王璐

[摘 要] 伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展和進(jìn)步，石油企業(yè)要積極整合經(jīng)營發(fā)展結(jié)構(gòu)，踐行跨文化管理機(jī)制，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部高效的運行機(jī)制，為人力資源管理和開發(fā)提供平臺，建立更高維度的戰(zhàn)略監(jiān)督控制模式，促進(jìn)企業(yè)的全面進(jìn)步。文章分析了石油企業(yè)國際化經(jīng)營中踐行跨文化管理的意義，并對具體的策略予以討論。

[關(guān)鍵詞] 石油企業(yè)；國際化經(jīng)營；跨文化管理；意義；策略

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

對于跨國石油企業(yè)而言，多元化的文化交流和矛盾沖突非常常見，企業(yè)內(nèi)部要踐行多角度分析機(jī)制，有效研究跨文化管理的戰(zhàn)略機(jī)制，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展，有利于踐行經(jīng)濟(jì)效益和管理效益雙贏的目標(biāo)。

一、石油企業(yè)國際化經(jīng)營中踐行跨文化管理的意義

石油企業(yè)國際化經(jīng)營中踐行跨文化管理工作體系內(nèi)，要對內(nèi)部文化摩擦予以關(guān)注，確保相應(yīng)的管理機(jī)制和控制模式能進(jìn)一步促進(jìn)文化的交流和融合，從而滿足取長補(bǔ)短的需求，具有管理和發(fā)展并行的時代必要性[1]。

一方面，有效的跨文化管理機(jī)制就是滿足石油企業(yè)踐行“走出去”戰(zhàn)略目標(biāo)的基石。在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的基礎(chǔ)上，世界各國之間的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來不斷增多，協(xié)作機(jī)制和補(bǔ)充戰(zhàn)略體系為共同發(fā)展提供了動力，我國石油企業(yè)要拓展海外業(yè)務(wù)就要面對更大的經(jīng)濟(jì)壓力，因此，“走出去”是經(jīng)濟(jì)貿(mào)易升級的必經(jīng)之路，只有建立跨文化管理結(jié)構(gòu)，才能在解決文化差異沖突的同時探索屬于我國石油企業(yè)的發(fā)展路徑，消除文化差異造成的桎梏，為企業(yè)健康發(fā)展提供動力。

另一方面，系統(tǒng)化的跨文化管理是推動石油企業(yè)高效經(jīng)營的趨勢，美國管理學(xué)家Peter曾經(jīng)指出，國際企業(yè)經(jīng)營管理就是將政治、文化等方面的多樣性內(nèi)容予以和諧統(tǒng)一控制的過程。也就是說，跨國企業(yè)在實際經(jīng)營過程中，要想減少文化沖突和摩擦產(chǎn)生的管理成本，就要開拓發(fā)展視野，積極建構(gòu)貼合自身文化發(fā)展訴求的管理模式，確保能整合跨文化資源，有效落實跨文化管理的方案?？v觀我國石油國家化經(jīng)營的發(fā)展歷程，整體發(fā)展模式已經(jīng)逐漸向著技術(shù)性服務(wù)、綜合項目開發(fā)的方向發(fā)展，北非、中亞-俄羅斯等戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)的落實充分提高了石油企業(yè)的國際競爭力，隨之而來的就是系統(tǒng)化的管理策略。不僅要從財務(wù)監(jiān)管、制度監(jiān)管以及技術(shù)水平等方面分析經(jīng)營水平，也要深度剖析文化層面的因素，減少沖突和碰撞，從而提升管理的綜合水平[2]。

二、石油企業(yè)國際化經(jīng)營中的跨文化管理策略

在石油企業(yè)國際化經(jīng)營中踐行跨文化管理機(jī)制，要從細(xì)節(jié)出發(fā)，因為跨國經(jīng)營的企業(yè)中員工來自不同的國家或者是地區(qū)，不同的文化背景和認(rèn)知理念使得人們的管理模式、決策核心以及價值觀都存在一定的差異。只有搭建協(xié)調(diào)管理和整合的措施，才能真正提高石油企業(yè)跨文化管理的基本水平。

（一）推行本土化管理方案

在石油企業(yè)國際化經(jīng)營中踐行跨文化管理工作的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要具備一定的包容精神，并且要形成對異地文化的敏感性，尊重文化差異的同時，有效推動文化的融合[3]。因此，管理人員本土化戰(zhàn)略處理機(jī)制是較為有效的方案。特別是對能源企業(yè)而言，本地企業(yè)的資源、規(guī)模以及市場占比往往最大，所以本地經(jīng)營過程中的生產(chǎn)元素、營銷元素以及服務(wù)元素的便捷化程度也最高，而跨國企業(yè)則要多元考量國有化問題、政策傾向問題以及市場準(zhǔn)入機(jī)制合理性等，這對于跨國經(jīng)營而言是巨大的挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略合理性落實本土化管理模式。

第一，要提升石油企業(yè)的國際化形象，結(jié)合發(fā)展要求科學(xué)化的平衡東道國人員比例，確保其能擔(dān)任海外項目的管理人員或者是基層工作人員，促進(jìn)國際合作的達(dá)成，也為長遠(yuǎn)發(fā)展提供保障。值得一提的是，在交流管理的過程中，也能利用轉(zhuǎn)移或者是傳授的方式分享技術(shù)以及管理經(jīng)驗[4]。

第二，要推動人才本土化機(jī)制，維護(hù)國際合作效果。對于油氣資源型企業(yè)而言，直接效益是經(jīng)濟(jì)發(fā)展要素，培養(yǎng)本國人才以及帶動區(qū)域性經(jīng)濟(jì)發(fā)展是間接要素，因此，石油企業(yè)國際化經(jīng)營中要對本土化人才予以關(guān)注，尤其是技能操作以及管理等方面。與此同時，要尊重人才本土化的企業(yè)競爭優(yōu)勢，維護(hù)招投標(biāo)項目、運作管理過程的綜合水平。

