劉佳

[摘 要]作為一種新興的管理模式，多項目管理本身是充分圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來針對諸多項目開展協(xié)調(diào)，以此來針對項目相關(guān)的內(nèi)容進行系統(tǒng)的優(yōu)化調(diào)整，從而有效提升項目管理的效率與質(zhì)量。文章主要圍繞產(chǎn)品研制，深入分析多項目協(xié)同管理模式現(xiàn)狀，并基于現(xiàn)狀提出幾點多項目協(xié)同管理模型及實現(xiàn)方案，僅供參考與借鑒。

[關(guān)鍵詞]多項目 協(xié)同管理 模型 實現(xiàn)

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)志碼：A

隨著全球經(jīng)濟一體化步伐的加快，行業(yè)競爭逐漸趨于白熱化。在激烈的競爭下，各個企業(yè)承接的項目數(shù)量持續(xù)增長，且規(guī)模也在不斷拓展，傳統(tǒng)的單一項目管理模式顯然已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。大量的研究證實，項目盡管存在一次性的特征，然而項目本身也是層出不窮的，同時各個項目之間存在若干交際，導(dǎo)致管理的難度進一步增大。上述背景下，多項目協(xié)同管理模式開始得以廣泛推廣，其能夠有效解決傳統(tǒng)單一項目管理模式存在的問題，針對項目管理諸多環(huán)節(jié)進行全面的優(yōu)化，基于協(xié)同管理提升整體的效率、質(zhì)量。因此，如何開展多項目協(xié)同管理就成為各個企業(yè)急需解決的重要課題。

一、多項目協(xié)同管理現(xiàn)狀分析

（一）管理理念與組織形式滯后

從當(dāng)前企業(yè)多項目協(xié)同管理實際情況來看，組織架構(gòu)仍舊是使用傳統(tǒng)單一項目管理模式的職能制模式。這就導(dǎo)致管理理念、組織形式存在一定程度的滯后性，各個項目對應(yīng)的團隊均將自身工作集中在自己的團隊目標(biāo)，并沒有考慮多項目協(xié)同管理的整體目標(biāo)。

（二）產(chǎn)品研制與資源管理風(fēng)險突出

對于產(chǎn)品研發(fā)項目組織系統(tǒng)的構(gòu)建來說，其不但需要針對內(nèi)部資源進行有效的整合，同時還需要跨部門開展資源整合。但各個企業(yè)在多項目協(xié)同管理的進程中，跨部門資源整合情況不夠理想，導(dǎo)致各個項目在經(jīng)費、技術(shù)、進度方面的協(xié)調(diào)較為困難，各個團隊會在資源爭奪方面浪費大量的精力，導(dǎo)致產(chǎn)品研制、資源管理方面面臨巨大的風(fēng)險。

（三）任務(wù)量與時間進度矛盾凸顯

多項目協(xié)同管理過程中，諸多企業(yè)片面趕時間、趕任務(wù)，質(zhì)量方面極為容易被忽視。再加上多項目協(xié)同管理進程中存在諸多不確定因素，使得時間進度、任務(wù)量方面存在巨大的矛盾。

（四）綜合信息化管理技術(shù)較低

Microsoft office project作為傳統(tǒng)項目管理使用的軟件，其在多項目協(xié)同管理方面的適用情況不夠理想，正是因為綜合信息化管理技術(shù)研發(fā)受到制約，導(dǎo)致整體效率、質(zhì)量受到不同程度的影響。

二、多項目協(xié)同管理模型

（一）多項目協(xié)同模型

1.多項目協(xié)同功能模塊

多項目協(xié)同本身是針對企業(yè)項目管理進程中各種基本活動實施協(xié)同管理，即上述維度存在的協(xié)同集中在項目實施進程種，通過各個基本活動對應(yīng)的功能，形成企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動。

2.多項目協(xié)同范式模塊

從多項目相同管理來看，對應(yīng)的多項目協(xié)同的范式模塊包含下面幾點。

（1）項目與戰(zhàn)略之間的協(xié)同。選擇的項目必須保障項目最終結(jié)果能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，即項目完成之后，能夠讓企業(yè)戰(zhàn)略進入全新的臨界點，在不斷完成項目的過程中，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）項目與項目之間的協(xié)同。正如上文所述，企業(yè)涉及的各個項目之間并非完全隔絕，當(dāng)中存在諸多能夠協(xié)同的部分，而這些需要針對相應(yīng)的功能實施有效的分解，才能夠保障多項目協(xié)同管理的開展。

（3）企業(yè)內(nèi)部項目與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)項目的協(xié)同。基于企業(yè)內(nèi)部項目系統(tǒng)進行分析，其本身存在開放性的特征，其能夠從外部尋找對應(yīng)的關(guān)聯(lián)項目，在協(xié)同管理的過程中，推動項目的有序開展。

基于范式選擇，企業(yè)多項目協(xié)同能夠針對相關(guān)的對象、主體開展選擇工作，產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系差異化的對象。協(xié)同關(guān)系的應(yīng)用，無論是對企業(yè)戰(zhàn)略與項目來說，還是對內(nèi)部項目與外部項目而言，均能夠發(fā)揮有效的作用。與此同時，協(xié)同過程中涉及的各種行為、環(huán)節(jié)，均是多項目協(xié)同管理操作的著手點，企業(yè)必須要高度重視。對于多項目協(xié)同管理，企業(yè)能夠利用上述模型實施解釋，同時該模型基本可以將企業(yè)相關(guān)的協(xié)同行為完全覆蓋。

