淺析企業(yè)的組織架構(gòu)

摘? 要:? 企業(yè)的組織架構(gòu)是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)，不僅可以明確上下級(jí)的歸屬關(guān)系，避免多頭管理造成的責(zé)權(quán)利不明確、部門之間相互推諉，而且可以夯實(shí)業(yè)務(wù)工作體系、薪酬績(jī)效體系和員工晉職晉級(jí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞:? 組織架構(gòu)；組織形式；管理層級(jí)

企業(yè)的組織架構(gòu)是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以制度流程為支撐、以管控系統(tǒng)為保障、實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動(dòng)條件，規(guī)定其活動(dòng)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的、科學(xué)的管理體系。通過學(xué)習(xí)思考與多年管理實(shí)踐，形成幾點(diǎn)膚淺的認(rèn)識(shí)。

一、充分認(rèn)識(shí)企業(yè)組織架構(gòu)的重要性

大國(guó)家，小企業(yè)是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)管理者是造鐘，還是報(bào)時(shí)？為什么中國(guó)企業(yè)既難做強(qiáng)做優(yōu)做大，更難做長(zhǎng)久？就是因?yàn)檫^去依靠的是能人運(yùn)作。

過去我們常講，火車跑得快，全靠車頭帶。結(jié)果中國(guó)傳統(tǒng)的火車經(jīng)過5次提速，最快也只能跑到120km/h。作為企業(yè)管理者，就是這個(gè)傳統(tǒng)的火車頭，所有都要依靠火車頭這個(gè)能人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，也就無(wú)法批量化地培養(yǎng)出人才來(lái)。而今天的動(dòng)車速度可以超過300 km/h，動(dòng)車是分散型動(dòng)力列車的簡(jiǎn)稱，每一節(jié)車廂都有一組動(dòng)力，所以，今天的火車再也不是單純依靠火車頭來(lái)帶，而是依靠動(dòng)力組來(lái)驅(qū)動(dòng)。

也就是說，中國(guó)企業(yè)要做強(qiáng)做優(yōu)做大做長(zhǎng)久，必須擺脫對(duì)能人的依賴，把一個(gè)能人做的事，分解到N個(gè)人身上，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程來(lái)做事，讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都學(xué)會(huì)權(quán)力下放，責(zé)任下沉，自我管理。只有這樣，才能真正批量化地產(chǎn)出人才，也只有這樣，才能真正提高效率。

人是流程和組織架構(gòu)下的產(chǎn)物，如何依靠流程和組織架構(gòu)打造團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)企業(yè)必須思考的問題。組織架構(gòu)是企業(yè)頂層戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的布局圖，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者都是先從畫組織架構(gòu)圖開始。這是因?yàn)椋瑳]有組織架構(gòu)的企業(yè)將是一盤散沙，組織架構(gòu)不合理會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的徹底失敗。

二、企業(yè)常見的組織形式

企業(yè)常見的組織形式包括：有限責(zé)任公司制、分公司制、子公司制、事業(yè)部制、連鎖制，等等，其具體特征如下：

1.有限責(zé)任公司制

有限責(zé)任公司由符合法律規(guī)定的股東出資組建，其股東為2—50人之間，是每個(gè)股東以其所認(rèn)繳出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任、公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。有限責(zé)任公司包括國(guó)有獨(dú)資公司以及其它有限責(zé)任公司。

2.分公司制

分公司是公司在其住所以外設(shè)立的以自己的名義從事活動(dòng)的機(jī)構(gòu)，是總公司管轄的分支機(jī)構(gòu)。分公司不具有企業(yè)法人資格，其民事責(zé)任由總公司承擔(dān)。分公司雖有公司字樣，但并非真正意義上的公司，無(wú)自己的章程，公司名稱是在總公司名稱后加上分公司字樣即可。

3.子公司制

子公司是指一定比例以上的股份被另一公司持有或通過協(xié)議方式受到另一公司實(shí)際控制的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的資產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，以自己的名義開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從事各類民事活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來(lái)的一切后果和責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍由母公司決定。

4.事業(yè)部制

事業(yè)部是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或者客戶為依據(jù)，將相關(guān)的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部的劃分方式為：按照產(chǎn)品劃分、按照客戶類型劃分。

5.連鎖制

連鎖制是指經(jīng)營(yíng)同類商品或者服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成的一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃中進(jìn)行專業(yè)分工，并在分工的基礎(chǔ)上采用集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在連鎖制的經(jīng)營(yíng)中，必須是統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一的人才配置，統(tǒng)一的制度管理和統(tǒng)一的文化理念。連鎖的本質(zhì)就是要做到100%的復(fù)制。

三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括：直線型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型等四大類，其具體優(yōu)缺點(diǎn)如下：

1.直線型組織結(jié)構(gòu)：主要用于勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度較高、規(guī)模較小的企業(yè)。特點(diǎn)是權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。

2.職能型組織結(jié)構(gòu)：主要用于勞動(dòng)密集的大中型企業(yè)。特點(diǎn)也是權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。但企業(yè)已形成多個(gè)職能部門，且能各司其職。

3.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：主要用于規(guī)?；⒍嘣?jīng)營(yíng)的企業(yè)，集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。特點(diǎn)是權(quán)力分配科學(xué)，權(quán)責(zé)界定明確，考核指標(biāo)多元化，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)多樣化。

