獻息息相關。高紅利吸引著技術人員的加入，而“奮斗者”的評判和配股政策又激勵著技術人員不斷創(chuàng)新，配合著華為公司的人才培養(yǎng)機制（“未來種子”項目、ICT培訓等），讓華為公司最終在研發(fā)方面成為了業(yè)界楷模。 詳見表4。（表略）

由此可知，股權激勵對于公司的研發(fā)創(chuàng)新能力有著積極的影響，這體現(xiàn)在它配合著公司的人才培養(yǎng)機制，激勵了技術人員持續(xù)發(fā)揮鉆研精神，從而取得卓越的研發(fā)成果。

四、研究結論

通過以上分析研究可以發(fā)現(xiàn)，華為公司的股權激勵無疑是相當成功的，甚至可以說是其制勝的關鍵因素之一，這也得益于其審時度勢地分析市場走勢和自身境況、努力抓住內(nèi)外機遇。華為公司主要運用的是股權激勵中的員工持股計劃、虛擬股票、股票期權與限制性股票的某一個或某一些的組合，并配合著公司其他制度而實施，大膽又謹慎地進行創(chuàng)新。

本文研究結論為：股權激勵有利于公司績效的穩(wěn)定和增長，有利于人力資本的不斷增值和人才的保留，有利于公司研發(fā)創(chuàng)新能力的加強。但是同時，也必須根據(jù)公司的實際情況和市場走勢進行股權激勵制度的選擇、修改和創(chuàng)新，只有這樣，才能真正地發(fā)揮它的積極作用。X

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