（二）多項目協(xié)同效應(yīng)分析

1.實現(xiàn)成本控制

基于多項目協(xié)同管理，能夠?qū)我豁椖哭D(zhuǎn)變?yōu)樽酉到y(tǒng)，各個子系統(tǒng)之間進行相互作用，產(chǎn)生的系統(tǒng)具有更高的層次性，且相應(yīng)的要素能夠進行有效的流動，達成專業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟以及范圍經(jīng)濟的目標(biāo)，保障成本的有效控制。

2.提升整體價值

在多項目協(xié)同管理的過程中，會生成協(xié)同價值。顯然，因為多項目協(xié)同管理，其能夠針對各個單一項目價值進行優(yōu)化，最終產(chǎn)生的協(xié)同價值必然會高于傳統(tǒng)各個單一項目的價值之和，實現(xiàn)整體價值的全面提升。

三、多項目協(xié)同管理的實現(xiàn)

（一）多項目實現(xiàn)的基礎(chǔ)工作

基于多項目協(xié)同管理要求，必然需要針對項目實施系統(tǒng)的研究，才能夠針對項目生命周期當(dāng)中的各種功能進行準(zhǔn)確的識別。因為項目本身是圍繞特定服務(wù)、產(chǎn)品而出現(xiàn)的，所以直面交付成果的工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）能夠有效發(fā)揮功能，其屬于整體目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

應(yīng)用WBS不僅能夠為多項目之間協(xié)同工作奠定良好的基礎(chǔ)，同時也能夠為后期協(xié)同控制提供有效的支持。具體來說，其主要包含進度安排、時間周期設(shè)計、費用估算及控制、項目產(chǎn)品規(guī)格及質(zhì)量設(shè)計、項目組織定義、工作范圍定義，等等。基于上述內(nèi)容進行分析，WBS可以被視作多項目協(xié)同管理的骨架。

除此之外，圍繞WBS開展多項目協(xié)同管理，其還存在部分衍生內(nèi)容，包括資源分解結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)以及組織分解結(jié)構(gòu)等。上述衍生內(nèi)容能夠針對項目生命周期涉及的相應(yīng)功能進行更為準(zhǔn)確的識別，進一步保障多項目協(xié)同管理目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。

（二）多項目協(xié)同的實現(xiàn)方法

1.基于流動性的協(xié)同實現(xiàn)

對于單體項目管理來說，其對資源方面的使用屬于排他式的獨占；對于多項目協(xié)同管理而言，各個單體項目對應(yīng)的資源則需要共建共享。大量的研究與實踐證明，項目推進過程中，對應(yīng)的設(shè)施并非均處在滿負荷的運作狀態(tài)，其必然會引發(fā)無形折扣的現(xiàn)象，導(dǎo)致成本的無故浪費。通過多項目協(xié)同管理，則能夠通過優(yōu)化調(diào)整，減少上述閑置情況。

2.基于相關(guān)性的協(xié)同實現(xiàn)

從相關(guān)性協(xié)同進行分析，其主要包含相同、相似兩種類型，指的是多個項目在職能、工作包以及資源等諸多領(lǐng)域存在相關(guān)性（相同、相似）的集成開展情況。通過相同的集成，能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，通過相似的集成，則能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟，再加上職能相關(guān)性，能夠讓各個子項目之間進行更為密切的交流合作，保障效率的大幅提升。

3.基于互補性的協(xié)同實現(xiàn)

從互補性協(xié)同實際表現(xiàn)來看，子項目本身的差異性，決定了其在資源需求方面存在差異性。通過多項目協(xié)同管理，則可以有效保障個層次資源的有效利用，提升資源整體利用的效率。此外，這種互補性協(xié)同還表現(xiàn)在能力方面的協(xié)同，即項目工作分解結(jié)構(gòu)會轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ靼?，企業(yè)必然會存在比較優(yōu)勢、比較弱勢，多項目協(xié)同管理則能夠針對各個子項目進行有機的協(xié)調(diào)，使得企業(yè)本身能夠充分利用自身的比較優(yōu)勢，對于比較劣勢則利用協(xié)同方式來進行彌補。

（三）多項目協(xié)同實現(xiàn)的步驟

1.任務(wù)對象的整合

任何一個項目都屬于任務(wù)集的構(gòu)成部分，各個任務(wù)集的完成，才能保障項目的順利完成。任務(wù)本身存在對應(yīng)的層次性，且各個層次之間存在密切的聯(lián)系，等到上一層次順利完成，才能夠保障下一層次的開展。通過WBS的應(yīng)用，針對單個項目對應(yīng)的任務(wù)集產(chǎn)生報告，然后把項目作為協(xié)同的多項目系統(tǒng)，使其轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全新的系統(tǒng)，接著根據(jù)對應(yīng)的報告，開展協(xié)同編制工作，讓對應(yīng)的獨立項目任務(wù)集進行有效的整合，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿碌娜蝿?wù)集。各個任務(wù)在集成的進程中，往往會使得對應(yīng)資源分解結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生各種變化。

2.資源對象的識別

針對項目對應(yīng)的資源實施陳列處理，倘若存在遺漏情況，則會導(dǎo)致對應(yīng)的協(xié)同方出現(xiàn)額外的各種情況。項目資源實施陳列，涉及人力資源、材料資源以及設(shè)備資源這幾個方面。上述資源在進行定義的過程中，對應(yīng)的重點也存在明顯的差異性。

3.多項目協(xié)同的調(diào)度

基于多項目協(xié)同方面的有效優(yōu)化，能夠達成協(xié)同方面的高度契合。一般來說，針對多項目協(xié)同方面的優(yōu)化主要涉及兩種情況，即依據(jù)資源調(diào)度任務(wù)、依據(jù)任務(wù)平衡資源[2]。

參考文獻：

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003：66

[2]宋麗紅.軟件組織多項目協(xié)同管理研究[D].天津：天津大學(xué)， 2006.