如何用“薪”助力建筑企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

陳誠

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）10-126-01

摘 要 企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中員工薪酬管理是比較關(guān)鍵的組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)員工的工作積極性和穩(wěn)定性?；诖耍疚闹攸c(diǎn)圍繞著建筑類企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中如何優(yōu)化薪酬管理機(jī)制進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析論述，以求體現(xiàn)較強(qiáng)參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 薪酬管理 績(jī)效考核

薪酬管理制度作為激發(fā)和提高員工工作熱情最有效的手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理中最根本的制度之一。某建筑企業(yè)集團(tuán)于2013年在年度工作報(bào)告中規(guī)劃了未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略。為充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，更好的激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。某建筑企業(yè)在薪酬管理的策略上進(jìn)行了優(yōu)化。經(jīng)過幾年的實(shí)踐，取得了一定的效果。

一、“薪”背景：以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系契合公司改革發(fā)展

某建筑企業(yè)集團(tuán)于2013年發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)文件，指出要建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制，以業(yè)績(jī)定分配的薪酬體系。為此，集團(tuán)總部機(jī)關(guān)啟動(dòng)了薪酬體系改革，建立了以基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資為基本結(jié)構(gòu)的薪酬體系。這次薪酬改革，體現(xiàn)了業(yè)績(jī)導(dǎo)向，同時(shí)也踐行了中央對(duì)國(guó)企分配制度改革的要求。

經(jīng)過五年多的實(shí)踐，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系，有效的支持了公司的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，讓“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的理念深入人心。于此同時(shí)，該集團(tuán)所屬二十幾家子公司看到集團(tuán)總部薪酬帶來的效果，開始對(duì)標(biāo)總部機(jī)關(guān)薪酬體系，進(jìn)行了改革，也取得了非常明顯的成效，子公司的實(shí)踐證明，總部機(jī)關(guān)的薪酬體系是可以被推廣的。

二、“薪”做法：提高績(jī)效工資比重，績(jī)效分配向績(jī)優(yōu)者傾斜

讓每一個(gè)員工從薪酬的發(fā)放中，切身體會(huì)到“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”，提高員工獲得感，一直是集團(tuán)總部機(jī)關(guān)研究的課題和努力工作的方向。

一是不斷優(yōu)化基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資比例結(jié)構(gòu)，績(jī)效工資在工資中占到了70%。

員工業(yè)績(jī)的高低，用什么來衡量？反映到工資上就是績(jī)效工資的多少。在薪酬制度改革前，總部機(jī)關(guān)員工績(jī)效工資與基礎(chǔ)工資的比例約為3：7，績(jī)效工資在整個(gè)工資中所占的比例過小，無法體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向。為了改變這種情況，集團(tuán)總部機(jī)關(guān)一是把績(jī)效工資的“蛋糕”做大，提高績(jī)效工資基數(shù)，將績(jī)效工資與基礎(chǔ)工資的整體比例調(diào)整為6：4；二是把績(jī)效工資的“蛋糕”分好，讓績(jī)效工資總額與部門考核結(jié)果掛鉤，員工績(jī)效工資與個(gè)人考核得分掛鉤，讓績(jī)優(yōu)者多拿；三是在后續(xù)實(shí)踐中，逐步提高績(jī)效工資比重，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資與基礎(chǔ)工資比例為7：3。

二是同層級(jí)收入拉開15%的差距，讓“干得好”與“干得差”不一樣！

該集團(tuán)公司正處于快速發(fā)展時(shí)期，需要大力弘揚(yáng)“企業(yè)家精神”、“勞模精神”、“工匠精神”，需要不斷提高員工工作績(jī)效，創(chuàng)造更多業(yè)績(jī)。在薪酬管理上，讓員工的付出得到應(yīng)有的回報(bào)。五年來，總部集團(tuán)在薪酬管理上做了以下兩個(gè)方面努力：一是打破大鍋飯，不斷加大部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效工資的分配比例，由最開始的20%，逐步增加到現(xiàn)在的60%，二是由從前同層級(jí)績(jī)效工資無差距到最少拉開10%，再到現(xiàn)在要求的15%，讓同層級(jí)收入差距由以前的不足一千元達(dá)到三萬余元。這樣做的目的只有一個(gè)：就是讓業(yè)績(jī)定分配，讓績(jī)優(yōu)者勞有所得。