4.矩陣型組織結(jié)構(gòu)：主要用于技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大的企業(yè)，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，加強(qiáng)了組織的機(jī)動(dòng)性，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。特點(diǎn)是集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，對(duì)員工素質(zhì)要求較高。

四、企業(yè)采用的管理層級(jí)

企業(yè)采用的管理層級(jí)可分為高管級(jí)、總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)、專員級(jí)和見習(xí)級(jí)等六個(gè)級(jí)別，具體分類如下：

高管級(jí)：參與企業(yè)戰(zhàn)略制定和決策的副總級(jí)以上人員。

總監(jiān)級(jí)：各中心負(fù)責(zé)人，大多負(fù)責(zé)某一個(gè)業(yè)務(wù)單元。

經(jīng)理級(jí)：企業(yè)的中層干部，部門負(fù)責(zé)人。

主管級(jí)：基層管理人員。

專員級(jí)：基層員工。

見習(xí)級(jí)：見習(xí)員工。

在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)盡量減少管理層級(jí)，層級(jí)越高、職數(shù)越少。

五、組織架構(gòu)的具體操作步驟

1.設(shè)計(jì)企業(yè)頂層組織架構(gòu)。

2.確定組織導(dǎo)向，包括營(yíng)銷導(dǎo)向型、生產(chǎn)導(dǎo)向型和技術(shù)導(dǎo)向型。

3.設(shè)計(jì)營(yíng)銷單元組織架構(gòu)，包括：銷售（直營(yíng)）、渠道（加盟）、客服（老客戶增值）。

4.設(shè)計(jì)職能單元組織架構(gòu)圖，包括：辦公室、行政、人事、財(cái)務(wù)、后勤、保安等。

5.設(shè)計(jì)支持單元組織架構(gòu)圖，包括：研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等。

6.設(shè)計(jì)各單元內(nèi)部組織架構(gòu)。

一個(gè)好的組織架構(gòu)，應(yīng)有以下三個(gè)特征：一是每個(gè)崗位責(zé)任清晰，二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程全打通，三是人均創(chuàng)值、人均業(yè)績(jī)較高。

六、準(zhǔn)確把握企業(yè)組織架構(gòu)中的部分關(guān)系

1.發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模和組織架構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)所處發(fā)展階段不同，擁有發(fā)展規(guī)模不同，其組織架構(gòu)自然不同，應(yīng)當(dāng)按照效率優(yōu)先、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)的原則，完善企業(yè)頂層組織架構(gòu)，調(diào)整各單元組織架構(gòu)。

2.董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的關(guān)系。董事長(zhǎng)是經(jīng)營(yíng)方，總經(jīng)理是執(zhí)行方。總經(jīng)理對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略決策，總經(jīng)理可由股東本人出任，也可由董事會(huì)聘任職業(yè)經(jīng)理人。若為集團(tuán)公司，則業(yè)務(wù)執(zhí)行最高負(fù)責(zé)人稱總裁；若為單體公司，則稱總經(jīng)理。

3.董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的關(guān)系。董事會(huì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策，監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和決策中的問題向董事會(huì)提出要求，并要求董事會(huì)提交報(bào)告，進(jìn)行審查。

4.財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理的關(guān)系。財(cái)務(wù)部對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，由總經(jīng)理管理。

5.客服部和銷售部的關(guān)系。不能由一條線掌握客戶資料，客服部負(fù)責(zé)對(duì)老客戶進(jìn)行維護(hù)和增值服務(wù)，銷售部負(fù)責(zé)拓展新客戶。

6.會(huì)計(jì)和出納的關(guān)系。不能由一個(gè)人同時(shí)兼任，會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)賬務(wù)，出納負(fù)責(zé)資金。

7.人事和行政的關(guān)系。人事做人才增值，屬戰(zhàn)略型工作；行政做日常管理，屬事務(wù)型工作。

科學(xué)合理設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)，不僅可以明確上下級(jí)的歸屬關(guān)系，避免多頭管理造成的責(zé)權(quán)利不明確、部門之間相互推諉，而且可以夯實(shí)業(yè)務(wù)工作體系、薪酬績(jī)效體系和員工晉職晉級(jí)的基礎(chǔ)。

作者簡(jiǎn)介：何信文，男，湖北潛江人，1965年2月出生。1986年7月畢業(yè)于華中科技大學(xué)電氣自動(dòng)化專業(yè)。研究員，副總。系中國(guó)造船工程學(xué)會(huì)會(huì)員、中國(guó)海洋學(xué)會(huì)會(huì)員、中國(guó)數(shù)學(xué)會(huì)會(huì)員。長(zhǎng)期在中船重工第七一〇研究所從事海洋裝備研究與開發(fā)，以及人力資源管理、法務(wù)管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等工作。曾借調(diào)原國(guó)防科工委工作，掛職中船重工集團(tuán)總部。獲國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)等7項(xiàng)科研成果獎(jiǎng)，獲專利授權(quán)近10項(xiàng)，發(fā)表科技論文、管理論文100余篇。

通信地址：湖北省宜昌市勝利三路58號(hào)，郵編：443003。