（二）促進(jìn)中外文化的融合

要想有效解決文化差異產(chǎn)生的沖突問題和矛盾問題，就要選取合理性的處理控制方式，相關(guān)學(xué)者指出，采取文化支配（“凌駕”型管理模式）、求同存異（折中主義管理模式）、文化融合三種方式都能取得一定的成果，但是最為長久的還是文化的科學(xué)性融合，有效形成穩(wěn)定且和諧的組織文化體系，縮小文化差異產(chǎn)生的影響。

首先，要強(qiáng)化文化溝通，不僅要從語言方式減少誤解，也要利用行為規(guī)范要求等模式強(qiáng)化信息交互的價值，確保能利用任務(wù)單、備忘錄等簡化的模式提高信息傳播的準(zhǔn)確性和時效性。與此同時，要利用研討會提高員工問題的處理能力，確保不同文化體系之間能通過交流互動減少誤會和摩擦。例如，設(shè)立“員工信箱”，鼓勵員工暢所欲言，有效強(qiáng)化溝通和理解。

其次，要共同創(chuàng)建企業(yè)文化。一方面，要積極培育企業(yè)價值觀，在經(jīng)營管理的過程中滲透創(chuàng)新、開拓的思想理念，從而在企業(yè)內(nèi)部形成良好的思想認(rèn)知氛圍。另一方面，要貫徹落實以人為本的經(jīng)營模式，尊重文化差異的同時，充分利用文化差異實現(xiàn)人才管理的多元化發(fā)展，利用民主管理等方式打造和諧的企業(yè)內(nèi)部管理氛圍。

最后，要借助靈活的管理機(jī)制和管理方案構(gòu)建更加和諧健康的“油地關(guān)系”，相關(guān)管理團(tuán)隊要提升語言交流能力，并且進(jìn)一步強(qiáng)化法律法規(guī)的學(xué)習(xí)效果，提高員工的法律意識，從而深入了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，共建平穩(wěn)的工作環(huán)境。并且，要提高工作人員的環(huán)保意識，落實HSE管理體系，在維護(hù)生態(tài)友好的基礎(chǔ)上降低鉆井施工造成的影響，促進(jìn)油地共建共贏的實現(xiàn)。

（三）優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制

在石油公司跨文化管理工作中，系統(tǒng)化的人才監(jiān)督管理機(jī)制也是非常關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)，要充分重視人才資源的價值，拓展海外市場就需要開發(fā)國際化人才團(tuán)隊，保證智力支撐的最優(yōu)化。

第一，落實合理性的人才選拔機(jī)制，要秉持國際化經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則完善人才選擇體系，聘用境外公司經(jīng)理等了解資金運作流程的高素質(zhì)管理人才，也要滿足跨國企業(yè)對復(fù)合型人才的需求，落實專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊的組建工作。在層層篩選的基礎(chǔ)上確保公平公正，真正組建能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的專業(yè)管理團(tuán)隊。

第二，要建立健全完整的行業(yè)綠色通道，確保能實現(xiàn)無障礙的人才選拔管理，結(jié)合人力資源管理要求，對物質(zhì)追求、文化追求以及精神文明追求等予以統(tǒng)籌性的處理。需要注意的是，在實際工作中要制定人才和企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)機(jī)制，保證關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的基礎(chǔ)上減少短期人才合作造成的資源流失。

第三，要積極完善培養(yǎng)機(jī)制，確保能提高戰(zhàn)略性人才的綜合素養(yǎng)，選派相應(yīng)的工作人員參與高素質(zhì)培訓(xùn)，并且進(jìn)行二次分享，有效強(qiáng)化高層管理人員的綜合實力，培養(yǎng)前瞻眼光。并且，要培養(yǎng)公關(guān)型人才，強(qiáng)化溝通效率的同時，為復(fù)合型管理工作的全面落實奠定堅實基礎(chǔ)。需要注意的是，在培訓(xùn)工作中，不僅要對雙方民族文化知識進(jìn)行培訓(xùn)，也要強(qiáng)化人力資源對文化的敏感性和適應(yīng)性，利用沖突處理能力培訓(xùn)和語言培訓(xùn)等多方面培訓(xùn)機(jī)制打造完整的培訓(xùn)體系。

第四，要積極完善發(fā)展平臺的搭建，確保人盡其才、才盡其用，發(fā)揮國際化人才的綜合價值，并且要整合人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理性鼓勵國際化人才實現(xiàn)個人目標(biāo)，為個人升值以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展共贏提供保障。

三、結(jié)語

總而言之，在石油公司跨文化管理工作體系內(nèi)，要借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，有效落實共同管理文化理論以及整合同化理論等內(nèi)容，全面分析文化差異的同時，確保能對目標(biāo)市場予以系統(tǒng)化的判斷，從而強(qiáng)化文化的融合，利用靈活多樣的管理方案實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和管理效益的共贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]王學(xué)敏.石油公司跨文化人力資源管理研究[J].中國科技投資，2019（28）：182.

[2]李樹峰，徐啟東，孟慶兵.跨國石油公司企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題與對策[J].中國石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2019，35（2）：17-21.？

[3]SYZDYKOVA？INDIRA？英迪拉.中國企業(yè)跨文化管理的案例分析——基于中國石油天然氣公司在哈薩克斯坦的實踐[D].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2018.

[4]王桂榮，趙敏，蘇鵬，等.我國石油企業(yè)海外項目跨文化管理的思考[J].項目管理技術(shù)，2018（9）：60-63.