三、“薪”未來：未來三年戰(zhàn)略要進(jìn)一步完善以基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資為基本結(jié)構(gòu)的薪酬體系

未來三年，集團(tuán)公司發(fā)展將進(jìn)入“新階段”，要實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展戰(zhàn)略，就必須強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，薪酬作為激勵(lì)約束中重要的一環(huán)，也必須跟上公司的戰(zhàn)略步伐，在堅(jiān)持現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

將市場(chǎng)化薪酬發(fā)展成薪酬體系的有效補(bǔ)充。

公司處于跨越式發(fā)展時(shí)時(shí)期，對(duì)高端人才的需要越來越迫切，高端人才不足已經(jīng)成為制約公司快速發(fā)展的瓶頸。要吸引關(guān)鍵崗位的高端人才，就要大膽實(shí)行市場(chǎng)化薪酬。這幾年來，總部機(jī)關(guān)在市場(chǎng)化薪酬上，做了一些探索。例如，通過社會(huì)招聘引進(jìn)了一名某證券公司中層干部，來了后，直接參照市場(chǎng)化薪酬水平，采用協(xié)議制，在薪酬上享受副主任待遇，突破了職務(wù)的限制。未來，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，將用市場(chǎng)化薪酬引進(jìn)更多的高端人才，而市場(chǎng)化薪酬也將成為薪酬體系的有效補(bǔ)充。

利歸一孔，讓更多補(bǔ)貼回歸薪酬本質(zhì)，發(fā)揮激勵(lì)作用。

補(bǔ)貼是對(duì)薪酬的補(bǔ)充。作為薪酬的一部分，必須發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。在以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的觀念引領(lǐng)下，如何讓補(bǔ)貼發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用？集團(tuán)總部在某補(bǔ)貼方案的設(shè)計(jì)上有很好的啟發(fā)。

根據(jù)上級(jí)單位對(duì)公司進(jìn)行檢查，認(rèn)為市內(nèi)交通費(fèi)憑票據(jù)報(bào)銷，進(jìn)職工福利費(fèi)，未納入工資總額這種方式不符合相關(guān)規(guī)定，要求整改。以此，總部機(jī)關(guān)對(duì)公務(wù)交通補(bǔ)貼方案進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)：根據(jù)員工履職情況，對(duì)崗位進(jìn)行分析，根據(jù)員工履職情況，從員工公務(wù)活動(dòng)事由（對(duì)上業(yè)務(wù)、對(duì)下業(yè)務(wù)、對(duì)外業(yè)務(wù)）和公務(wù)活動(dòng)頻次兩個(gè)維度，將各崗位公務(wù)活動(dòng)劃分為A（頻繁）、B（經(jīng)常）、C（偶爾）三類，并考綜合慮崗級(jí)和地區(qū)等因素，確定了分類、分級(jí)、分地區(qū)的公務(wù)交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。

公務(wù)交通補(bǔ)貼解決了工作需要和管理資源浪費(fèi)的問題。同時(shí)也給了我們一個(gè)啟示：補(bǔ)貼的最終目的是要激勵(lì)員工把事情干好，體現(xiàn)的是“工作需要”這個(gè)本質(zhì)，不能讓補(bǔ)貼變相成為一種福利，干多干少一個(gè)樣。要徹底解決工作需要和管理資源浪費(fèi)的問題，最根本的方法就是取消各種補(bǔ)貼，全部納入績(jī)效工資中，利出一孔，讓補(bǔ)貼回歸薪酬的本質(zhì)。

總之，公司的改革發(fā)展，需要薪酬不斷創(chuàng)新、補(bǔ)充、完善，用“薪”助力公司發(fā)展戰(zhàn)略。